HR岗位收入如何HR岗位收入大揭秘讲课教案.docx
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HR岗位收入如何HR岗位收入大揭秘讲课教案
HR岗位收入如何_HR岗位收入大揭秘
*导读：
HR岗位收入如何？
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
那么，HR岗位收入如何呢？
*经理级别：
薪酬经理低于培训和招聘经理
通过中智薪酬2009年外企薪酬报告，外资企业hr部门的收入，负责招聘的经理和培训的经理处于高位，税前年度总现金收入的市场中位值在23.5万元以上，90分位值可以达到28.4万元。
而负责薪酬的经理会略低一些，市场中位值在20.6万元，90分位值是23.2万元。
相比其他两类经理的税前年薪差距在3到5万元之间。
据中智人力资源薪酬绩效中心的耿俊华介绍，这其间的薪酬差距主要产生在：
一、是能做到经理级别的专职招聘或培训经理在市场上数量较少。
能专门设这两个职位的企业，往往是市场规模较大的企业，或是因企业在这两方面的其中之一出现发展瓶颈时才会用到这样的专业经理，所以年薪较高。
二、是从管理范畴和内容来看，培训管理的要求较高、变数较大。
如今企业管理都已上升到了新的高度和层面，多数企业已将培训上升到员工职业发展以及高管管理能力提升等层面上了，有的企业甚至更名为组织发展部。
*主管级别：
薪酬经理远高于其它两个岗位
据中智薪酬2009年外企薪酬报告，hr三大岗位主管薪酬的差异出现了巨大的反差，薪酬主管成为hr管理各模块主管中，年薪独占鳌头的职位。
年度总现金收入中位值16.5万元，市场90分位接近20万元。
耿俊华说，出现这样的现况，主要是由于薪酬管理是企业hr管理的核心模块之一，也是常规管理之一。
这个岗位上的人员工作较辛苦，加班也是常有的事。
而相比招聘主管，此时需要掌控的主要是招聘网站或者猎头公司，重点也是如何利用外界资源的问题。
而薪酬主管却要内外兼修。
一方面要参与市场薪酬调查或者不断寻求市场薪酬数据，以便支持企业薪酬改革；一方面对内要对hr经理或总监将要进行的薪酬变革而提出相应数据甚至解决方案。
*企业定薪主要依据的两个要素
据中智薪酬的调查，企业为员工定薪的最主要依据有两个要素：
*第一个要素，企业规定：
企业根据自己的行业特征、发展战略、盈利水平、投资方性质、企业文化、人力资源发展思路、薪酬哲学等制订自己的薪酬策略。
*第二个要素，员工差异：
1、员工毕业院校（包括学历）、工作（原来是否为知名企业的相关职位）背景；2、员工工作经验（即工作时间长短，以往接受的工作内容或项目如何）；3、员工期望，包括薪酬谈判能力（即使这是不公开的潜规则）。
不过，对hr部门负责人，掌握以上这两个要素比较容易，但能够使激励hr团队更有效和积极工作的薪酬管理策略的核心内容，还是hr部门负责人对于员工的细心观察和适时沟通，随时掌握员工的心理和活动，随时调整对于内部员工认可和激励。
*HR如何确定职位薪水
*基本工资是固定的
上海百特医疗用品有限公司薪资福利专员陈瑞芳我们公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。
对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。
公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。
这是为了保证一线员工队伍的稳定。
而对于Office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关；尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。
Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资（通常称奖金），另外就是津贴和年度、季度奖金。
对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分HR无法给定，这需要看个人今后的表现。
但是，基本工资是能定下来的。
我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。
对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。
它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由HR按照公司薪酬设计来定的。
例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。
每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。
就拿我的职位来说，C损失堤外补
