华红兵邓建国开发的赤水河酒.docx

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华红兵邓建国开发的赤水河酒

邓建国开发的赤水河酒

邓建国开发的赤水河酒，从赤水河酒当前红遍大江南北，到突然间沉寂下来，其中必然有不少的奥秘。

近两年来，酒类媒体一直在探索赤水河的秘密，即为什么它能六个月席卷半个中国？

谁是真正的幕后英雄？

为什么它又突然间从人间蒸发？

谁又是真正的幕后操作人？

《酒类营销》总策划万兴贵先生找到真正的知情者并独家采访了他。

　　这两年来连续震惊中国酒界的奇才就是全国十大策划专家华红兵，尽管华红兵不愿更多地提及往事，本刊总策划万兴贵先生还是对他进行了独家采访。

　　问：

请您讲一下赤水河的来龙去脉，您是怎样想起搞赤水河酒的？

　　华红兵：

2003年6月中旬，我在北京正在给一家大型保健品企业搞策划，一天晚上收到广东巨星影视公司老板邓建国的邀请，见面后他说这几年搞影视拍片子不赚钱，全国各地电视台欠他几千万资金收不回来，他想利用这些广告资源炒作一种白酒，问我可行不可行。

我说是什么酒，邓建国说不知道该搞什么酒，我说要搞就搞中国第一酒镇茅台镇的酒，他同意，于是邓建国委派我去茅台镇选OEM企业。

在茅台镇一家小酒馆认识了茅台镇赤水河酒业公司的老板陈小华女士。

我当时就看上了“赤水河”三个字，我认为赤水河是中华美酒河，比洋河、浏阳河更具酒文化的底蕴，理应成为未来强者，所以当时就问陈小华女士有没有赤水河的商标，愿不愿意转让，陈小华同意了我提出的所有要求，于是回京后向邓建国建议和茅台赤水河酒业公司合作。

　　事后总结这段历史中，发现恰恰一个重要的细节关键性地决定了赤水河的发展。

当时的陈小华经营状况很差，正是邓建国救了陈小华，可是陈小华隐瞒了一个十分重要的情节：

她不具备赤水河的中文商标所有权。

　　问：

在赤水河的前三个月的成功运作中，邓建国、陈小华和您，各自扮演了什么角色？

发挥了什么作用？

　　华红兵：

邓建国是老板，管广告投放，陈小华是厂长，管生产发货，我是营销总经理，不过我这个总经理实际上是招商部经理，手中的财务签字权只有3000元，更重要的是我无法直接管工厂，又不能管广告投放，这种体制在未来的岁月中遇到了很大的麻烦。

　　在赤水河的前六个月的招商过程中，我率领十五名员工，我敢说，赤水河当年的员工是一流的人才团队，是我一手调教和训练出来的，只用了启动资金50万元，就迅速完成全国十五个省的招商工作。

然而市场货越多，麻烦就越大，我与陈小华、邓建国产生了十分尖锐的矛盾。

我和邓建国的分歧几乎无法弥合，主要的分歧是：

　　1.广告冲突。

反对邓建国及他的女友出任产品形象代言人，认为他是一个有争议的人物，而白酒需要一个亲和力很高的名星而不是形象不佳的人来代言。

邓建国为了省钱，也为了使广告费不浪费，一方面宣传自己，坚持他自己的作法，结果广告效果非常差。

　　2.管理冲突。

坚持扩大销售队伍，每一家代理商至少应配备一名区域经理，而邓总反对，他认为不需要，至今我也想不明白，为什么不需要。

　　3.路线冲突。

坚持认为赤水河酒必须依靠广告拉动、终端促销、活动搭台、文化促进的四位一体的营销路线，而邓总认为只需要宣传炒作和赤水河艺术团的文艺演出就可以启动市场。

我认为邓总过分高估了自己的炒作能力。

在今天明星辈出的年代，邓总的名气其实是很小的，而他自己不这么认为，他认为他用过去拍电视剧的方法可以把一部不知名的电视剧炒红，为什么一瓶酒不行呢？

一位影视大鳄由于不了解中国白酒的市场潜规则而栽倒在酒缸里，我为他的勇气而欢呼，也为他的固执而气愤！

　　4.定位冲突。

认为赤水河酒应定位于“人生得意酒”，以区别于小糊涂仙酒的“糊涂文化”，舍得酒的“有舍有得，先舍后得文化”，毕竟赤水河是当年红军长征中最得意的一场战役，赤水河又是茅台镇酿酒的母亲河，酿出了中华好酒，如果定位于“人生得意时，畅饮赤水河”，一定能掀起市场巨浪。

可惜邓总把赤水河定位于这样的广告诉求：

“喝了赤水河，身强力壮好干活，喝了赤水河，红红火火好生活。

”

