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大未来读后感

资本主义的一次自我调整

－－《管理大未来》读后感

企业经营长期制胜的秘籍是什么？

既不是卓越的运营，也非新的商业模式，正确的答案

是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。

在上个世纪，在“管理

的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩，并建立起长远

的竞争优势，但遗憾的是，绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。

全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者加里·哈默教授依据多年的企业研究和分

析指出，在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下，当今流行的聚焦于控制和效率的组

织管理模式已然过时。

那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新，例如

谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。

本书向人们昭示：

在 21 世纪，一种管理变革的新风

潮正在发生，而且它将席卷未来的整个商业世界。

《管理大未来》是美国加里.哈默和比尔.布林于 2008 年写的一本书。

刚拿到这本书

的，我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今

后的人生规划的一本书。

但是读罢《管理大未来》，才真正了解到，它是论述未来如何管理，

介绍今后如何进行管理创新的一本书。

本书的主题是企业面对 21 世纪如何实现自己的管理创新。

本书

的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。

作者首先阐述了传统管理存在的问题：

作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动

作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。

著名的德国社会学家马克斯.韦伯是当代的泰勒。

他将科层体制视为社会组织的核心：

“经验

显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理

地控制人的行为。

科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。

对组织的主

管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。

”在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的

科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。

这种管理

模式的不足之处是，管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。

哈默

认为，必须进行管理创新。

哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：

1、不论大型或

小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。

2、让创新成为每人每天的工作。

3、为员工创造

愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。

如果企业不能做到这三

点，势必将会被时代淘汰。

管理创新的目标是什么？

所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地

改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。

创新是有目的的创新，而不仅仅为创新

而创新。

管理创新的根本目的，就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能

力，而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。

创新最大的困难在哪里？

最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及

对既得利益得而复失的担忧。

戈尔公司没有管理层级和组织结构图。

几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。

如果你召

开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。

在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是

理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。

戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时

候比服从有价值得多。

本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。

人不

再是传统意义上的劳动力。

在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商

品。

而现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。

因此作者

提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，“进取心、创造

力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给

予或者拒绝，这是命令不来的。

”“责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出

来，更无法靠几天事后努力修补出来。

他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。

责任

感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。

真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，

这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。

”

几点共鸣：

1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模

式。

管理创新是一个公司获得长久竞争力有时的独特能力。

2、如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏

的员工，更需要它们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。

3、对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利

于公司的行动。

4、全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。

5、让创新成为每位职员的工作。

管理创新最大的障碍是对传统管理的深信不疑。

6、在网络结构下，同一层面有多远的节点，有密集的人与人

之间的联结，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。

7、在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管--他们需要指导和支持，

而不是老板时时在左右。

8、经济价值越来越多地成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。

9、谷歌的组织象互联网一样：

高度民主、密切联系、扁平化。

10、唯一的“管理”就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策 11、深刻的变革会

带来危机。

驱动变革需要强有力的领导。

变革从高层开始。

12、管理创新不是一个 6 个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人

类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。

13、建设未来公司所需的 5 条关键设计规则：

生活—变异；市场—灵活；民主—参与；信

仰—意义；城市—偶遇。

14、在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤

奋的员工。

15、吸收创意，激发创新源泉。

处理系统问题，你必须理解问题的根源。

设立变革性目

标，但采取渐进的步骤。

永不放弃：

创新是永恒的！

16、通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的的生产边

缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。

篇二：

竞争大未来

《竞争大未来》 百科内容来自于:

竞争大未来:

企业发展战略 作/译者：

（美）加里﹒哈梅尔 王振西译

《竞争大未来》导读

1、作者简介作者盖瑞.哈默尔 （gary hamel） 曾被《经济学人》杂志（economics）

誉为“世界一流的策略大师”的哈默尔 教授，曾率先倡导策略意图、核心竞争力、企业想像

力、策略性架构及产业洞察力等新观念。

hamel 在 08 年出的《管理大未来》非常热，但是在

94 年出版的《竞争大未来》也是一本经典的著作。

以下是我的一些读后感和总结。

2、第一章

——走出过去 迈向未来作者对经理提出 8 个问题，这 8 个问题是要让经理人知道他们关注的更

多是在效率和竞争，这些都是过去的；而对创新也就是对未来的竞争花的时间比较少。

为什么

呢？

因为未来的不确定性，是高管回避对未来的探讨，借此来隐藏其不能控制未来的事实。

【真是一针见血，就像茅宁课上说的，许多学者不会对未来做出预测一样。

】

换句话，因为当前的工作相对可以控制，所以他们干劲十足；而未来不可控制，所以他

们就回避对未来的深思熟虑，也就显得缺乏想象力。

那他们可以控制的是什么呢？

重组。

就是裁减人员。

改造。

就是对核心程序进行改造

这些任务都是正当合理的，所以经理非常乐意，但这样不能保证企业获得成功。

要取得

成功就要创建未来市场，更新核心战略，构想和创建未来。

【但事实上，现在的企业都是在红

海里拼杀，未来这个词太过虚幻，作者下面应该详细且具体的描述如何构建未来。

】 重组 80

年代末期，那些原来的老大企业追求的是平稳运行，在技术上，人口上，管理上的变换的挑

战，而且对手在生产力和质量上的快速变化使得企业内部的经理来不及调整，变化的速度没有

外部变化快，使得组织机构的任务变得相当繁重。

环境的变化后，企业多通过重组和改革去适

应变化。

改革和重组的借口往往是：

1、重新治理

2、全球竞争

3、新技术的到来。

但为什么重组都是把公司规模往小里调整呢？

改革和重组的真正原因是：

经理人没有适应环境的变化，做出正确的调整和改革。

分母型公司投资报酬率=净收入/（投资、资产、使用资本）如果报酬率比较低，经理就

会被替代。

净收入：

由于各种错误和能力限制，经理不能有效的提高净收入。

只有提高分母，

减少投资，减少员工。

【但是这样做也不一定全错，的确可以防止风险扩大化，减少净收入下

降的机会】这样的战略叫“收获战略”，企业用市场份额去换取利润。

【割肉减肥】减少投资→产出↓→但是生产力（通过上面的那个公式）提高→带来 1、经理

高兴 2、市场份额下降。

重组具有社会代价，带来的失业问题。

裁员的标准到底在哪里？

什么

时候就算是完成了？

裁员会带来士气的下降。

结论：

重组很好能给企业带来根本性的改进。

裁

员并不是实质的进步，它只不过是纠正过去的错误，而没有开辟未来的市场。

 改造重组不

行，经理们就用改造。

三个方面：

顾客满意度上升，生产周期下降，全面质量上升。

丰田的集

约化生产，丰田花了 40 年的时间才是公司具有这样的文化，因为这些原则和美国汽车高级经

理人的想法，偏见不同，甚至针锋相对的。

70 年代的竞争讲规模；80 年代的竞争讲质量；

90 年代的竞争讲的是速度。

【竞争未来的道理就蕴含在这个里面】赶上不是领先，赶上的本质是模仿。

这是本文反

复强调的一个观点。

标杆管理，来改造自己的业务流程，它只能止损，不能创造新业。

例子，

施乐一竞争对手佳能为标杆。

经理应该做的是改变和重新确立自己的核心战略，包括

1.自身的概念

2.渠道

3.制造程序

4.顾客

5.经理人的晋升标准

6.和成功的标准。

【但是怎样的企业文化怎么能说改就改呢？

】变小（重组）=损失今天的业务；变好（改

造）=损失明天的业务；变得与众不同（核心战略）=获得未来的机会 所谓的领先者不过是市

场范围界定的不同，任何一家企业都

可以宣称自己是市场的领先者。

一些问题，从来没有从未来的角度来考虑过。

换个角

度，想法就完全不一样了。

例如：

贵公司现在服务于哪些顾客？

vs 贵公司未来会服务于哪些

客户？

贵公司现在的竞争优势的基础是什么？

vs 贵公司未来的竞争优势的基础是什么？

如果

上面一系列的问题答案大同小异，那么你就危险了。

竞争不仅仅是空间上的（同其他外部竞争

对手的），而且也是时间上的（同传统思想的）。

它是一样落伍者和挑战者之间的，守成者和

创新者之间的，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者之间的竞争。

可以看到落伍者会比较偷懒，胆

小，所以也会选择最熟悉的，阻力最小的事情，例如重组和改造这样熟悉的，而不敢去创新。

从组织结构改革带产业转型一个简单的逻辑：

十年前如果没能有竞争未来的眼光，现在就只能

去模仿哪些后来居上的公司，因为游戏的规则是有发生了变化的新公司来确定的。