上海绿力保健品科技有限公司人力资源经理于娟作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。
我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。
所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。
你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。
做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。
但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。
因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。
不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。
比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。
除了根据岗位（职级以及职能）在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。
这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。
这是完全根据个人业绩来的。
HR可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。
奖金是根据个人的绩效来的，HR能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。
*给我一个高薪的理由先
环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君环球实业对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。
内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。
Basic的薪酬与职务、职级挂钩。
每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。
换句话说，这个岗位值多少就给多少。
而个人因素就体现在第三点实际能力部分。
市场行情这一点就无需多言了。
判断个人能力，环球会从多方面考虑。
首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。
其次是过去的工作经历：
不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。
最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。
IT企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。
像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。
如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。
学历背景、职位背景都不是问题。
一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升；但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。
*PayFor3P
上海电气电站集团人力资源部薪酬福利经理陈卓菡通常，正规的公司都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由HR部门设计。
上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计PayFor3P。
3P分别代表Position（职位）、Person（个人）、Performance（绩效）。
这3个P就是集团确定员工该拿多少的基本标准。
当应聘者和HR谈薪酬的时候，我们能确定的只是PayForPositionandPayForPerson，至于Performance只能暂且撇开。
首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。
公司会对每个岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。
如1000-1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资就在1000-1500，至于究竟是拿1000还是1200，还是1500就看个人情况了。