　　5.理念冲突。

认为产品招商只是营销工作的开始，而邓总按照他过去拍电视剧的理解，拍完电视剧，卖了片子，收回钱就是一个完全的销售过程，所以赤水河的代理商几乎得不到总部更有实效的支持。

　　6.决策冲突。

邓建国是个艺术家，如果他选择从事影视艺术，他一定是个伟大的艺术家，他常常突发奇想，不按游戏规则出牌是他最可贵的艺术品质。

他热爱女人，这在艺术界被理解为汲取生活创意的无可厚非的行为，他常常今天告诉你一个点，一个十分闪亮的点，只要付诸实施，可以取得意想不到的成功，如2002年8月9日的邓建国金盆洗手新闻发布会，从筹备到成功召开，只用了15天时间，花了十五万人民币，做了一千五百万元的广告效果。

　　然而，作为一个企业家，邓建国身上的艺术品质转化为事业上的阻力，我率领的营销团队无法和他配合，他的许多决策常使我莫名其妙，如有一本书叫《中国活宝邓建国》，这本书写的是真正的邓建国，但是一个被丑化了的邓建国，我坚持不准这本书在招商会上出现，认为有损老板形象。

有一次在西安招商，他又带两大箱子书，我为此和他激烈争执，他依然我行我素。

我反对他在北京搞酒楼，应该一心一意卖产品，他听不进去，结果赔了几百万元。

赤水河的招商资金本应再投入进去，使市场形成良性循环，但遗憾的是邓建国是个艺术家，是个感性十足的艺术工作者，由于他个人决策的失误，常常使我们产生想帮他的无奈。

　　再加上邓建国重要的合作伙伴陈小华女士不守游戏规则，经常绕过邓建国，低价给代理商发货，这就给全国市场管理带来了极大的难度，我接到许多代理电话，质问我价格是怎么管理的，为什么北京营销总部的报价和贵州工厂的报价不一样？

谁是真的？

谁是假的？

当我们把工厂扰乱市场的报告递给邓建国时，邓总的批示语惊四座，邓总说，人家陈总也不容易嘛，多赚钱是应该，但不能不统一管理。

但我的意见没有被采纳，赤水河的全市场开始大乱，我坐镇的北京总部形同虚设，手中既无广告权，又无发货权，2003年春节过后在痛苦的思索：

赤水河路在何方？

　　可以这样说，领导赤水河的三架马车是这样的：

一个不懂白酒的艺术家，一个急功近利的工厂主，和一个没有实权的策划家，共同组成的奇怪的结合体。

这种结合体今天看来有许多先天的不足，这三个人中缺少一个最关键的角色―――企业家。

如果这三个人中再加上一个如吴向东般务实的企业家，如闫希军般高超的管理家，如王国春般英明的决策家，那么赤水河酒一定是中国白酒界最响亮的品牌之一。

问：

为什么在2003年3月份您离开赤水河？

为什么你一离开赤水河，赤水河就无声无息了？

您想没想过，赤水河酒怎样才能取得成功？

您怎样评价这段策划经历？

　　华红兵：

2003年1月到2月，整整两个月内我都在思考如何帮助邓建国摆脱被动局面。

我认为当时最好的办法是通过和一个有实力的酒业内行合资合作，让一位企业家带领我们重整赤水河，我认为那是当时唯一的出路。

赤水河当时占尽了优势，如邓建国的艺术特质和创意无人能及，邓建国的票房号召力可以转化为商业名星模式，赤水河酒的口感和质量一直深受代理商和消费者的青睐，全国的代理商都很有实力，摩拳擦掌都想大干一番。

我对赤水河酒的策划可以说极富想象力和操做性，2002年我们赤水河酒的策划案例还获当年十大最成功的策划案例之首。

问题是所有的这一切优势由于没有一个组织市场的企业家为决策核心。

管理学上讲，一只羊领着一群老虎是打不一过一只老虎领着一群羊的。

　　2003年3月初，当时的两家大代理商计划出资500万元对赤水河酒控股，准备开展市场自救，当我把该消息用电话向邓总汇报时，他不加思索地说不。

我的最后一次努力又没有了希望。

时隔一年之后，当我在广州邓建国别墅再遇邓总，重谈此事时，邓总和我都很后悔，邓总说他冲动型决策没有抓住机会，我说我不应该电话请示而且只说一遍，爱听不听的心态，我应该坚持去说服邓建国。

