项目管理方案规范及流程纲要大纲.docx

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项目管理方案规范及流程纲要大纲

项目管理规范及流程

V1.0版

一、立项管理································

1

、立项标准、级别区分和管理..............................................

2

、立项管理流程..........................................................

2

、立项建议规程..........................................................

3

、立项评审规程..........................................................

4

、项目筹办规程..........................................................

5

、要点活动、工作成就及责任人............................................

二、项目规划与监控·····························

1

、项目规划与监控流程....................................................

2

、项目规划规程..........................................................

3

、项目计划追踪规程......................................................

4

、偏差控制规程..........................................................

5

、要点活动、工作成就及责任人............................................

三、风险追踪与更改控制···························

1

、风险追踪与更改控制流程................................................

2

、风险追踪规程..........................................................

3

、更改控制规程..........................................................

4

、要点活动、工作成就及责任人............................................

四、结项管理································

1

、结项流程..............................................................

2

、申请结项规程..........................................................

3

、结项评估规程..........................................................

4

、封闭项目规程..........................................................

5

、要点活动、工作成就及责任人............................................

一、立项管理

1、立项

由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等有关人员组建暂时项目小组，项目结束后项目组自动解散。

2、立项管理流程

立项流程图

输入

产品人员

评审机构

输出

开始

议

建

项

立

1、《产品方案》

2、《产品原型》

3、《立项建议书》

4、《产品UI设计》

5、《产点评审报告》

6、《立项申请书》

审

评

项

立

（公司领导、产创部、其余部门）

产品构想和调研

否

产品可行性剖析否

立项申请否

立项评审

是能否经过否能否放弃

拟订产品计划产品计划审批

否能否经过

是

达成产品需求文档

1、《产品方案》

2、《产品原型》

3、《立项建议书》

4、《产品UI设计》

5、《产点评审报告》

6、《立项申请书》

1、《立项评审报告》

1、《产品计划》

2、《产品需求说明书》

3、《项目任务书》

PRD

产品需求文档评审

是

备

筹

目

项

2、立项建议规程

否能否经过

是

项目启动会

图1立项管理流程

结束

依据《产品方案》，进行产品立项剖析，确立能够为公司带来利益的产品，并制

目的

作《产品原型》、产品UI设计，编写《立项建议书》申请立项。

角色与职责产品人员

启动准则评审机构已经建立

输入与产品有关的任何信息及资料

【Step1】产品构想和调研

由产品人员（经理）进行产品构想和调研，确立产品的定位、功能、客户集体，认识市场状况，进行同类产品检查和竞争敌手检查，为产品可行性剖析供给充足的、有价值的信息，并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。