下一步就是PayForPerson.这里的Person主要指个人背景，如学历、技能、工作经验等。
通过面试，公司会对应聘者具备的能力进行评估，打分，判断他究竟处于区间的哪个部分。
假如，应聘者具备特殊能力，或者在某一方面的技术特别出色等等，都可以加分，使你往区间的上部分移。
*HR从月薪1800到年薪20万的蝶变
大学毕业那会，不知道什么叫人力资源，更不知道什么是HR，为了找工作，更准确的说是为了找到工作，历经几十次面试，有好几家公司录用我，最后选择了人力资源。
最痛苦的时候是工作5年的那会，迷茫，徘徊，无奈，失落。
最开心的时候是一年加薪三次。
最快乐的时候是一帮很好的同事一起工作，一起加班，一起游玩。
最清醒的时候是现在，把这7年的人力资源工作点滴回忆和总结，对自己的未来有清晰的认识和规划。
从事人力资源工作七年多来，换了五家单位（其中有两家是世界财富500强），有两家工作没有超过一个月就把我炒了；三家是我主动辞职，现在供职于第六家。
月薪从1.8k元，到现在年薪20w。
职位从人力资源助理，专员，主管到现在的经理。
这七年，工作过的公司换了n位领导，n20,有发展很好的公司，也有原地踏步的公司；有发展很好的同事，但大多数还是原地踏步，或者说进步不快。
这七年，经历了恋爱、结婚，买房，买车，养宠物。
这七年，收获很多，遗憾也不少，在这里好好总结，希望对你，对我自己都有帮助。
*一、HR的开始
开始做hr，从员工关系开始，领导带着我去和各个问题员工聊天，了解他们的想法，他们的诉求等等，我做好笔记，然后汇总给领导看。
特别佩服领导对各种类型的员工都能够长里短里的聊天，聊工作，聊生活，聊理想，聊未来，还聊时事，聊天气等，这也是我后来沟通中经常运用到的技巧。
这个员工关系经理，真是太适合她了。
更让我佩服的是，聊完了我感慨万千，有同情的，有气氛的，但我的领导好像没事一样，结果都是聊完就走人，聊和不聊结果都一样，但对这个过程影响就大了，一般让人家走的比较低调，我在的一个多月，聊了十几个人，没有纠结的。
后来我总结，做员工关系的人，心态一定要好，一定要有一些沟通技巧，一定要懂得一些心理学，对每一个员工，都要因人而异，制定一套行之有效的策略。
但影响员工关系的只有：
文化和领导。
文化是一家企业赖以生存，而又没有知识产权，难以表的一种东西；领导就是你的上级，就是决定你在公司的前途和命运的那个人。
现在看来，这家零售行业的人力资源理念和管理都是比较超前，在04年的时候就引进了行动学习，04年就把培训和人力资源放到了同一平台，人力资源就分了六大模块。
只是最近好像还是这样，主要原因是领导换了一茬一茬，而知识和管理都没有更上。
我总结：
人力资源和其他业务一样，能够得到公司高层重视固然是好事，但现实中人力资源头头的理念和专业性对下面的人的影响和成长更为重要。
如果说员工关系是我hr开始的话，那接下来hr工作可谓是一浪高过一浪。
说说人力资源干部管理的事情吧。
干部管理，使我想起特别多的就是中共的组织部，管理干部确实有一套，但企业的干部和这个又有很大的差别，因此每个企业都要找到适合自己的管理方法。
人力资源部根据每年的绩效考核结果，筛选出绩优人员，看看有哪些干部岗位空缺，再匹配下符合干部晋升的人员，能够对上的就是幸运的。
但基本上可以说，能够晋升成功的干部都是不错的员工，但是你是优秀的员工，不一定是优秀的干部。
换句话来说，没有晋升起来的员工，肯定有不足的地方，并且这个不足的地方正好是某些领导认为干部应该具备的素质或者能力，一般来讲，大多数企业还是喜欢用内部的干部。
当然，企业的办公室政治，帮派，团队这些因素也是考虑是否晋升一个干部的关键因素。
张某是某业务部门的中层骨干，部门空缺一个副职，人力资源部决定考察张某。
经过员工访谈，查看绩效，查看档案等等，一个礼拜之后就和其直接上司沟通空缺岗位问题，建议从内部提拔，请其推荐候选人，但没有告诉他人力资源部已经考察了张某。
部门负责人是个心胸狭窄，业务能力很强，有一些资源和关系，但管理存在一些问题，下面员工很不服气，最近离职人员也比较多。
过了两天，部门负责人推荐了一个候选人李某，从业务能力，管理潜质方面来看，李某明显不如张某，但为什么会推荐李某，人力资源部私下了解到，李某逆来顺受，从来不争不抢，凡事都是处处小心谨慎的人，对部门负责人来说不构成威胁，这个可能主要原因吧。
但这个无从考证，只能是猜测。
人力资源部就故意放出风说李某可能被提拔，结果部门内部一片哗然，认为公司用干部有问题，部门负责人有问题，人力资源部也有问题。
人力资源部的人拭目以待，静观其变，过了一两周，部门负责人来找人力资源部说现在部门压力很大，对用李某又很大的意见，人力资源部就说我们也收到一些反馈，问问部门负责人问题出在哪里？
是坚持用李某还是又其他合适的候选人？
部门负责人就说打探用一个人大家不拥护怎么办，这个人最后不胜任怎么办？
等等很多担心承担决策失误的责任的问题，这个时候人力资源部从耽误公司战略，影响自己的前途，挫伤员工积极性方面谈自己的看法，这个时候部门负责人说回去再考虑考虑。