这次投资重组实际上是赤水河酒的最重要的一次机遇，当时投资者愿意出资500万元现金，只要求占股份的51%，其余的49%归邓总个人。

当时只要注入这笔资金，对于赤水河“这条形将干枯的河水”来说多么重要，然而历史的机遇在两位重要领导人之间擦肩而过。

屋漏偏逢连天雨，赤水河的商标又出了问题，“赤水河”的商标既不属于邓建国，又不属于陈小华，而是茅台镇酒神酒厂所有。

在我离开赤水河之前，我去了一趟茅台镇，和酒神酒厂签了一份合同，最后一次帮助邓建国买回来商标所有权，

　　既然我总是与赤水河酒的老板发生冲突，那么我想我可能成为这项事业发展的阻力，还是让邓总自导自演这出戏吧。

我离开后也许会使邓建国完全实现按他自己的意愿操作赤水河酒的计划。

如果我这个持不同政见者还继续担任总经理这么重要的岗位，那么对于邓建国本人还是赤水河都是不公平的。

所以我出于对邓建国本人的尊重和赤水河的长远发展，我提出了辞职。

2003年3月份的一天晚上，我和邓总谈了三个小时，起初他不同意我辞职，他说是你华红兵经营谋略和赤水河的筹划使赤水河红遍了大江南北。

我说我就算我是赤水河的第一代领导集体的主要成员吧，赤水河需要四渡赤水，赤水河酒需要第二代领导人。

　　当我要离开赤水河的消息传播出去时，媒体和赤水河的全国代理商都很吃惊，其中陕西一家代理商还专程跑到北京，质问邓建国为什么让我离开，说如果不让华红兵干总经理，全国代理商都会没信心。

　　赤水河北京总部的员工都很沮丧，他们不知道上层领导究竟发生了什么，只感到一场风暴要来。

毕竟赤水河的品牌是我一手打造的，我的员工也是和我朝夕相处，相儒以沫，一路从江北打到江南。

所有的员工都把我视为他们的“精神领袖”，因为在共事的过程中，我指挥他们在十五个省区域市场打的都是大胜仗，没有一次败仗，员工已经习惯了并依赖于我的指挥。

举一个例子来说，当年的赤水河北京总部没有什么管理制度，如上下班制度都没有，可是员工都很自觉，每天工作都在十个小时以上，没有人迟到早退。

我离开赤水河之后，邓建国聘请了三批总经理，始终不能领导这个团队。

在2003年7月份的一天，我突然回到赤水河去看望员工，员工们依然津津乐道于当年成功的回忆之中而不愿面对今天的现实。

出于职业道德的考虑，我离开时不带走一名员工。

假如有一天，哪位企业家愿意干一番大事业，我愿意把赤水河的员工重新召集起来，那将是一支重要的营销力量。

　　其实，我本人和邓建国的友谊是从我离开赤水河之后开始的。

03和04年我三次去广东中山大学MBA学员讲课，三次应邓建国之邀请再次拜访了赤水河，自我走后，赤水河营销总部已经迁往广州。

每次再见邓建国，我都帮他出主意想办法，有一天为他写文章写到天亮，帮他修改产品新包装。

为什么这样呢？

因为一是我有一种赤水情节，赤水河毕竟是我一手带大的孩子，我有责任尽力去帮忙。

二是我也很佩服邓建国的人品和执著精神。

现在，没有我辅佐的邓建国的确很苦，产品重新启动市场的难度很大，而他瘦小的身躯还在力挺，再加上一年多来新闻媒体一直在批评他，说他犯了这样那样的错误。

我建议新闻媒体可否多给邓建国一些包容，毕竟一个外行老板进军酒业需要多给他一点时间去学习。

更重要的是很多人并不十分了解邓建国，在我和他相处的时间内，我发现他是一个很固执的人，同时也是一个很有毅力的人，他是一个精明的商人，同时也是一个很讲义气够朋友的人，他是一个没有文化的人，同时也是一个天天看书很爱学习的人。

经过这两年多的市场教训，我发现邓建国逐渐成熟起来，现在的赤水河酒又有重新振作起来的苗头，去年赤水河酒在江苏市场卖得很好，而且销售势头越来越好，最近又在广东，广西重新招商启动市场。

更重要的是今天的邓建国比过去显得更加稳健并且善于听取别人的意见。

　　在最近与邓总的交往中，我给予他的中肯的建议是：

不要再用新品去盲目招商，而要想办法去团结过去的老代理商，只有利用老代理商的积极性并把他们的市场激活，赤水河才会有更大的希望。

很多老代理商是愿意和邓建国并肩作战的，而且他们都很有实力。

　　如可以从每一个省中挑选一家最有实力的代理商共同组建合资合营的联合营销中心，用广东巨星的广告资源帮助代理商，用赤水河的品牌授权省级代理商长期使用，相互配合，分兵突围，采取品牌无偿省级买断制，赤水河总部三年内成本价供货，扶持三年，先养后渔。

这种办法可能会附和当前的实际。

不管怎么样，我相信邓总能一路走好，赤水河能做大做强，只是时间问题。

两年以来，我一直保持沉默，是因为想让大家多给赤水河酒一些自我调整的时间，今天我之所以讲起历史，也是想让大家都来关心赤水河酒，帮助邓建国，帮助一个很有潜力的品牌。

但原赤水河能成为成功人士的得意之作。