项目管理方案规范及流程纲要大纲.docx

1、项目管理方案规范及流程纲要大纲项目管理规范及流程V1.0 版一、立项管理 1、立项标准、级别区分和管理 .2、立项管理流程 .2、立项建议规程 .3、立项评审规程 .4、项目筹办规程 .5、要点活动、工作成就及责任人 .二、项目规划与监控 1、项目规划与监控流程 .2、项目规划规程 .3、项目计划追踪规程 .4、偏差控制规程 .5、要点活动、工作成就及责任人 .三、风险追踪与更改控制 1、风险追踪与更改控制流程 .2、风险追踪规程 .3、更改控制规程 .4、要点活动、工作成就及责任人 .四、结项管理 1、结项流程 .2、申请结项规程 .3、结项评估规程 .4、封闭项目规程 .5、要点活动、工作

2、成就及责任人 .一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等有关人员组建暂时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程立项流程图输入产品人员评审机构输出开始议建项立1、产品方案2、产品原型3、立项建议书4、产品 UI 设计5、产点评审报告6、立项申请书审评项立（公司领导、产创部、其余部门）产品构想和调研否产品可行性剖析 否立项申请 否立项评审是 能否经过 否 能否放弃拟订产品计划 产品计划审批否 能否经过是达成产品需求文档1、产品方案2、产品原型3、立项建议书4、产品 UI设计5、产点评审报告6、立项申请书1、立项评审报告1、产品计划2、产品需求说明书3、

3、项目任务书PRD产品需求文档评审是备筹目项2、立项建议规程否 能否经过是项目启动会图 1 立项管理流程结束依据产品方案 ，进行产品立项剖析，确立能够为公司带来利益的产品，并制目的作产品原型 、产品 UI 设计，编写立项建议书申请立项。角色与职责 产品人员启动准则 评审机构已经建立输入 与产品有关的任何信息及资料【Step1 】产品构想和调研由产品人员（经理）进行产品构想和调研，确立产品的定位、功能、客户集体，认识市场状况，进行同类产品检查和竞争敌手检查，为产品可行性剖析供给充足的、有价值的信息，并撰写产品方案 、制作产品原型 。【Step2 】产品可行性剖析产品人员（经理）从市场可行性、政策可

4、行性、技术可行性、成本- 利润剖析、主要步骤SWOT 剖析方面进行论证，供给充足的、有价值的信息，并完美产品方案 ，增添可行性剖析内容。【Step3 】立项建议由产品人员（经理）依据完好的产品方案 ，撰写立项建议书 ，要点论述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估量，开发计划以及营销计划，并给出清楚的结论，便于评审机构决策。输出 产品方案、立项建议书产品人员撰写并完美了产品方案 、立项建议书 ，并达成了内审审察（除去结束准则拼写、排版等错误）表 1 立项建议规程3、立项评审规程依据产品人员（经理）提交的产品方案 、产品原型及立项建议书 ，进行产品立项评审，赞同能够为公司带来利益的

5、立项建议。反之，拒绝不可以给企目的业带来利益的立项建议。将人力资源、资本、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。评审机构负责人组织评审。评审依据少量听从多半的原则投票表决能否同意立项；角色与职责 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写立项评审报告 ；产品人员陈说立项建议书的主要内容，并回答评审人员提出的问题；评审机构决策后， 公司领导做最后审批 （公司领导有一票决定权或反对权） ；启动准则 产品人员已提交申请立项资料输入 产品方案、产品原型、立项建议书【 Step1 】准备评审机构负责人确立评审会议的时间、地址、设施和参加会议人员名单，并通知

6、全部有关人员；评审机构负责人将产品方案 、产品原型、立项建议书发给全部评审人员，各评审人员一定在评审会议以前阅读完上述资料；【 Step2 】举行评审会议评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、要点、原则、时间限制等；主要步骤 产品人员陈说立项建议书的主要内容；辩论。评审人员发问，产品人员解答，两方应付有争议的内容达成一致谢见；记录人员记录辩论过程中的重要内容（问题、结论、建议等） ；评估。评审人员依据“立项评审检查表”对该产品进行评估；得出结论。评审机构给出评审结论和建议。【 Step3 】公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最后审批结论和建议。输出 立项评审报告结束准则 评审机构已经在立

7、项评审报告中签注结论和建议表 2 立项评审规程4、项目筹办规程目的 达成产品需求文档 ，委任项目经理、下达任务书、召开项目启动会。产品人员达成产品计划 、产品需求文档 ；角色与职责 产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审；开发部经理组织召开项目启动会，委任项目经理，并下达项目任务书 ；启动准则 已赞同立项输入 赞同后的立项建议书【 Step1 】达成产品需求文档产品人员依据公司领导及公司规划，撰写产品需求文档 ；【 Step2 】举行评审会议产品创新部经理组织进行产品需求文档评审；产品人员陈说评审文档；辩论。评审人员发问，产品人员解答，两方应付有争议的内容达成一致谢见；主要步骤记

