最受员工欢迎的上司.docx
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最受员工欢迎的上司
最受员工欢迎的上司
*导读:
最受员工欢迎的上司有哪些?
在职场做为为上司,只有受到员工的爱戴工作才会开展顺利。
那么最受员工欢迎的上司到底有哪些呢?
小编这就来告诉大家:
最受员工欢迎的上司到底有哪些?
*一、最受员工欢迎的上司
1、信念强的上司
部下都希望有个信念强的上司。
但有许多人虽具有信念,却非发自内心,而是来自模仿,象这种信念就易发生动摇。
上司的信念一旦漂浮不定,部下也会随之动摇,而无法安定工作。
即有了信念,就应决定工作目标、制定工作方针与计划,然后坚决贯彻到底。
有些主管人员假借具有弹性的美名,随意改变方针,朝令夕改做事毫无准则可循,如此定会影响军心。
但在上级人员立场来说,也有很微妙的地方,因许多情形你想依自己意思去做,却往往因上下人员发生歧见而无法完成,这种情形也不少,所谓信念动摇就是这种情形。
其实只要自认为意见准确,无论遭遇到任何反对,都要贯彻到底的信念,这很要紧。
信念,就是对工作的见解须有自己的看法,无论你遭遇到什么挫折,要以耐心、不服输的态度去克服它,属下对你才有所信服,成为发展公司的原动力。
所谓的信念即有了决心,进而克服万物,也就是要相信自己,如此一来,所有的人也都会信服你,这就是信念。
贯彻信念,并不是冒失的行动。
后者仅是一项愚蠢的作为,根本无法领导群众。
贯彻信念要有弹性,要有判断力,你要通盘的考虑再下判断,利用当时之状况付诸行动,便绝不能躲避艰困之事。
不可以模仿别人的领导技术,必须经由自己明智的判断采取行动。
从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。
2、公平对待下属的上司
无论在调查问卷或座谈会上,大家一致反应希望上司能够公平待人。
对员工事务一律公平处理这是理所当然之事,为何大家还要如此激烈呼吁?
由此反映出某些上司在出事方面属下看来并不公平,因此到底如何公平处事,实在是一大学问。
就象在分配工作上,一方面嘴唠叨个不停,一方面逼他拿出工作成绩。
或者对某个整日无所事事,显出视而不见,却将某事集中于另一人。
或者将困难、复杂的工作分派给生手,却让熟手做些简单的工作,者都是处事不公平的实例。
我曾将工作的难易分为六个阶段来分析各种工作,如由老资格的人来担当d级工作,不熟练者为b级工作,那就显示出主管处理不公了。
还有,不论难易的工作,如果要求做完的时间完全相同,那在部属眼中也会认为不公平。
同时管理二项以上工作或成品时,主管对于自己较有经验或较感兴趣之项,总是付出较多的关注。
此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略,似乎不看重他,因而感觉到不公平的待遇。
责备人时如果某些人挨骂,某些人却未挨骂,那一定会爆发不满的情绪,同样的,光是拜托某人做事,或对某人显出冷漠的态度,这定会令人产生不公平待遇的心理。
在某次座谈会上,有些女职员反映道:
上司很会责骂职员,对男职员的一举一动也格外注意,但对女职员却不然,显得非常客气,我希望对属下在该骂时不要有性别之分。
他们之所以有此希望,即感到处理不公的关系。
再就其他主管来看,同事眼中的优秀员工未予加薪,奖金也少得可怜,而对那些不好的人加薪、分红等,当然会令人觉得不公平。
最近许多公司都有此趋向,那就是以能力来决定酬劳,也许如此可更正以往的不公平待遇,提高工作意念吧!
年轻人也希望采取实力主义或能力本位来处理。
所谓能力本位,假若能打开用人之门,也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!
如此,年轻人自己也应觉悟到,人生就是以能力本位的激烈竞争,但何谓公平、和谓不公平,那就很加难以断定了,而到底由何人来决定公平与否?
