国有施工企业人力资源管理之我见.docx

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国有施工企业人力资源管理之我见

国有施工企业人力资源管理之我见

中铁一局五公司人力资源部苏永刚

近年来国家加大了基建理性投资，尤其铁道部《铁路十五规划纲要》提出了铁路跨越式发展的宏伟蓝图，为施工企业带来了空前的发展机遇，也提出了紧迫的挑战。

同时铁路工程总公司和铁路建筑总公司在各自原有的十个局的基础上，与铁道运营下属的铁路工程公司整合新成立的共十个局，竞争愈加激烈。

主要表现在管理水平（企业经营管理、项目管理）、技术应用开发、人力资源开发等方面，但根本上也就是最终落脚点在人才的竞争。

在建筑市场竞争中我们真正短缺的也是人力资源。

现代经济的发展主要约束已经开始由物的约束向人的约束转变，调整人力资源结构，争抢人才资源成为企业发展新的关注点。

因此，作为施工企业，应该及时调整发展思路，把经济发展的视点从以往只关注物的资源开发，转向人的资源与物的资源的共同开发，把人事工作视点从以往传统的一般性人事管理、行政性事务工作转向现代人力资源开发和管理上。

围绕提升企业核心竞争力，贯彻“以人为本”的管理理念，开发好企业的“第一资源”，即加强人力资源管理，提高人才素质，优化人才结构，扩大人才总量，构筑人才优势，以继续保持发展势头，推动企业实现自身的发展战略目标。

一、人才优势在国有施工企业核心竞争力中占有突出地位

当今世界，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与管理越来越为企业所重视，已经成为现代企业管理的核心内容。

我国企业的人力资源管理基础还比较薄弱，在观念、管理体系、技术手段及投入方面与国际上先进企业存在一定的差距。

入世后，我国企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，这将促使我国企业更新观念，调整人力资源结构，加强人才培养，学习和引进先进的人力资源管理技术和手段。

对此，我国企业面对激烈的竞争必须树立科学的人力资源管理理念，运用现代管理方法，采用先进的管理手段，实现人力资源管理工作的高效和优化，提高企业的竞争力，保证企业战略目标的实现。

　　经过多年的努力，我国已成功加入WTO。

入世后，我国经济逐步融入世界经济，我国的施工企业即将要面临着一个全球化的市场环境，国际竞争更趋激烈。

在这种激烈变化的环境中，如何获得和保持竞争优势就成为企业生存与发展的关键所在。

而企业的生存和发展受诸多因素的制约，在众多制约因素中，人是最核心最关键的因素，因为在今天，在科学技术进步的影响下，自然资源对经济和社会发展的支撑力已较前有所下降，而人力资源的作用则明显上升。

人力资源是第一资源，也是特殊资源。

因此，人力资源管理作为组织战略管理最重要的组成部分，正日益受到施工企业的重视。

人才竞争与企业经济竞争特别是核心能力有着多方面的联系。

人才竞争与企业经济竞争是相互依存的关系，企业经济竞争是基础，人才竞争依附于企业经济竞争。

人才竞争与企业经济竞争是相互促进的关系，企业经济竞争孕育人才竞争，是培养人才、发展人才的基地和舞台；反之，人才竞争进一步提高了企业经济竞争的能量，促进了企业经济竞争的发展。