8、录人员记录辩论过程中的重要内容（问题、结论、建议等） ；评审机构给出改正建议。改正后再次评审，如无改正建议，提交公司领导终审；【 Step3 】公司领导终审公司领导给出最后审批结论和建议。【 Step3 】项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，委任项目经理，下达项目任务书；输出 产品需求文档 、项目任务书结束准则 项目任务书已下达表 3 项目筹办规程5、要点活动、工作成就及责任人要点活动主要工作成就责任人产品构想和调研产品方案产品人员产品可行性剖析产品计划立项建议立项建议书产品人员立项评审检查表评审机构立项评审立项评审报告评审机构项目任务书评审机构拟订产品需求说明产品需求文档产品人员书

9、表 4 要点活动、工作成就及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程图 2 项目规划与监控流程2、项目规划规程对本项目的人力资源、任务进度、花费、设施资源等做出适合的安排，拟订出目的 一些计划 （包含宏观的和细节的） ，使大家依据计划行事， 最后顺利地达到预约的目标。角色与职责 项目规划由项目经理和核心成员共同达成启动准则 立项评审经过，已赞同立项输入 产品需求文档主要步骤 【 Step1 】拟订项目计划确立目标和范围：第一确立本项目的目标与工作范围。目标一定是“可实现的”和“可考证的” 。工作范围包含“做什么”和“不做什么” 。确立过程模型：依据项目特点，确立过程模型，以及过程模型中采

10、纳的方法与工具。拟订人力资源计划：拟订本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分派角色（一个人能够兼多个角色） 。拟订软硬件资源计划：剖析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，拟订软硬件资源计划。拟订财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，拟订项目估量表。拟订进度计划：分派任务并拟订进度表，建议采纳 Microsoft Project 制作 Gantt 图。拟订部下计划：拟订本项目计划的部下计划，包含配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。【Step2 】项目计划审批申请审批：项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审察。申请书能够采纳电子邮件或书

11、面报告等形式。审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监依据“项目计划检查表” 仔细审察项目计划，审察通事后报公司领导赞同。 假如项目计划有不合理之处，项目经理应依据开发部经理和产品总监的建议及时修正项目计划 。赞同奏效：公司领导署名赞同后，该项目计划正式奏效，今后项目组不可以任意改正项目计划 。项目计划追踪：赞同奏效的项目计划由项目经理进行追踪。输出 项目计划、项目计划评审报告结束准则 公司领导署名赞同了项目计划表 5 项目规划规程3、项目计划追踪规程将项目实质进展状况与项目计划进行对照，假如发现某些要素（如人力资源、目的任务进度、花费、设施等）的偏差比较大，那么实时剖析原由，给

12、出纠正举措。角色与职责部门经理和项目经理追踪项目的实行项目成员辅助项目经理收集有关数据启动准则项目计划已赞同输入项目计划【 Step1 】任务追踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）追踪每个重要的任务，将采集的数据保留在项目进度管控表中。主要步骤【 Step2 】工作成就及规模追踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）追踪工作成就及规模，将跟踪结果用项目进展报告表现。输出项目进度管控表 、项目进展报告任务追踪、工作成就追踪所产生的数据已经保留在项目进展报告、项目进结束准则度管控表中。表 6 项目计划追踪规程4、偏差控制规程对照“项目实质进展”和“项目计划” ，剖析偏差，假如发现项目实质进

13、展显着目的偏离计划，则实时采纳纠正举措。角色与职责 项目经理剖析偏差，采纳纠正举措启动准则输入主要步骤输出结束准则周期性地追踪进度、工作量、工作成就等，实时认识项目的实质进展状况项目计划、项目进度管控表 、项目进展报告【Step1 】找出显着偏差部门经理和项目经理依据任务追踪、花费追踪、工作成就追踪所产生的数据，对照“项目实质进展”与“项目计划” ，找出显着偏差项（比如进度或花费偏差大于 20 ）。【Step2 】剖析原由部门经理和项目经理剖析产生显着偏差的原由， 以便采纳正确的纠正举措。【Step3 】给出纠正偏差的举措部门经理和项目经理给出纠正显着偏差的举措：假如偏差主假如因为项目计划不合

14、理致使的，则要更改项目计划；假如项目计划自己是合理的，偏差主假如因为项目成员在履行时产生的，那么要求项目成员填补偏差，防止本来合理的计划在实行时落空；【Step4 】追踪纠正偏差的过程部门经理和项目经理追踪纠正偏差的过程，直到该偏差被除去为止。项目偏差控制报告已发现的显着偏差被除去表 7 偏差控制规程5、要点活动、工作成就及责任人要点活动主要工作成就责任人拟订项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划评审机构项目计划评审报告项目计划追踪项目进度管控表项目经理、部门经理偏差控制 项目偏差控制报告 项目经理项目进展报告 项目进展报告 项目经理表 9 要点活动、工作成就及责任人三、风险追踪与更改控