【Step2】产品可行性剖析

产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-利润剖析、

主要步骤

SWOT剖析方面进行论证，供给充足的、有价值的信息，并完美《产品方案》，

增添可行性剖析内容。

【Step3】立项建议

由产品人员（经理）依据完好的《产品方案》，撰写《立项建议书》，要点论述

产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估量，开发计划以及

营销计划，并给出清楚的结论，便于评审机构决策。

输出《产品方案》、《立项建议书》

产品人员撰写并完美了《产品方案》、《立项建议书》，并达成了内审审察（除去

结束准则

拼写、排版等错误）

表1立项建议规程

3、立项评审规程

依据产品人员（经理）提交的《产品方案》、《产品原型》及《立项建议书》，进

行产品立项评审，赞同能够为公司带来利益的立项建议。

反之，拒绝不可以给企

目的

业带来利益的立项建议。

将人力资源、资本、时间投入到有价值的产品上，避

免人力、物力、财力、时间的浪费。

立项评审属于决策行为。

评审机构负责人组织评审。

评审依据少量听从多半的原则投票表决能否同

意立项；

角色与职责评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》；

产品人员陈说《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；

评审机构决策后，公司领导做最后审批（公司领导有一票决定权或反对权）；

启动准则产品人员已提交申请立项资料

输入《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》

【Step1】准备

评审机构负责人确立评审会议的时间、地址、设施和参加会议人员名单，

并通知全部有关人员；

评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给全部评

审人员，各评审人员一定在评审会议以前阅读完上述资料；

【Step2】举行评审会议

评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、要点、原则、时间限制等；

主要步骤产品人员陈说《立项建议书》的主要内容；

辩论。

评审人员发问，产品人员解答，两方应付有争议的内容达成一致谢

见；

记录人员记录辩论过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；

评估。

评审人员依据“立项评审检查表”对该产品进行评估；

得出结论。

评审机构给出评审结论和建议。

【Step3】公司领导终审

公司领导在《立项评审报告》中签注最后审批结论和建议。

输出《立项评审报告》

结束准则评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和建议

表2立项评审规程

4、项目筹办规程

目的达成《产品需求文档》，委任项目经理、下达任务书、召开项目启动会。

产品人员达成《产品计划》、《产品需求文档》；

角色与职责产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审；

开发部经理组织召开项目启动会，委任项目经理，并下达《项目任务书》；

启动准则已赞同立项

输入赞同后的《立项建议书》

【Step1】达成《产品需求文档》

产品人员依据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》；

【Step2】举行评审会议

产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；

产品人员陈说评审文档；

辩论。

评审人员发问，产品人员解答，两方应付有争议的内容达成一致谢

见；

主要步骤

记录人员记录辩论过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；

评审机构给出改正建议。

改正后再次评审，如无改正建议，提交公司领导

终审；

【Step3】公司领导终审

公司领导给出最后审批结论和建议。

【Step3】项目启动会

技术总监、产创部经理召开项目启动会，委任项目经理，下达项目任务书；

输出《产品需求文档》、《项目任务书》

结束准则《项目任务书》已下达

表3项目筹办规程

5、要点活动、工作成就及责任人

要点活动

主要工作成就

责任人

产品构想和调研

《产品方案》

产品人员

产品可行性剖析

《产品计划》

立项建议

《立项建议书》

产品人员

《立项评审检查表》

评审机构

立项评审

《立项评审报告》

评审机构

《项目任务书》