企业核心竞争力又称核心能力，是建立在企业核心资源基础上，具有创新特征的企业人才、技术、品牌、管理、文化等综合优势在市场上的反映。

核心竞争力等诸要素中，人才占第一位，是对知识和技能进行整合的主体，在各种资源和能力的组合配置中起着主导能动作用，是核心竞争力的“核心”。

国有施工企业只有抓住人才这一关键，核心竞争力才能得到有效提升。

1、人才竞争是企业经济竞争中最活跃的竞争因素。

在生产力三要素中，人是最活跃的生产力因素。

科技是企业经济的第一生产力，科技发展的背后是人才的发展和竞争。

2、人才竞争是企业经济竞争中最富于创意的竞争。

创新是企业经济竞争永恒的基调。

企业经济竞争的过程实质上是企业不断创新的过程，是企业人才创意的集中体现。

因此，国有施工企业要重视企业的技术研发和人才培养，为人才竞争提供舞台，支撑和提升企业的竞争力。

　　3、人才竞争是企业经济竞争中最关键的核心竞争。

每个企业都有其特殊的核心竞争部分带动企业综合竞争，而企业核心竞争的部分往往集聚了企业大量的优秀人才。

国有施工企业要保持和发展核心竞争能力，需在施工技术开发方面集中大批优秀人才，实现科技领先的优势，方能在建筑行业的激烈竞争中立足。

　　二、国有施工企业人力资源和人力资源管理现状分析和存在的主要问题

国有施工企业作为计划经济的产物，为国家重点工程建设和国民经济发展作出了重大贡献。

但在市场经济条件下，由于体制、机制上的问题，以及典型的劳动密集型，国有施工企业不仅包袱重、效益差，而且在人力资源和人力资源管理与开发上问题也较突出，制约了企业深层次问题的解决。

（一）国有施工企业人力资源方面存在的问题主要有：

　　1、人员老化，文化素质偏低。

劳动用工制度改革后，由于缺乏相应有效的配套政策，施工企业需要的人员难进来，进来后留不住；不需要的人员退不出去，造成人员老化。

由于论资排辈思想的影响，以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、安质员在施工管理第一线当主角。

他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术、新工艺、新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下。

同时，也压制了年轻人的成长进步。

　　2、结构不尽合理。

首先，表现在层次结构上。

本科以上学历人员少，大中专学历居多。

这在职称、项目经理资质晋升中受到了限制。

有的企业因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会；有的企业为企业资质甚至不得不外聘高级职称人员。

其次，表现在专业结构上。

存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，优秀的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。

　　3、人才流失严重。

施工企业属于艰苦行业、微利企业，且社会地位较低，再加上大锅饭、平均主义等国有企业的通病，国有施工企业的人才纷纷流向房地产、民营、工程审价、工程监理等条件好的企业。

国有施工企业成了人才培训输送基地，人才在生产经营管理中捉襟见肘。

　　4、自有劳务作业队伍失去优势。

在计划经济时期，国有施工企业有一支工种齐全、技术力量雄厚、管理规范的自有劳务队伍，是企业实力强的表现之一。

随着改革开放的不断深化，项目法管理的推行，社会劳务市场的逐步形成，廉价、能吃苦、易指挥的外部劳务队伍受到施工企业工程项目部的青睐，企业内部劳务队伍逐渐萎缩。

目前，除了技术性强的作业由企业自有劳务队伍完成外，基本上实行劳务外包。

（二）国有施工企业人力资源管理模式现状与分析

企业是人力资源管理的一个主要舞台。

长期以来，计划经济体制使施工企业处于传统的人事管理阶段。

改革开放以来，我国的企业先后推行了奖勤罚懒、三项制度改革、实行全员劳动合同制、建立社会保障体制、实施“下岗分流”再就业工程等一系列的劳动人事制度改革，并取得了很大的进步，一些企业结合国情，努力学习国外企业的人力资源管理制度与技术，并在实践中创新，取得了较好的效果。

但是由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异，根据有关调查资料分析显示，目前中国企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段。

在这一阶段突出表现的特点主要有：

1、很多施工企业在观念上还处于传统的人事管理阶段。

近年来，大部分企业都将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面很多企业仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想和管理方式没有根本变化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。

而现代人力资源管理的核心是“以人为本”，从人的自然属性出发，视员工为组织最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善、实现目标和价值，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。

2、大多数施工企业尚未建立科学完善的人力资源管理体系，人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全公司的人力资源管理。

人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡，基础工作薄弱，大多没有建立起科学完善的人力资源管理体系。