这点更是困难。
如有人因认为不公平而爆发不满,那么就开诚布公指正何处不公平,彼此商量才好。
3、懂得人心奥妙的上司
所谓懂得人心的奥妙,就是曾尝过人间的酸甜苦辣,懂得人情世故的人。
但并不意味着要懂得很透彻,只要能感受得出应感受之事,诸如你要知道何事该做、何事不该做等等。
举个例子来说:
大清早时你逢人就打声招呼、问声早,有些人会爽朗地回你一句早,有些人却显出木然神色,对你不理睬,此时你应由此联想到属下所感受的气氛,看看是先由部属向你问声早后再回声早给人的印象较好,或者在部属尚未开口道早之前就先问候早安,由这点小区别,便能决定某个人工作意念是否高昂,或者根本就不想做。
我曾听人谈过,有某家公司某位科长巡视该科职员工作情形时,看到许多人因耐不住闷热的天气,大打瞌睡,乃大喊一声大家都放下工作,起身做一分钟体操,一便消除疲劳,将双手上举、下垂,同时伸伸懒腰,如此连续三次,动作开始,做完后,他又说:
你们现在该清醒了吧!
现在继续工作,不过还想睡的人仍可继续睡。
说完就走掉了。
其实该科长根本无需这么劳师动众,只要说一句天气真热,你们辛苦了。
只要这么一句安慰的话,定可鼓舞大家,这就是所谓懂得人心的奥妙。
4、使员工发展所长的上司
在某个座谈会上,有位女职员说我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作,因此可使自己的长处尽情发挥,所以做起事来很能得心应手。
任何事做起来只要能配合自己的兴趣,符号自己的能力,就能工作地格外起劲。
人都有其优、劣点,如果老是揭发个人的短处,就会怎使人萎缩不振,这就好象培养的花草一样,一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。
反之,倘能不断地发挥长处,短处也会不知不觉中消失无遗,甚至短处也会变成长处了。
但就会有些老板专门挑剔部属的漏洞,对其长处反而不予理会。
有位科长就大力挟部属的错处,问我应如何处理,我反问他:
你只看到他们的短处,可曾试着去认识他们的优点?
结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。
实际上任何人都有其长处,于是我说道:
你要去发现他们的长处,不要只注意他们的缺点。
这种做法一定可改善缺点。
你若专找他人的漏洞,实际上毫无用处,反使对方采取预防措施,对自己对大家都不好。
5、发掘员工的长处
座谈会上,有人发言:
我的上司并不苛求我们改变成他的模式,也认为我们做得很好,他凡事仅给我们指示,对我们来说很有帮助。
也有人表示:
我的上司曾亲自对我说我具有某某长处,若能更进一步发展不是更好吗?
因为上司能教导我们进步之道,我们工作起来也就觉得很有意思。
像这种上司才是能使部属发挥长处的好上司啊!
要令他人发展长处,必先赞美他的长处。
当你赞美其长处时,与其做个抽象、空洞的赞美,不如具体称赞效果来得更好。
譬如说:
你很漂亮。
这句话似乎太笼统了,不妨换个方式说:
你有一双双水汪汪的大眼睛。
循着这个方法,将工作之长处举例称赞,让他知道自己的长处,如此就能更努力地发挥长处。
但这并非以嘴巴说说就可发展部属的长处。
要发展部属的长处,首先须发掘他们的长处。
因为一般人总是很容易发现别人的短处,却总忽略他人的长处。
因此你若想发现别人的长处,不妨将你所发现的长处列表记下,然后再由反面观察他们的缺点,此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性,连结短处也许就形成长处了吧!
你发现属下的长处时,应加以训练、指导,若在此训练、指导中须采取技术,那又另当别论。
所谓要发展长处的教育,在某种意义说来,就是改善此人之人格,在当事人来说,也要配合往这方向去发展。
管理监督人须加以关心,热忱指导。
*二、管理者的感情管理
要创造一个高绩效、高忠诚度的企业,经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式,更要注重运用感情管理,要让员工及顾客被你感动,心甘情愿地投入并付出激情。
1、情感互动:
企业持续成长动因
当今企业,应该以全新方式看待你的员工,视每位员工为具有无限潜力的人才,视顾客为拥有复杂的情感的个体。
他们不只需要你的产品与服务,也希望与这些产品及服务建立起感情关联。
事实表明,由情感投入的员工所组成的团队,往往能获得杰出的成果。
而且,当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时,他们一定也会以相同的情感回应。
这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动,会变成企业持续成长的因素。
人无完人,任何人都有优缺点。
与其徒劳地矫正员工的缺点,不如重视发掘与善用他们的优点。
研究表明:
人类通常有24种情绪天赋,这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。
对这些天赋进行分类,可以帮助经理人深入了解员工,并善用他们的长处。