评审机构

拟订产品需求说明

《产品需求文档》

产品人员

书

表4要点活动、工作成就及责任人

二、项目规划与监控

1、项目规划与监控流程

图2项目规划与监控流程

2、项目规划规程

对本项目的人力资源、任务进度、花费、设施资源等做出适合的安排，拟订出

目的一些计划（包含宏观的和细节的），使大家依据计划行事，最后顺利地达到预约

的目标。

角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同达成

启动准则立项评审经过，已赞同立项

输入《产品需求文档》

主要步骤【Step1】拟订项目计划

确立目标和范围：

第一确立本项目的目标与工作范围。

目标一定是“可实

现的”和“可考证的”。

工作范围包含“做什么”和“不做什么”。

确立过程模型：

依据项目特点，确立过程模型，以及过程模型中采纳的方

法与工具。

拟订人力资源计划：

拟订本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分派

角色（一个人能够兼多个角色）。

拟订软硬件资源计划：

剖析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬

件资源，拟订软硬件资源计划。

拟订财务计划：

计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，

拟订项目估量表。

拟订进度计划：

分派任务并拟订进度表，建议采纳MicrosoftProject制

作Gantt图。

拟订部下计划：

拟订本项目计划的部下计划，包含配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。

【Step2】项目计划审批

申请审批：

项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审察。

申请书能够采纳电子邮件或书面报告等形式。

审批与修正：

开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监依据“项目

计划检查表”仔细审察《项目计划》，审察通事后报公司领导赞同。

假如《项目计划》有不合理之处，项目经理应依据开发部经理和产品总监的建议及

时修正《项目计划》。

赞同奏效：

公司领导署名赞同后，该《项目计划》正式奏效，今后项目组不可以任意改正《项目计划》。

项目计划追踪：

赞同奏效的项目计划由项目经理进行追踪。

输出《项目计划》、《项目计划评审报告》

结束准则公司领导署名赞同了《项目计划》

表5项目规划规程

3、项目计划追踪规程

将项目实质进展状况与项目计划进行对照，假如发现某些要素（如人力资源、

目的

任务进度、花费、设施等）的偏差比较大，那么实时剖析原由，给出纠正举措。

角色与职责

部门经理和项目经理追踪项目的实行

项目成员辅助项目经理收集有关数据

启动准则

《项目计划》已赞同

输入

《项目计划》

【Step1】任务追踪

部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）追踪每个重要的任务，将采

集的数据保留在《项目进度管控表》中。

主要步骤

【Step2】工作成就及规模追踪

部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）追踪工作成就及规模，将跟

踪结果用《项目进展报告》表现。

输出

《项目进度管控表》、《项目进展报告》

任务追踪、工作成就追踪所产生的数据已经保留在《项目进展报告》

、《项目进

结束准则

度管控表》中。

表6项目计划追踪规程

4、偏差控制规程

对照“项目实质进展”和“项目计划”，剖析偏差，假如发现项目实质进展显着

目的

偏离计划，则实时采纳纠正举措。

角色与职责项目经理剖析偏差，采纳纠正举措

启动准则

输入

主要步骤

输出

结束准则

周期性地追踪进度、工作量、工作成就等，实时认识项目的实质进展状况

《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》

【Step1】找出显着偏差

部门经理和项目经理依据任务追踪、花费追踪、工作成就追踪所产生的数

据，对照“项目实质进展”与“项目计划”，找出显着偏差项（比如进度或花费偏差大于20％）。

【Step2】剖析原由

部门经理和项目经理剖析产生显着偏差的原由，以便采纳正确的纠正举措。

【Step3】给出纠正偏差的举措

部门经理和项目经理给出纠正显着偏差的举措：

假如偏差主假如因为《项目计划》不合理致使的，则要更改项目计划；假如《项目计划》自己是合理的，偏差主假如因为项目成员在履行时产生的，那么要求项目成员填补偏差，防止本来合理的计划在实行时落空；