那现在在同

一起跑线上的公司，十年后的情况又会是怎么样的呢？

厉害的公司是：

抓住行业变化，产业环

境变化，调整战略，主导变化。

问自己未来十年里市场流行什么。

大多数公司是消极应变的，

而不是前摄性的。

要成为领先者，就要主导产业转型的过程。

领先，就是要不断为这个行业创

造新意，当行业的变化由我来确定的时候，行业里的其他人只有跟随了。

改的是战略，是目

标，而不是业务流程。

创造未来的公司必须要：

1.改变老行业的游戏规则。

2.扩大行业间的边界。

3.创造全新的行业。

公司要能够想象未来 5-10 年的样子，产业的样子，公司自己的样子。

【难道说公司要不断去构想未来 5-10 年的情况，不停的变革，永远都这样的猜测，创

新吗？

累啊】例子：

apple 公司的个人计算机部门，默克的邮购销售，英国航空的全球化。

只有一家公司能够控制产业的命运，才能控制自己的命运。

克莱斯勒公司每 10 年都能奇迹般

的起死回生一次，这虽然是好事，但如果能够“不死”岂不是更好。

如果对手有先见之明，那

么自己只能亡羊补牢；如果自己有先见之明，那么对手到时候只能亡羊补牢。

革命的代价是巨

大的，为什么不在革命前有所察觉并有所行动呢？

革命后的成果是一定要得到的，但是可以通

过不流血的革命。

一般的情况都是这样的：

危机到来→首先重组→无效则进行改造→危机继续存

在，并扩大→企业开始思考自己的未来。

要有新的战略观竞争未来就是不断创造与把握不断出

现的商机的竞争,也是重划新的竞争空间的竞争。

独立创造未来，不赶着未来。

只有未来是我

们创造出来的时候，我们才能不做别人后面的模仿者。

如何创造未来？

1.懂得竞争未来有何不同。

2.获得洞察明日的商机的方法。

3.能哦故激励公司全体成员踏上通往未来漫长而艰苦的征途。

4.具有不冒不必要的风险扁超越竞争对手领先达到未来的能力。

公司占有现在的市场是不够的，还要能够占有未来。

【好高的要求啊，这样我们岂不是都太安逸了。

站得高，望的远】公司应该在现有产业

以及未来产业的竞争；把公司想象成业务的组合，更是专长的组合；竞争不仅是企业间的，更

是联盟内/间的。

失败是不可避免的，但是可以让你更加知道未来市场的关键。

公司如果能受

惠于与监理和核心专长，并在对手之前行动，以取得全球范围领先为目标。

本书是为了帮助经

理想象未来，并创造未来。

机会是有很多很多的，机会无限，机会不是死胡同，取决于定义的

不同。

奖品数目有可能和选手一样多，得奖的唯一因素就是想象力。

领先和落后，伟大和平庸

之间的区别全在于对未来事物的独特想象力。

中国制造核心竞争力的巨作《竞争大未来》 2008-11-02 聚集时尚颠覆潮流 大秀特色

美味难挡 演绎缤纷炫酷生活 彰显健康生活理念 足不出户享受快捷真诚合作共享市场元洲装

饰共享未来油价涨教你水代油艺术之炭环保之炭行业之先科技之先绿色能源前景广阔移动洗车

省时省力全新科技创造经济手工饰品你产我销汽车后市场商机大捕鱼能手致富良机汽车多了什

么火了农村项目商机无限。

“核心竞争力”理论的创立者之一加里.哈默（garyhamel），是我非常喜欢的战略大

师，给我的思想（如 4c 战略）以很多启发。

哈默围绕核心竞争力的巨作《竞争大未来》，是

我在摩托罗拉公司做战略经理的时候读过的至今仍随身携带的书之一。

今天，在读哈默的新著

《管理大未来》的时候，就象碰到久别的导师一样，在智慧的感受中又有几分激动。

“核心竞争力”这个伟大理论终结了曾经风行一时的某些著名理论，它主张企业不要致力

于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向，真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而

所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。

《管理大未来》给我们带来了什么？

哈默从来不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于

普通经理层的话，哈默永远都是在战略层面对企业管理高层提醒：

管理并不是你们所想的那

样，靠细节或者流程就可以解决问题。

在《管理大未来》中，哈默指出：

传统管理方式正在终

结，现代企业家需要管理创新。

哈默说，写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是

帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。

篇三：

教育大未来读

书心得

在合作中创新，在创新中求变

——《教育大未来》读书心得

艺体中心：

高连科

教育大未来，一个非常具有前瞻性的题目。

也正符合了我校后墙邓小平的题词三个面向”

