最受员工欢迎的上司.docx

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最受员工欢迎的上司

最受员工欢迎的上司

　　*导读：

最受员工欢迎的上司有哪些？

在职场做为为上司，只有受到员工的爱戴工作才会开展顺利。

那么最受员工欢迎的上司到底有哪些呢？

小编这就来告诉大家：

最受员工欢迎的上司到底有哪些？

　　*一、最受员工欢迎的上司

　　1、信念强的上司

　　部下都希望有个信念强的上司。

但有许多人虽具有信念，却非发自内心，而是来自模仿，象这种信念就易发生动摇。

上司的信念一旦漂浮不定，部下也会随之动摇，而无法安定工作。

　　即有了信念，就应决定工作目标、制定工作方针与计划，然后坚决贯彻到底。

有些主管人员假借具有弹性的美名，随意改变方针，朝令夕改做事毫无准则可循，如此定会影响军心。

　　但在上级人员立场来说，也有很微妙的地方，因许多情形你想依自己意思去做，却往往因上下人员发生歧见而无法完成，这种情形也不少，所谓信念动摇就是这种情形。

其实只要自认为意见准确，无论遭遇到任何反对，都要贯彻到底的信念，这很要紧。

　　信念，就是对工作的见解须有自己的看法，无论你遭遇到什么挫折，要以耐心、不服输的态度去克服它，属下对你才有所信服，成为发展公司的原动力。

所谓的信念即有了决心，进而克服万物，也就是要相信自己，如此一来，所有的人也都会信服你，这就是信念。

　　贯彻信念，并不是冒失的行动。

后者仅是一项愚蠢的作为，根本无法领导群众。

贯彻信念要有弹性，要有判断力，你要通盘的考虑再下判断，利用当时之状况付诸行动，便绝不能躲避艰困之事。

　　不可以模仿别人的领导技术，必须经由自己明智的判断采取行动。

从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。

　　2、公平对待下属的上司

　　无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应希望上司能够公平待人。

对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？

由此反映出某些上司在出事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。

　　就象在分配工作上，一方面嘴唠叨个不停，一方面逼他拿出工作成绩。

或者对某个整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人。

或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，者都是处事不公平的实例。

　　我曾将工作的难易分为六个阶段来分析各种工作，如由老资格的人来担当d级工作，不熟练者为b级工作，那就显示出主管处理不公了。

　　还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。

同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注。

此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。

　　责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪，同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。

　　在某次座谈会上，有些女职员反映道：

上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分。

他们之所以有此希望，即感到处理不公的关系。

　　再就其他主管来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。

　　最近许多公司都有此趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念吧！

年轻人也希望采取实力主义或能力本位来处理。

所谓能力本位，假若能打开用人之门，也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧！

如此，年轻人自己也应觉悟到，人生就是以能力本位的激烈竞争，但何谓公平、和谓不公平，那就很加难以断定了，而到底由何人来决定公平与否？

这点更是困难。

如有人因认为不公平而爆发不满，那么就开诚布公指正何处不公平，彼此商量才好。

　　3、懂得人心奥妙的上司

　　所谓懂得人心的奥妙，就是曾尝过人间的酸甜苦辣，懂得人情世故的人。

但并不意味着要懂得很透彻，只要能感受得出应感受之事，诸如你要知道何事该做、何事不该做等等。

举个例子来说：

大清早时你逢人就打声招呼、问声早，有些人会爽朗地回你一句早，有些人却显出木然神色，对你不理睬，此时你应由此联想到属下所感受的气氛，看看是先由部属向你问声早后再回声早给人的印象较好，或者在部属尚未开口道早之前就先问候早安，由这点小区别，便能决定某个人工作意念是否高昂，或者根本就不想做。

　　我曾听人谈过，有某家公司某位科长巡视该科职员工作情形时，看到许多人因耐不住闷热的天气，大打瞌睡，乃大喊一声大家都放下工作，起身做一分钟体操，一便消除疲劳，将双手上举、下垂，同时伸伸懒腰，如此连续三次，动作开始，做完后，他又说：