【Step4】追踪纠正偏差的过程

部门经理和项目经理追踪纠正偏差的过程，直到该偏差被除去为止。

《项目偏差控制报告》

已发现的显着偏差被除去

表7偏差控制规程

5、要点活动、工作成就及责任人

要点活动

主要工作成就

责任人

拟订项目计划

《项目计划》

项目经理

项目计划评审

《项目计划》

评审机构

《项目计划评审报告》

项目计划追踪

《项目进度管控表》

项目经理、部门经理

偏差控制《项目偏差控制报告》项目经理

项目进展报告《项目进展报告》项目经理

表9要点活动、工作成就及责任人

三、风险追踪与更改控制

1、风险追踪与更改控制流程

图3风险追踪与更改控制流程

2、风险追踪规程

在风险产生危害以前辨别它们，实时除去或削弱风险，减少或除去对项目的负

目的

面影响。

角色与职责

开发部经理和项目经理负责风险管理。

项目成员辅助项目经理办理风险。

启动准则

《项目计划》已经拟订，项目研发已经开始

《项目计划》；

输入

项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》

、《项目偏差控制报告》和

《项目进展报告》等。

【Step1】风险辨别

开发部经理和项目经理依据“风险检查表”，按期（比如每周一次）辨别本

项目的风险。

主要步骤【Step2】风险剖析

开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性微风险系数，并按

照风险系数从高到低的次序摆列风险。

【Step3】风险办理

关于风险系数超出“允许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应该

给出风险减缓举措，并指定责任人。

风险系数越高，越先办理。

【Step4】风险追踪

开发部经理和项目经理追踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。

假如风险的性质发生变化，应该实时更新风险减缓举措

【Step4】风险封闭

当风险的状态处于解决待封闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风

险已经被除去，那么封闭该风险。

输出《风险管理报告》

结束准则全部风险都已经解决，有关信息已经记录到《风险管理报告》中

表10风险追踪规程

3、更改控制规程

目的

角色与职责

启动准则

不是控制更改发生，而是在更改发生时防备更改失掉控制。

项目经理申请更改

开发部经理审察更改申请。

公司领导赞同更改申请。

项目经理更新文档。

若以下之一发生，应该进行更改：

进度偏差超出了允许的偏差，如

20％；

花费偏差超出了允许的偏差，如

20％；

项目过程模型发生了显着的变化；

用户需求发生了重要的变化；

发生了对项目组而言不行抗拒的变化，比如公司减员、机构调整、产品发

展战略调整等。

输入《项目计划》、《需求文档》。

主要步骤【Step1】更改申请

项目经理向开发部经理申请更改，更改申请书中应说明更改原由、更改内

容、更改对项目造成的影响。

【Step2】审批更改申请

开发部经理审察更改申请，假如不一样意更改，则退回更改恳求，项目依据原计划履行；假如赞同更改，转向[Step3]。

【Step3】改正《项目计划》或《需求文档》

改正原文档，产生新的《项目计划》或《需求文档》。

【Step4】审批新的项目计划

公司领导赞同新的《项目计划》。

输出《更改控制报告》、新的《项目计划》、《需求文档》

结束准则更改申请以及新的文档都获得了公司领导的赞同

表11更改控制规程

4、要点活动、工作成就及责任人

要点活动

主要工作成就

责任人

风险辨别、风险剖析与

办理、风险追踪、封闭

《风险管理报告》

项目经理、部门经理

风险

《更改控制报告》

更改申请

新的《项目计划》

项目经理

新的《需求文档》

更改审批

《更改控制报告》

审批机构

新的《项目计划》

履行更改

新的《需求文档》

项目经理

表12要点活动、工作成就及责任人

四、结项管理

1、结项流程

图4结项流程

2、申请结项规程

目的

申请结束项目工作，开释资源。

角色与职责

由项目经理提出结项申请

关于依据计划达成的项目，当项目已经履行达成时，能够进入结项管理流

启动准则

程。

关于没法持续达成的项目，能够进入结项流程。

输入

《立项建议书》、《项目计划》、《产品需求说明书》、《测试报告》

【Step1】申请结项

主要步骤

项目经理依据要求撰写《结项申请书》

，提交给开发部经理审察。

输出

《结项申请书》

结束准则

项目经理已提交《结项申请书》

表13申请结项规程

3、结项评估规程

清理项目财产（如资本、设施等）；

评估任务达成状况（如进度、质量）；与项目成员沟通，发掘能够重复利用

目的

的知识财产，给出应用建议；

评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术累积等；

角色与职责评审机构对项目进行结项评审

启动准则项目任务结束，项目经理已提交《结项申请书》

输入《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》

【Step1】准备

产品创新部经理经理确立评审会议的时间、地址、设施和参加会议人员名

单，并通知全部有关人员；

产品创新部经理经理将《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》发给

全部评审人员，各评审人员一定在评审会议以前阅读完上述资料；

【Step2】举行评审会议

产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、要点、原则、时间限制等；

主要步骤

项目经理陈说《结项申请书》的主要内容；

评审机构对该项目进行综合评估，主要内容包含：

项目达成状况、项目质

量、投入产出剖析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等；

总结项目经验教训。

得出结论。

评审机构给出评审结论和建议，并撰写《结项评估报告》。

【Step3】公司领导终审

公司领导在《结项评估报告》中签注最后审批结论和建议。

输出《结项评估报告》

结束准则公司领导已赞同《结项评估报告》

表14结项评估规程

4、封闭项目规程

目的

角色与职责

结束项目工作，开释资源，将工作移交给保护人员。

评审机构

启动准则

公司领导已赞同《结项评估报告》

输入

《结项评估报告》

【Step1

】项目工作总结

主要步骤

项目构成员依据要求撰写《项目工作总结》

。

【Step2】移交项目工作

项目经理将工作移交给保护人员。

输出《项目总结》

结束准则项目经理已提交《项目总结》，项目工作已移交保护人员

表15封闭项目规程

5、要点活动、工作成就及责任人

要点活动

主要工作成就

责任人

申请结项

《结项申请书》

项目经理

结项评估

《结项评估报告》

评审机构

封闭项目

《项目总结》

产创部经理、项目经理、

项目成员