在岗位工作分析、绩效考核、薪酬与激励管理、人力资源规划等方面尚处在初级阶段或留于形式，人力资源管理体系尚未完全建立，许多人力资源管理的功能远未完善，人力资源系统中各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥整体效能。

人力资源部门的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格等，有极少数企业用来为员工和管理人员提供咨询服务，为公司战略提供人力支持更是微乎其微。

大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。

　　在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

3、人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低。

施工企业在管理人力资源的过程中，受行业特点的局限，管理分散，人员调动频繁等，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。

施工企业虽建立有简单的人力资源信息库，但并未实现动态管理，建立智能化人力资源管理信息系统。

正处于起步和初级阶段。

有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。

由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

4、不少施工企业对人力资本投资严重不足

伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。

造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。

大部分施工企业虽有一套较完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划，但因人才的缺乏、建设单位对工期要求紧、质量要求高等因素，致使需要培训的人不能参加培训，找一些人顶替参加。

培训计划落实差强人意，同时大大浪费了培训费用。

在人才储备方面，不少企业缺乏发展的观念，不肯多储备一个人才，造成企业的后备力量不足。

有些在人才储备做了大量工作，但由于施工企业流动性大、艰苦等条件限制，优秀的毕业生不愿就职于施工企业。

这些种种因素也造成了员工的潜能难以调动和发挥，导致企业发展的后劲不足。

总之，施工企业人力资源管理总体水平的落后是与我国企业整体管理基础的薄弱相联系的，在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，同时人力资源管理部门的影响和权利正在增强。

三、国有施工企业人力资源管理的建议和对策

对企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变,以创新观念推进国有施工企业人本战略的实施。

人本战略强调人的作用，着力采取各种措施，提高人的综合素质，最大限度地调动人的积极性和创造性。

传统的人事管理把员工作为生产要素来管理，忙于常规性、事务性工作，是一种静态管理。

如人员录用、调配、工资分配、退休等。

现代人力资源管理把员工作为企业的核心资源来开发，注重超常性、战略性，用系统的观点，把制定政策、职业生涯设计、绩效管理与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来，增强企业人才竞争优势。

据此，国有施工企业可从以下几个方面着手加强对人力资源管理。

1、增强人才对行业发展的支撑作用。

建筑业是悠久历史的传统产业，推进产业升级是新时期的必然要求。

这就需要确立与时俱进的意识，加快建筑业由劳动密集型向资金密集型和人才密集型转变。

实现这一转变，必须以丰富的人才资源为基础。

国有施工企业要将企业发展的重心引导和转移到人才建设上来，在企业发展的诸多战略中，要优先实施人才战略，使人才资源成为国有施工企业持续发展的支撑力量。

2、树立与国际接轨的人才理念。

现代经济的增长取决于经营理念的更新传播和新技术的应用，传统的人才观念面临着新的挑战。

国有施工企业必须树立与国际接轨的人才理念，坚持以市场为导向，正确认识人才的市场价值，建立以业绩为取向的人才价值观，树立以市场需求为导向的人才服务观。

要将人才资源开发由重数量向重门类、重层次、重质量转变，造就培养一批勇于创业、复合多能、精于策划、年轻有为的专门人才。

3、根据企业发展规划制订人力资源战略。

企业最重要的资产是人力资本，应把人力资源管理放到战略的高度。

人力资源开发战略是企业发展战略的重要组成部分，企业战略目标的实现必须有人力资源的支撑和保障。

正因为人力资源管理具有战略性，那种认为人力资源管理是人力管理部门的观念是非常有害的。

国有施工企业人力资源管理的成功需要企业高层领导、各部门尤其是主要领导的参与，并对管理质量保持敏感。

国有施工企业还应根据其发展战略和外部竞争环境的需要，跟踪国家、行业有关政策规定进行调整，对为实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，对企业现有的人力资源进行规划分析，并且对可能的人事进退进行系统安排，改善人员结构，实现从劳动密集型向管理、技术型转变。