你们现在该清醒了吧！

现在继续工作，不过还想睡的人仍可继续睡。

说完就走掉了。

其实该科长根本无需这么劳师动众，只要说一句天气真热，你们辛苦了。

只要这么一句安慰的话，定可鼓舞大家，这就是所谓懂得人心的奥妙。

　　4、使员工发展所长的上司

　　在某个座谈会上，有位女职员说我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作，因此可使自己的长处尽情发挥，所以做起事来很能得心应手。

　　任何事做起来只要能配合自己的兴趣，符号自己的能力，就能工作地格外起劲。

人都有其优、劣点，如果老是揭发个人的短处，就会怎使人萎缩不振，这就好象培养的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。

反之，倘能不断地发挥长处，短处也会不知不觉中消失无遗，甚至短处也会变成长处了。

　　但就会有些老板专门挑剔部属的漏洞，对其长处反而不予理会。

　　有位科长就大力挟部属的错处，问我应如何处理，我反问他：

你只看到他们的短处，可曾试着去认识他们的优点？

结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。

实际上任何人都有其长处，于是我说道：

你要去发现他们的长处，不要只注意他们的缺点。

这种做法一定可改善缺点。

　　你若专找他人的漏洞，实际上毫无用处，反使对方采取预防措施，对自己对大家都不好。

　　5、发掘员工的长处

　　座谈会上，有人发言：

我的上司并不苛求我们改变成他的模式，也认为我们做得很好，他凡事仅给我们指示，对我们来说很有帮助。

也有人表示：

我的上司曾亲自对我说我具有某某长处，若能更进一步发展不是更好吗？

因为上司能教导我们进步之道，我们工作起来也就觉得很有意思。

像这种上司才是能使部属发挥长处的好上司啊！

　　要令他人发展长处，必先赞美他的长处。

当你赞美其长处时，与其做个抽象、空洞的赞美，不如具体称赞效果来得更好。

譬如说：

你很漂亮。

这句话似乎太笼统了，不妨换个方式说：

你有一双双水汪汪的大眼睛。

循着这个方法，将工作之长处举例称赞，让他知道自己的长处，如此就能更努力地发挥长处。

　　但这并非以嘴巴说说就可发展部属的长处。

要发展部属的长处，首先须发掘他们的长处。

因为一般人总是很容易发现别人的短处，却总忽略他人的长处。

　　因此你若想发现别人的长处，不妨将你所发现的长处列表记下，然后再由反面观察他们的缺点，此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性，连结短处也许就形成长处了吧！

　　你发现属下的长处时，应加以训练、指导，若在此训练、指导中须采取技术，那又另当别论。

所谓要发展长处的教育，在某种意义说来，就是改善此人之人格，在当事人来说，也要配合往这方向去发展。

管理监督人须加以关心，热忱指导。

　　*二、管理者的感情管理

　　要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，更要注重运用感情管理，要让员工及顾客被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。

　　1、情感互动：

企业持续成长动因

　　当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有无限潜力的人才，视顾客为拥有复杂的情感的个体。

他们不只需要你的产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起感情关联。

　　事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。

而且，当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。

这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。

　　人无完人，任何人都有优缺点。

与其徒劳地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。

研究表明：

人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。

对这些天赋进行分类，可以帮助经理人深入了解员工，并善用他们的长处。

比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的沟通者；有能预感冲突并擅长化解纠纷的和谐者；有永远习惯与人比较的竞争者；有容易赢得他人信任的领导者；也有能了解他人，具备换位思维的员工。

　　越来越多的经理人意识到，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效的关键。

一个高级人才不只具备一项天赋，比如：

客户代表至少要有沟通和换位思维的天赋。

　　了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者：

首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响（高绩效者通常能激发他人更佳表现），最后请教他们如何处理信息，如何形成对工作的相关意见。