15、制1、风险追踪与更改控制流程图 3 风险追踪与更改控制流程2、风险追踪规程在风险产生危害以前辨别它们，实时除去或削弱风险，减少或除去对项目的负目的面影响。角色与职责开发部经理和项目经理负责风险管理。项目成员辅助项目经理办理风险。启动准则项目计划已经拟订，项目研发已经开始项目计划；输入项目监控过程产生的文档如项目进度管控表、项目偏差控制报告和项目进展报告等。【 Step1 】风险辨别开发部经理和项目经理依据“风险检查表” ，按期（比如每周一次）辨别本项目的风险。主要步骤 【 Step2 】风险剖析开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性微风险系数，并按照风险系数从高到低的次序摆列风险。【

16、Step3 】风险办理关于风险系数超出“允许值” （建议为 10 ）的每一个风险，项目经理应该给出风险减缓举措，并指定责任人。风险系数越高，越先办理。【Step4 】风险追踪开发部经理和项目经理追踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。假如风险的性质发生变化，应该实时更新风险减缓举措【Step4 】风险封闭当风险的状态处于解决待封闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被除去，那么封闭该风险。输出 风险管理报告结束准则 全部风险都已经解决，有关信息已经记录到风险管理报告中表 10 风险追踪规程3、更改控制规程目的角色与职责启动准则不是控制更改发生，而是在更改发生时防备更改失掉控制。项目经理

17、申请更改开发部经理审察更改申请。公司领导赞同更改申请。项目经理更新文档。若以下之一发生，应该进行更改：进度偏差超出了允许的偏差，如20 ；花费偏差超出了允许的偏差，如20 ；项目过程模型发生了显着的变化；用户需求发生了重要的变化；发生了对项目组而言不行抗拒的变化，比如公司减员、机构调整、产品发展战略调整等。输入 项目计划、需求文档。主要步骤 【 Step1 】更改申请项目经理向开发部经理申请更改，更改申请书中应说明更改原由、更改内容、更改对项目造成的影响。【Step2 】审批更改申请开发部经理审察更改申请，假如不一样意更改，则退回更改恳求，项目依据原计划履行；假如赞同更改，转向 Step3 。

18、【Step3 】改正项目计划或需求文档改正原文档，产生新的项目计划或需求文档。【Step4 】审批新的项目计划公司领导赞同新的项目计划 。输出 更改控制报告 、新的项目计划 、需求文档结束准则 更改申请以及新的文档都获得了公司领导的赞同表 11 更改控制规程4、要点活动、工作成就及责任人要点活动主要工作成就责任人风险辨别、风险剖析与办理、风险追踪、封闭风险管理报告项目经理、部门经理风险更改控制报告更改申请新的项目计划项目经理新的需求文档更改审批更改控制报告审批机构新的项目计划履行更改新的需求文档项目经理表 12 要点活动、工作成就及责任人四、结项管理1、结项流程图 4 结项流程2、申请结项规程

19、目的申请结束项目工作，开释资源。角色与职责由项目经理提出结项申请关于依据计划达成的项目，当项目已经履行达成时，能够进入结项管理流启动准则程。关于没法持续达成的项目，能够进入结项流程。输入立项建议书 、项目计划、产品需求说明书 、测试报告【 Step1 】申请结项主要步骤项目经理依据要求撰写结项申请书，提交给开发部经理审察。输出结项申请书结束准则项目经理已提交结项申请书表 13 申请结项规程3、结项评估规程清理项目财产（如资本、设施等） ；评估任务达成状况（如进度、质量） ；与项目成员沟通，发掘能够重复利用目的的知识财产，给出应用建议；评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术累积等；角色与职

20、责 评审机构对项目进行结项评审启动准则 项目任务结束，项目经理已提交结项申请书输入 立项建议书 、测试报告、结项申请书【Step1 】准备产品创新部 经理经理确立评审会议的时间、地址、设施和参加会议人员名单，并通知全部有关人员；产品创新部 经理经理将立项建议书 、测试报告 、结项申请书发给全部评审人员，各评审人员一定在评审会议以前阅读完上述资料；【 Step2 】举行评审会议产品创新部 经理经理宣讲本次评审会议的议程、 要点、原则、时间限制等；主要步骤项目经理陈说结项申请书的主要内容；评审机构对该项目进行综合评估，主要内容包含：项目达成状况、项目质量、投入产出剖析、项目的市场价值、项目对机构的

21、贡献等；总结项目经验教训。得出结论。评审机构给出评审结论和建议，并撰写结项评估报告 。【Step3 】公司领导终审公司领导在结项评估报告中签注最后审批结论和建议。输出 结项评估报告结束准则 公司领导已赞同结项评估报告表 14 结项评估规程4、封闭项目规程目的角色与职责结束项目工作，开释资源，将工作移交给保护人员。评审机构启动准则公司领导已赞同结项评估报告输入结项评估报告【 Step1】项目工作总结主要步骤项目构成员依据要求撰写项目工作总结。【Step2 】移交项目工作项目经理将工作移交给保护人员。输出 项目总结结束准则 项目经理已提交项目总结 ，项目工作已移交保护人员表 15 封闭项目规程5、要点活动、工作成就及责任人要点活动主要工作成就责任人申请结项结项申请书项目经理结项评估结项评估报告评审机构封闭项目项目总结产创部经理、项目经理、项目成员