第二天，人力资源部要求该业务部门召开全体会议，宣布干部任免。
干部会议由公司分管副总主持。
首先说明召开部门会议主要是宣布人事任免，介绍参会人员，宣布会议开始，请人力资源部宣读干部任免决定。
人力资源部就读：
某某任【2011】01号，各部门，因工作需要，经过公司党组研究决定，张某某为某某部门副总经理。
2011年5月10日。
宣读完毕。
接下来，人力资源部介绍张某的简历，并说公司的张某是这个职位的最合适人选云云。
再接着部门负责人发言：
我坚决拥护公司的决定，公司的决定高瞻远瞩，为我部门的发展又提供一个强有力的干部，相信在公司党组的正确领导，英明决策下，我部门，我们公司一定会又好又快的发展。
同时，请我们用热烈的掌声对张某的晋升表示祝贺！
再接着张某发言：
首先感谢公司对我的信任，对我的栽培，部门对我的指导和宽容，我一定不辜负党组对我的期望，努力工作，一定为公司发展贡献自己的力量。
其次，感谢各位同事对我工作的支持和帮忙，没有你们的努力，就没有我的今天，希望大家一同继续努力。
谢谢大家！
*二、全面HR
几个月的员工关系生活，让我感觉，进入HR的状态了，但我知道现在接触的知识只是HR的冰山一角。
这几个月工作表现不错，做了好几个层面人员的离职分析，汇总了人员心理状态情况，做了员工满意度调查，结果都受到领导的肯定和表扬。
恰逢此时，沙井店HR专员因个人原因离职，急需招聘一个。
在这个企业里，门店是业务的全部来源，所以门店的员工都是核心，紧缺的。
总部研究决定派我下去。
我的直接领导来征求我的意见时，我没有想太多，就答复接受总部的安排，2004年7月28日，我带上自己的大部分物品，和现任HR专员，搭乘310-315路公交车，前往深圳西部-沙井。
来到门店，拜会过店总，副总，各部门经理后，找到自己的桌位，开始交接工作。
原来的HR同事还算做得不错，人力资源的各个模块都分得仅仅有条，每个模块的工作都用一个大大的档案盒分门别类好了，只需要简要的介绍下，我就都明白了，但目前紧急的工作就是招聘。
招聘对我来说还算熟悉一些，自己找工作的时候面试的公司也不少于一百家。
我本人优点之一就是学以致用。
很多我经历过的东西，我就能够说出一二三，能够做出一二来。
门店主要招聘部门经理以下级别的员工，我记得最多空缺的岗位是收银员，防损员，营业员。
这三个岗位人数多，离职的也多。
招聘的流程一般是在门口挂一个招聘广告，应聘人员投递简历到服务台，我定期去收集和筛选简历，再预约来考试，然后和用人部门一起面试，通过后就填写审批表，审批完毕后就汇总给总部审核，通过后即可通知来上班，签订劳动合同，购买社保，领取工作服等等。
最有意思的是考试，考试分AB卷，都是一些常识题目，一些逻辑题目，一些计算题。
比如中国的四大发明，中国的首都，广东的省会等；还有一些如商场发生火灾怎么办？
还有一些比如现价是100元的商品，打八折后是多少钱，再打五折又是多少钱？
基本上是初中水平。
但有些人的答案真是让你哭笑不得，比如说中国的四大发明，有人写万里长城，中国的首都写中华人民共和国。
从这些试卷，足矣看到中国教育的悲哀！
考试分数没有硬性要求，但一般都要求是40分以上，有很多读了大专的人都能考90分以上，也偶尔有满分的。
和用人部门一起面试，就得看部门经理的识人水平了，有高有低。
水平高的看看简历，随便自我介绍，问问家庭情况，再追加一两个问题就看出什么料了。
但水平低的，问半天都没有什么结论，经常冷场和和问候选人有没有什么别的要了解的，控场能力极差。
当时公司的规定每个岗位入职的时候都是一样的工资，不知道现在是会有区间和档次了？
零售行业这样的规定，有一定的很理性和便于管理。
做了这么多年招聘后，我总结招聘有三个重要的环节：
一是招聘的标准是什么？
二是招聘的渠道有哪些？
三是招聘的流程怎么样？
这个是人力资源做招聘的核心，另外一个核心应该是面试官对人的把握，通俗一点就是识人的本领。
做招聘，一定要多人有感觉，对人说什么话后面的逻辑要琢磨，要不断的在现实中验证，不断地修正自己的判断。
至于识人，我感觉一是要学习，学习心理学，多与人交流，多总结经验，多和有经验的人学习，多实践。
比如：
从一个人的自我介绍里面，就可以看到这个人的表达能力，逻辑思维能力，语言组织能力，和是否有准备；接着用star原则还原一件事情的时候，印证你前面的判断。
判断一个人的能力，最好问做过的事情，真实的事情；判断一个人的思维，可以假设，可以问问未来；判断文化的融合性，最好问问极端的情况。
关于测评，现在市面上很多测评的软件，大家用之前一定要琢磨琢磨，不然就有可能陷入了用测评来权衡一个人的一切，要知道测评是双刃剑，要用好他真不容易，你需要有点专业知识。
培训，我认为是人力资源里面最容易入门的一项，也比较容易做出成绩。
只要你参加几次疯狂英语，参加几次拓展，对培训的过程和内容就能够基本把握了。
但要真做好培训，还是得下点苦功夫。
在门店，培训是一片空白，总部很重视培训，但到具体操作和实施，基本上都是上报一些培训报表完事。
