沃尔玛配送运作与管理.docx
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沃尔玛配送运作与管理
沃尔玛配送运作与管理
一、基本情况
我们首先从沃尔玛的总部与配送中心、门店类型及其特点、店铺在世界范围的分布以及在物流方面的投入来了解一些沃尔玛的基本情况。
1．沃尔玛总部与配送中心
沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本领维尔，本领维尔现在人口大约是20000人。
沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。
沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。
2．沃尔玛的门店类型及其各自特点。
（1）在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。
沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人民的日常用品。
（2）除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。
沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。
它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。
这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。
这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。
在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。
（3）在美国沃尔玛还有40个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。
这种会员店是这样一种商场；商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。
比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中的操作和美国本土的操作又不一样，你可以买一个萨其马。
在这种会员店中，顾客购买的数量一般都特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳的店铺中也是这样。
3．沃尔玛在世界范围的分布
从国际上来讲，在阿根廷有13家商店．在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有95个，韩国有5个，在墨西哥有462个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场。
沃尔玛在美国有885000名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。
4．沃尔玛在物流方面的投入
沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿，因为现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。
我们只要对过去几年当中沃尔玛的发展情况进行了解，就会明白进行物流配送在沃尔玛公司当中的重要性，就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。
二、沃尔玛的配送中心
1．配送中心的结构及其运作方式
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。
配送中心之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
比如说，在某某货品却下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。
如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
2．配送中心的配送系统
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
3．配送中心中的商品处理
沃尔马每一个星期可以处理的产品是120万箱。
由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要的产品是这样一件，那个商店可能需要的是另外一件。
沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?
传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。
这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。
沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。
以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。
在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。
当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。
沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。
当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，即一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。
4．配送中心职能
（1）转运
对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。
（2）提供增值服务
沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如对服装进行销售，需要加订标签，因为不能损害到产品的质量，这些是需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。
（3）调剂商品余缺，自动补进
由于每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。
在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补进，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。
这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。
（4）订单配货
沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单的处理上，采取这样的方法：
在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。
三、沃尔玛公司物流配送体系简介
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为这这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成长为现在如此规模的企业，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。
与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这些也正是沃尔玛公司的焦点业务。
沃尔玛公司的新任GEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：
1．沃尔玛设立运作高效的配送中心
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。
于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心建立于1975年，约1．4万平方米，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。
到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；90年代初达到20个，总面积约160万平方米。
整个公司销售8万种商品，85％由这些配送中心供应。
2．采用先进的配送作业方式
沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店一周约收到1-3卡车货物。
60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。
这样的集中配送为公司节约了大量金钱。
据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。
同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
而竞争对手却只有大约50％-65％的商品实行集中配送。
3．实现配送中心自动化的运行及管理
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。
每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。
中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。
每个配送中心有600—800名员工24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。
商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
4．沃尔玛具有完善的配送组织结构
沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3-4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。
如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。
这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。
四、沃尔玛物流配送体系的具体运作
沃尔玛在物流配送体系运作方面具有独特的操作方法，下面我们来结合实例来进一步的了解。
1．沃尔玛注重与第三方物流公司形成伙伴合作关系
在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。
在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。
沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，飞驰公司就是其中之一。
飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。
飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，他们共同的目标就是努力做到最好。
2．沃尔玛挑战“无缝点对点”物流系统
（1）为顾客提供快速服务
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。
（2）提供给顾客所真正需要的服务
沃尔玛真正的挑战是实现向顾客提供他们所需要的服务。
大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损。
因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。
因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
（3）高效的物流循环的过程
整个物流的的过程既没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。
在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。
沃尔玛的物流循环就从顾客这一点开始谈。
（因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始货。
）顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。
如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。
这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货，而这个系统应当是与配送中心联系在一起的。
这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。
这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。
这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。
货物送到配送中心需要采用恰当的运输及其装卸方式。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。
在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。
这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。
因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。
沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
（4）沃尔玛具有严格的物流业务指导原则
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。
不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞型结构之下。
因为在供应链中，每一个供应者都是这个链当下的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应键是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订货．与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。
这样的优势就可以大大降低成本。
在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。
这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
3．自动补发系统
沃尔玛之所以能够取得成功，还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个补发系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。
同时补发系统也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。
商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。
沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。
以至于在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛这个自动补发系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。
经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报、在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。
虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权决定减少一些。
在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。
只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。
4．零售链接系统
沃尔玛还有一个非常好的系统，叫做零售链接系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商可以进入这个零售链接系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。
他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。
在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。
通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
5．物流运输系统
（1）车队的管理
在物流运输系统中，因为车队的燃料是相当昂贵的，加之还需要请司机，所以车队的管理是很重要的。
在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，所以，假如车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。
沃尔玛对汽车的选择很严格，沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。
如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。
沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。
他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，因为这样非常有助于活尔玛节省成本。
沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。
车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。
这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。
沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。
卡车司机们都非常遵守交通法规。
沃尔玛定期也对公路进行调查。
卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众的来信也有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。
这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。
（2）运输战略和策略
沃尔玛在运输方面的战略和策略是：
沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。
一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。
如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。
在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。
沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效果率这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。
正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。
（3）运输费用的分担
供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?
因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低，如果供应商用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用，所以供应商采用的办法是采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，
集中配送中心把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者、当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。
如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。
整个配送系统并不是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。
简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。
沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。
沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。
五、沃尔玛公司的物流管理信息系统
在沃尔玛的成长过程中，先进的信息系统功不可没。
沃尔玛公司是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，它的信息系统是全美最大的民用系统。
截至90年代初，沃尔玛公司作为一家纯利润只有2％-3％的折扣百货零售公司。
在信息系统方面已经投资了7亿美元。
1．沃尔玛公司的计算机网络化
1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息一订货一发货一送货的整体化流程，也实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
其最主要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。
沃尔玛公司于1979年建立第一个数据处理和通信中心，在整个公司内实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。
2．沃尔玛公司的商品条码技术运用
沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。
1981年，沃尔玛公司开始在几家商店进行试点，在收款台安装读取商品条码的设备，利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
到80年代末，沃尔玛公司的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
采用商品条码技术可代替大量手工劳动，不仅缩短了客户结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货、库存、配货、送货、上架到售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
利用这套系统，公司在对商品的整个处理过程中总计节约了60％左右的人工。
商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店内存货水平，方便地记录下商品种类、数量、进价、销售价等信息，使公司能更快地规划存货需求，节约再订货过程所需的时间。
3．沃尔玛公司的EDI技术运用
80年代，沃尔玛公司开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。
该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供应
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