比如,有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的沟通者;有能预感冲突并擅长化解纠纷的和谐者;有永远习惯与人比较的竞争者;有容易赢得他人信任的领导者;也有能了解他人,具备换位思维的员工。
越来越多的经理人意识到,懂得欣赏和运用员工的天赋,是提高员工绩效的关键。
一个高级人才不只具备一项天赋,比如:
客户代表至少要有沟通和换位思维的天赋。
了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者:
首先,找出促使其具有高度热情的原因,密切观察他如何建立关系,然后留意他们对别人的影响(高绩效者通常能激发他人更佳表现),最后请教他们如何处理信息,如何形成对工作的相关意见。
2、情感投入:
需要良好制度环境
随着企业结构的日趋扁平化,企业的高绩效主要源于员工的自发进取。
因此经理人最重要的责任应该是:
帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。
经理人应该作情感工程师,成为发动促使员工投入情感的动力,并密切观察其成效。
以下是12种促进员工情感投入的有效方法:
(1)明确定义每位员工达成成果的方法,而不是界定每一步该怎么做。
(2)提供员工所需的信息和工具,并协助其取得所需的技能与知识。
(3)知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任,挑选人才的主要依据不是经验或智力,而是能适合此职务的天赋。
(4)及时赞扬员工的优点,清楚其值得赞美的成果或表现。
(5)真心关切员工的成长与成功,不惧怕他们超越自己。
当发现有人不适合留在公司时,也出于为其长期发展着想,要有勇气规劝他们另谋他职。
(6)帮助每位员工区分与生俱来的天赋和学习到的技能与知识。
帮助他们增长在所属领域的长处,提供尝试担任新职务的机会。
(7)倾听员工的心声和意见。
(8)理清企业的使命、愿景或核心价值。
帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。
有些员工热衷竞争,有些员工认同服务的重要性,有些员工则重视技能能力经理人的责任是:
了解每位员工的价值观,使员工扮演的角色和公司的目的相关联。
(9)理清品质的定义。
确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求,每个人都致力于达到品质要求。
(10)当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时,也最容易出成绩。
因此,经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。
(11)定期与员工进行成果或事业发展测评。
要求员工记录自己的各方面进展与成就。
(12)应该了解不同员工对于学习的不同看法。
有人希望通过培训课程学习知识,有人认为升迁和增加责任是学习机会等等。
3、情感管理:
激发不投入员工
根据盖洛普机构的40多项研究调查显示:
员工可分成投入的员工、不投入的员工及非常不投入的员工三大类。
在大多数公司中,将近75%的员工是不投入的员工。
该如何区分和有效管理这三类员工呢?
(1)投入员工的特征
每天都运用自己的天赋持续展现高绩效;具有自发的创新能力与效率追求;懂得积极建立合作、支持的关系;很清楚自己应达成的成果;对工作有感情;视达成目标为挑战;充满活力与热忱;积极主动寻找或创造有意义的工作,从来不会没有事做,拓展自己所做的工作,并有对未来的展望;充分投入工作,认真扮演自己的角色。
针对这类员工,经理人应该扮演的角色是:
持续提供意见和反馈,使他们知道如何运用自己的长处;为他们清除障碍,使其充分发挥;关切他们的成功与发展,建立对企业的依赖,针对员工之长,提供更具挑战性的工作;让他们自行拟定应达成的成果,给他们实施策略的建议,并指示各阶段应达成的进展。
(2)不投入员工的特征
只能达到基本要求;心中存有疑虑,或是缺乏信心;不愿迎接挑战,不愿承担高风险;缺乏成就感;对自己所扮演的角色并非积极投入;坦诚抒发负面看法。
针对这类员工,经理人应该扮演的角色是:
明确对每个角色的要求和成果指标;让员工担任更适合其天赋的新角色;评价时应只看绩效,而非针对个人。
(3)非常不投入员工的特征
从一开始便采取抗拒的态度;无法受人依赖;抱有独善其身的想法;没有将问题变成解决方案的能力;对公司、工作团队及自己扮演的角色缺乏投入;很孤立;不坦诚说出负面看法,但却公然或私下表现出挫折、沮丧与不满情绪。
针对这类员工,经理人应该扮演的角色是:
尽早发现问题,并只和当事人讨论该如何解决问题;使用直接、坦诚的语言交流,避免含糊不清;帮助员工认识将问题变成解决方案的重要性;诚实面对自己的问题员工,审视这个岗位是否符合他的天赋并找出适合的角色;多讨论应达成的目标而非步骤和方法、给员工自由发挥的空间,容易建立起信赖感。
总之,作为经理人,如果你懂得了解、欣赏、运用不同的员工的不同天赋,使其对公司、工作团队及职务角色生产强烈的认同,人才欠缺和人才流失问题就可迎刃而解。