4、制定人力资源发展规划，规范人力资源管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。

当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。

人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。

人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。

人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：

企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。

在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。

如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。

优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。

在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

5、做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系。

工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。

我国现有的企业尤其是国有施工企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。

现代施工企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和施工生产经营的需要最大限度地减少对产品（或服务）增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。

当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

6、创造有利于优秀人才脱颖而出的良好环境。

一个有利于人才成长的环境必须充分体现人才的价值和地位。

邓小平同志说过：

“论资排辈是一种习惯势力，是一种落后的习惯势力。

”国有施工企业只有破除官本位思想，真正打破论资排辈现象，才能不拘一格选拔人才，形成百舸争流、人才辈出的良好局面，才能为优秀人才创业提供更大的空间。

国有施工企业应创设宽松的发展环境，以满足人才对事业的成就感。

7、整合企业内部人力资源，盘活人才。

任何个体都有显能和潜能，国有施工企业通过发掘员工的潜在能力，一方面可以使各类人才得到更全面的发展；另一方面选拔原有人才，缩短“磨合期”，减少企业损耗；第三方面用挑战性的新岗位激励人才、留住人才。

要按照公开、公正、公平的原则实行竞争上岗、双向选择，让有能有为者得到机会和尊重，让无能无为者感到危机和压力，最大限度地激发员工的潜能和工作热情，为企业发展源源不断地注入生机和智慧。

8、加大人员的技能开发和能力培养。

人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。

现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。

通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。

同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让工程技术干部或工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

9、加速建立科学合理的用人机制。

以市场机制为核心的用人机制是聚集人才的重要手段。

“用人之道，在于唯贤”。

国有施工企业要改革用人机制，实行聘用合同制，加大竞争上岗力度，进行规范运作。

对各级管理者，要建立科学、合理的考核、奖惩、任用制度，使各类人才脱颖而出。

10、强化人才激励与保障措施。

用物质和精神激励留住人才、吸引人才。

首先，要改革分配制度，打破平均主义。

建立以业绩、岗位为主要依据的经理年薪制、管理人员谈判岗薪制、作业人员计件工资制等多种分配形式，加大技术、管理按贡献分配的比例。

其次，要开展各类先进评选活动，形成奋发向上的氛围。

对各类先进人员给予深造培训、旅游休养、补充养老保险、补充医疗保险等间接报酬。

再次，要搭建好舞台，让岗位留住人才。

给予人才富有挑战性的工作，让人才感觉自身工作的价值，让员工有发挥个性的空间和时间，给予权力、支持、信任和关怀。

尤其是对来自高等院校的大学生们，要给他们营造一个表演的舞台，让他们能在实践中逐步锻炼自己，从而成为企业的有用之才。

最后，要注重企业文化培育。

用时代的精神、市场理念、先进的管理理论形成企业共同的价值观和行为准则。

要通过各种载体宣传企业业绩、企业精神和企业口号，提高企业的知名度和美誉度，以增强员工的自豪感和凝聚力。

11、建立有效的机制，留住核心员工。

施工企业流动性大，施工条件艰苦，人才流失近年来表现得越来越为严重。

因此需要建立有效的预防机制，防止人才流失。

首先需要创造一个重视人才的氛围，建立一个留住人才的机制。

少限制多疏导，用待遇吸引人，用政策留住人，做到感情留人、事业留人、待遇留人、机制留人。

“以人为本”的观念要深入人心，并在经营管理活动中真正得到体现。

（1）强化宣传，营造“双尊”氛围。

要通过多种形式，将人才工作纳入重要议程，摆上突出位置，充分认识到事业成败的关键在人才，进一步增强做好人才工作的使命感、责任感和自觉性，真正在全公司形成“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。

（2）突出管理，完善用人机制。

加强人力资源信息化建设，建立人力资源动态电子档案，其内容包括专业工作业绩、论文、奖励、工作简历等子集，及时掌握人力资源动态。

完善选人机制，按照德才兼备标准，选拔配备企业人才，把能否吃苦耐劳、安心工作等作为其重要条件，通过多角度、多方位比较，切实做到选贤任能，优升劣降，择优录用，人尽其才，尤其对待贤人高才，要根据不同的个性特长，分别选拔安排到合理的岗位上。