但我还是真的努力的做了几期新员工、沟通技巧，顾客投诉类似的培训，并受到门店小弟弟小妹妹们得热烈追捧。
后来很多年遇到曾经被我培训的员工，还想着当年我第一次培训的情景。
看来中国文化里面的老师地位，在国人的心底深处还是受尊敬和崇高的。
培训的三架马车：
讲师、教材、学员。
现在市面上可选购的讲师特别多，教材因人而异，因公司而已，学员的需求是无止境的，所以，培训还大有作为。
但要不只是想让大家记得你，就不能只是哈哈大笑，将几个笑话，几个哲理故事就完了，就要思考下培训的效果，培训后对学员到底有多大的用处了。
门店的考核。
门店的架构比较简单和清晰，财务、人事、电脑总部直接管理，其他人员店长考核，店长由区域考核。
店长下面分三个副总，一个管生鲜，一个管百货，另外一个管运营并兼任培训经理。
副总下面是各个部门，部门有经理，经理管主管，主管官员工。
*三、人事变革
这个店的业绩一直是最后一名，负责人是开业到现在的元老，在公司从员工做到店总，也有过传奇的经历和非凡的业绩。
但2004年底，总部把原来直接总管店的模式重新调整，新成立了区域管门店，先是划为了华南华北两个区域，华南区域的负责人从一个较好的门店晋升上去，新官上任总是三把火，第一把火就是调整各门店的负责人，我所在的店是第一个开刀的。
当时作为人力资源部门的人员，比别人提前知道了一些信息，但处于严格保密，自己真的从来没有和别人说过，表面上一切照旧，但其实很多权利已经被秘密的没收了。
后来了解到，其实外面早就传了老总要下台，业务部门的人早就知道了，并且去想，新的安排都比人事部门要知道得多，知道得快。
所以，只要有三个人以上知道的事情，就不可能保密了。
在公司里面，人力资源部绝对不是发布信息的源泉，而只是一个过程。
店总走之前，很多部门轮流请吃饭，也经常邀请我。
对工作不到一年的我，人来人往还是有点留恋和不舍，有点难以理解，心理面总会有一些惆怅，特别是和你关系不错的人要离开的时候。
店总对我很不错，很赏识我，也很器重我，比如有外出活动，一般都会邀请我坐他的车，我理解这是一种荣耀。
喝酒，伤感，聊天，感悟，感慨，无奈，悲伤！
但该走的会走，该来的还是会来。
公司不会因为一个人的感情而改变决策，公司更不会因为一个人的离开而受到什么损失，至少在决策的时候，考虑到损失是可以承担的。
使我想起，前台一个收银员，上班三天后，主管觉得不听话，要我和员工谈结束试用期，我把这个员工叫到小洽谈室，一开口，这个女孩就开始哭，开始大把大把的流泪，交流无法继续，但意思都已经明白，这跟女孩最后疯狂的抱着我说她要留下，但好像我心里面没有任何感动，因为我觉得离开对她对公司都是好事，很多事情不适合，没有必要强求。
店总换了之后，接下来一大批人调整，有晋升的，有空降的，有免职的，就像人事大地震一样，在整个门店都砸开了，一两个月的时间里，基本人浮于事，大家关心的都是人事变动，自己的未来，自己的前途，而不是经营。
现在再回头看当时的调整，觉得很自然，成功的人把握住了机会升迁很快，只知道搞关系，没有真实本领的，不管你和那个领导关系多铁，下场都不好，在企业，需要是真功夫，需要的是业绩，需要的是真本领。
*四、人力资源人的职业生涯规划
面试的时候，经常问别人的职涯规划，也经常有些上进青年来咨询人力资源工作者他们的职涯规划，可想想我们自身的从业人员，我们的规划在那里？
谁给我们做规划？
一般来说人力资源人员的规划路径有以下几条：
1、走所谓的人力资源专业路线。
助理-专员-主管-经理-高级经理-总监-副总裁-总裁。
但要知道，这条路走到专员主管的人很多，能走到经理的就算混得不错了，走到高级经理、总监的一般在上千人的大公司才有可能，走到公司层面的副总裁，总裁的，寥寥无几。
大家都知道人力资源的领导大多数是业务出生，很少从人力资源一步一步爬起来的，不过这几年，很多大公司似乎看到了人力资源走专业路线的前景了。
2、从人力资源走向模块的专业路线。
比如做培训的，自己授课，开培训公司；做规划的去咨询公司做企业管理咨询；做薪酬的去韬睿惠悦；做招聘的自己开猎头公司；做员工关系的开人事外包公司等等。
这种人一般都能够挣些钱，比打工强，但无论是猎头公司还是培训机构，能够发展壮大的也很少，毕竟这些创业人员缺少阅历。
3、从人力资源走向做业务。
一般在人力资源工作的3年内会有这个想法，过了5年，就没有竞争优势了，也知道这种想法是可想可不可执行了。
比如说，一般你到一家公司工作3年左右，假如一直都是做同样的事情，就会开始厌倦了，这个时候想到换部门，一般是比较难，做得好原部门不放，做得不好新部门不要，况且很多单位为了达到一定的内部平衡限制公司内部流动。
再说，你工作三年了，人家让你来做员工，担心不好管理，人力资源出来的，公司啥事情都知道，很害怕找一个神来，难以招架和管理。
4、还有其他路线，比如积累人脉，练习心理，为日后创业打下各种基础等等
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