之一“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。

”而且，由这个题目我也想到了年前李继星

主任到我校时在报告中提到的面对知识信息时代，今后教育的未来趋势。

这也正是我选择这本

书来读的理由。

作者瓦格纳多年从事教育工作，深知未来社会需要什么样的人才，什么才是成功的教

育。

而且书中所说的道理，对于我们，一个新兴学校，要想在周边名校群雄林立中求生存，读

后更令我陡生一种责任感，危机感，望远感。

在这儿我只选取本书第一章“职场新世界与 7 个

关键力”来谈谈我的一些粗浅认识：

第一个关键词：

合作。

作者在第一个关键力：

“批判性思考与解决问题的能力”中提到一

项工作通常是由很多跨职能团队合作完成的。

工作已经不再是你的专长决定的。

而是你和你的

团队正在试图完成的任务，解决的问题或者是想要达到的目标决定的。

团队必须合作找出最佳

的解决方案，没有人告诉你答案是什么。

这段话道出了一个简单的真理，要想做好工作，必须

要发挥团队协作的力量，而不是任何一个人的单打独斗。

作为学校，每天要有大量工作事项要

完成，这就需要各处室级部既有分工又要合作。

作为每一个处室级部每一个学科组也是这样，

只有每位教师都齐起心来，群策群力才能使本处室本

级部本学科组的整体工作做好，学科成绩有提升。

在此我要说一下我们艺体中心的三个

学科组，在过去的一年的确将团结协作的精神发挥到了极致，办公室、舞台、画室、训练场

地、竞赛场上处处可见生生互助，师生互帮，师师切磋，齐心协力的场景。

正是在团队的努力

下，才取得了一个又一个成绩。

而且每一次大型晚会的演出，整个艺体中心每位教师齐上阵，

各有分工，共同保证了晚会的演出成功。

这正是对本书中这句话的真实诠释。

当今乃至未来社

会，干任何工作都需要团队合作，因此合作精神也应是我们外国语的精神。

第二个关键词：

创新。

戈登，西点军校毕业，两度获得“白宫奖学金”，面对他从军校毕

业来，军队的教育情况出现的变化，他的回答是：

随着环境的变化，军队的任务增加了，我们

现在要参与重建、准备应对紧急情况等工作。

用变化的眼光看待世界是一个前提，已经成为西

点军校培养领导力的理论基础之一。

军队尚且要变，担负着培养人才责任的我们的教育更是亟

待变革。

当前单一、单调的教学方式已经远不能满足当今世界形势的发展需要，更不用说满足

为未来社会培养人才的需要，前天李继星专家在报告中说得好：

对一个一年级的新生的教育，

我们应该着眼于 2032 年的需要来进行教育;对一个七年级新生的教育，我们应该着眼于

2025 年的需要来进行教育。

我们虽是基础教育阶段，但也应该着眼于长远，改变当前单一的

授课模式，教学方式，课程方式以及管理方式等，敢于创新，敢于改革，以更好地适应未来社

会发展的需要。

可喜的是我校自建校以来，就一直在不遗余力的做着这方面的创新，我们的课

堂改革、课程整合、社团建设、

特色课程、学校管理都在稳定而有力的推进着创新，并发生着一系列可喜的变化。

我们

一直在不断寻求创新，寻求一条适合于未来学生，适合于未来学校，适合于未来社会中求生存

的新路。

为此，我们建校一年半以来，一直不断寻求突破，寻求提升，寻求创新。

而且在这一

年半的时间内，我们的努力也取得了可喜的成就，我们的课堂教学，在不断创新中得到提升，

我们的课程整合在不断检验中日益成熟，我们的教育理念在不断实践中日臻完善。

但我们也要

反思的是，在日常的实际教学工作中，在日常的教育管理中，我们是否真正的用心的去做了，

我们是否还能做得更好，只要我们外国语学校每位教师都能这样时时反问一下自己，那我们的

学校就一定能在教育未来的竞争中越来越有竞争力。

第三个关键词：

求变。

说一下我们的学生，在当今信息量可以用“海量”来形容时，如何

筛选有益的信息为我所用已变得越来越重要了。

信息革命不仅对工作，而且对公民意识，对人

一生的学习都会产生了深刻的影响。

要想成为一个积极的公民，仅仅看报纸已经不够了，我们

必须学会寻找并评估不同信息的来源。

如果我们不知道如何评估信息的价值，得到这些信息可

能也毫无用处，甚至可能很危险。

因此教会我们的学生评估与分析信息的能力就显得越来越重

要了。

要想让我们的学生在未来的社会就业中占有一席之地，而不致被海量的信息冲昏头脑，

不知取舍，评估分析信息的能力应该是我们每一个外国语师生必备的能力之一。

如何将有用的