　　2、情感投入：

需要良好制度环境

　　随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。

因此经理人最重要的责任应该是：

帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。

经理人应该作情感工程师，成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。

以下是12种促进员工情感投入的有效方法：

（1）明确定义每位员工达成成果的方法，而不是界定每一步该怎么做。

（2）提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识。

　　（3）知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此职务的天赋。

　　（4）及时赞扬员工的优点，清楚其值得赞美的成果或表现。

　　（5）真心关切员工的成长与成功，不惧怕他们超越自己。

当发现有人不适合留在公司时，也出于为其长期发展着想，要有勇气规劝他们另谋他职。

　　（6）帮助每位员工区分与生俱来的天赋和学习到的技能与知识。

帮助他们增长在所属领域的长处，提供尝试担任新职务的机会。

　　（7）倾听员工的心声和意见。

　　（8）理清企业的使命、愿景或核心价值。

帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。

有些员工热衷竞争，有些员工认同服务的重要性，有些员工则重视技能能力经理人的责任是：

了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和公司的目的相关联。

　　（9）理清品质的定义。

确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求，每个人都致力于达到品质要求。

　　（10）当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时，也最容易出成绩。

因此，经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。

　　（11）定期与员工进行成果或事业发展测评。

要求员工记录自己的各方面进展与成就。

　　（12）应该了解不同员工对于学习的不同看法。

有人希望通过培训课程学习知识，有人认为升迁和增加责任是学习机会等等。

　　3、情感管理：

激发不投入员工

　　根据盖洛普机构的40多项研究调查显示：

员工可分成投入的员工、不投入的员工及非常不投入的员工三大类。

在大多数公司中，将近75%的员工是不投入的员工。

该如何区分和有效管理这三类员工呢？

（1）投入员工的特征

　　每天都运用自己的天赋持续展现高绩效；具有自发的创新能力与效率追求；懂得积极建立合作、支持的关系；很清楚自己应达成的成果；对工作有感情；视达成目标为挑战；充满活力与热忱；积极主动寻找或创造有意义的工作，从来不会没有事做，拓展自己所做的工作，并有对未来的展望；充分投入工作，认真扮演自己的角色。

　　针对这类员工，经理人应该扮演的角色是：

持续提供意见和反馈，使他们知道如何运用自己的长处；为他们清除障碍，使其充分发挥；关切他们的成功与发展，建立对企业的依赖，针对员工之长，提供更具挑战性的工作；让他们自行拟定应达成的成果，给他们实施策略的建议，并指示各阶段应达成的进展。

（2）不投入员工的特征

　　只能达到基本要求；心中存有疑虑，或是缺乏信心；不愿迎接挑战，不愿承担高风险；缺乏成就感；对自己所扮演的角色并非积极投入；坦诚抒发负面看法。

　　针对这类员工，经理人应该扮演的角色是：

明确对每个角色的要求和成果指标；让员工担任更适合其天赋的新角色；评价时应只看绩效，而非针对个人。

　　（3）非常不投入员工的特征

　　从一开始便采取抗拒的态度；无法受人依赖；抱有独善其身的想法；没有将问题变成解决方案的能力；对公司、工作团队及自己扮演的角色缺乏投入；很孤立；不坦诚说出负面看法，但却公然或私下表现出挫折、沮丧与不满情绪。

　　针对这类员工，经理人应该扮演的角色是：

尽早发现问题，并只和当事人讨论该如何解决问题；使用直接、坦诚的语言交流，避免含糊不清；帮助员工认识将问题变成解决方案的重要性；诚实面对自己的问题员工，审视这个岗位是否符合他的天赋并找出适合的角色；多讨论应达成的目标而非步骤和方法、给员工自由发挥的空间，容易建立起信赖感。

　　总之，作为经理人，如果你懂得了解、欣赏、运用不同的员工的不同天赋，使其对公司、工作团队及职务角色生产强烈的认同，人才欠缺和人才流失问题就可迎刃而解。