优化用人环境，要把竞争激励机制贯穿于企业人才管理的各个环节，使之有一种危机感、责任感、成就感；要为人才提供充分表现才能和施展才华的条件、机会，使人的才能及潜能得以充分的、集中的显现，真正把“以人为本”的思想落到实处。

（3）组织上切实关心人才，以感情留人。

加强沟通，以心换心，以情感人，开诚布公，推心置腹，沟通情况，交流思想。

只有充分地尊重人才，深刻地理解人才，才会形成一种民主平等的气氛，让人才从内心真正感到自己是企业的主人；鼓励推荐企业人才在职进修，有条件的选送有实际工作经验和培养前途去深造，不断为人才“充电”，更新知识，拓宽视野；生活上悉心照顾，经常了解一线职工的工作生活情况，注意联系项目部改善他们的工作生活条件，尽可能帮助他们解决婚姻、住房、子女入户、入学就业等方面的实际困难，让他们前瞻有信心，后顾无忧愁。

（4）收入上尽力倾斜，以待遇留人。

企业要真正留住人才，一是要必须采取有效措施，提高经济效益，增强经济实力。

二是要完善分配机制，实行多劳多得和以绩取酬，并采取倾斜政策，对技术骨干有突出贡献者实行重奖，让一流人才有一流的收入。

三是注重正确引导。

作为企业管理、技术人才，要有较高的专业水平和工作能力，更应有远大的志向和高尚的情操。

要引导他们牢固树立正确的利益观，坚决反对拜金主义，致力于企业，奉献于事业，真正实现自身价值。

（5）工作上不断激励，以事业留人。

一是放手地“用”。

一个人只有得到充分信任，自尊的需要得到满足，才能最大限度地发挥聪明才智，产生主动性、积极性、创造性以及综合爆发力。

对于技术骨干要让他们在生产、技术、质检等一线重要岗位放手地干，经受实践锻炼，缩短适应期，提高专业技能。

二是大胆地“提”。

要克服任人唯亲、论资排辈、求全责备的旧观念，树立任人唯贤、知人善任、用人所长的新思想，把技术骨干大胆地选拔到重要岗位，为他们施展才华、实现抱负提供宽阔的舞台。

三是经常地“促”。

要给技术骨干以无形的压力，让他们时刻注重自己的业绩，

（6）做好“潜在流失”人员的思想工作，加强与他们的沟通，在一定时间范围内，对属于技术骨干的人员给予他们回旋的余地，鼓励“好马要吃回头草”。

这是变相留人的积极方法。

重新上岗后很大程度上会珍惜现在的岗位，以期做出更大的成绩。

（7）培植市场经济条件下的先进企业文化。

企业文化是企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，具有强大的心理激发力、精神感召力和能量诱发力，它是一股无形的力量，把每一位职工的行动整合起来，维系主导着企业中的所有成就，最大限度地调动他们的积极性，引导着他们朝着既定的目标去共同奋斗。

因为真正意义上的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关。

（8）健全法规，规范劳动关系，保障企业权益。

鉴于目前企业人才流失的动因较复杂，而且追求物质利益日益成为其主要因素，必须强化法制建设，规范人才的合理流向，对人才流动中的各方权利、义务以及法律责任作出明确的规定，既维护人才的择业自主权，又保障企业的正当权益。

对未履行合同中规定的人才流动，要求流失者作出经济补偿。

12、制订岗位标准，尽快实施人员替换。

针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准人标准，设置岗位门坎。

根据岗位性质、发展趋向、关联程度，对各个岗位制订任职资格要求。

对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排。

13、理顺不在岗人员的劳动关系。

国有施工企业推行项目法管理，实行两层分离后，沉淀了一