信息为我所用，并化为自身的一部分，这就需要拿来，需要求变，变外界的东西为我所用，变

先

进的教学方式形成自己的特色，变前沿的教育理念来武装自己的头脑。

但任他溺水三

千，我只取一瓢饮。

这也是我们应该具备的一个清醒的认识。

当今世界，信息瞬息万变，我等

只需取其一瓢，饮而甘之，饮而用之，饮而发展之，就一定能集腋成裘，聚沙成塔。

对于课程

的求变，刘海涛局长的一堂课已经给我们指明了未来校本课程的方向，我看在今后的课程设置

中，老师们可以各展所长，将目光着眼于未来的教育，未来的社会需要什么样的人才，需要具

备什么样的能力，以此来开发相应的校本课程也是一个不错的选择。

由此也想到了我们艺体课

程的整合，过去的一年，我们只是基于学生需要掌握的艺术技能而做的一些粗浅的课程整合。

而今读了教育大未来，要想让我们的国家，我们的民族，我们的未来实现伟大的复兴，我们愿

走在课程整合的前列，我们愿做一个求变者，我们外国语也定会面对教育大未来所应担负的使

命而不断在合作中创新，在创新中求变。

以上是我的一些粗浅的认识，谈得不够成熟，谢谢大家。

篇四：

读《管理大未来》有感

从管理创新中要效益--读《管理大未来》有感

《金融时报》曾给予《管理大未来》一书这样的评价——彼得·德鲁克如果在世,他也会爱

上这本书。

之所以有这样的评价，其中有一点是缘于此书的作者加里·哈默。

了解一些管理理

论演变知识的人都知道哈默在西方的学术地位，是他在《竞争大未来》中用“核心竞争力”理

论终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。

那么，战略大师这次又想告诉我们什么

呢？

在《管理大未来》书里，从哈默天马行空的思想中，我们能清晰地解读到几个强烈的信

号：

传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新；制约组织实现优良业绩的不是其营运

模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。

总结下来就是：

企业要学会“从管理创新中

要效益”，才能走向更美好的未来。

但现实的情况是怎样呢？

一边是管理和组织创新已经大大落后于技术创新；不断创新的

企业实在太少；大多数管理者不把自己视为管理创新者；甚至许多管理者把自己仅看成实际操

作者，而非理想化的梦想家。

另一边是互联网时代，技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、

全能的顾客、挑剔的股东，都对管理提出了新的挑战。

我们该怎么做呢？

书中哈默用时时创新的谷歌、推崇“自然领导”的戈尔公司、强调高度

自治的全食超市等公司的故事与奇迹，来说明管理创新如何才能创造佳绩。

然而，对于中国的

企业而言，这些案例的结论不是我们学习的重点，但其中企业管理创新的原理应该是相同的、

可借鉴的。

我的理解是，要做到“从管理创新中要效益”，我们需要思考和解决以下三个问

题：

首先，企业要正确认识和重视管理创新。

管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计

持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展；管理创新是比营运创新、产品创新、战略创

新更高层次的创新，它从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式

并最终推进组织目标实现的手段。

所以，从一定程度上企业应该要把管理当成一种与资本、技

术一样变化的要素，去除其中的“政治化”味道，从而真正做到“从管理创新中要效益”。

在英

文中，innovation 创新这个词起源于拉丁语。

它原意有三层含义，一：

更新。

第二：

创造

新的东西。

第三：

改变。

变是永恒的，就像哲人说的：

人不能两次踏进同一条河。

因为两次之

间的间隔河流已经有变化了。

其实中国几千年前的《易经》中就创先阐明了一种发展观，易者

变也，变革，就是推陈出新，就是创新，就是发展。

说白了所谓创新就是当时、势发生变化

时，能够抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势新局面的新理论新方法的

过程。

把创新作为一种理论，已经是二十世纪的事情了。

德鲁克第一次在二十世纪五十年代，