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【篇一：

供应链案例分析ppt】

丰田汽车公司自丰田汽车公司自20082008始逐渐取代通用汽车公司而成渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌车生产厂商。

其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

列高中低端车型等。

全年生产汽车全年生产汽车445445万辆，万辆，占世界汽车市场的占世界汽车市场的9.49.4％。

目前，丰田是世界第一大目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作产业中有着举足轻重的作在丰田公司整体的需求链中，可以分为在丰田公司整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

供应链既车辆的需求链与零件的需求链。

供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

供应商生产零件，并通过物流站将其运供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。

在装配工厂，车辆在车身送至装配工厂。

在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。

生产出成品车配区，最后进行质量检查。

生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。

后，成车就通过出厂运送到经销商处。

汽车产业附加值的汽车产业附加值的70%70%来自于零部件来自于零部件丰田汽车公司大约有丰田汽车公司大约有70%70%的零部件产品实行外部的零部件产品实行外部采购采购为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下司的零部件采购遵循如下33个原则：

个原则：

（1）实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，

（2）建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，关系，（3）作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

化生产，优先选择当地的零部件供应商。

tpstps核心物流理念之零库存核心物流理念之零库存““零库存零库存””作为一种物流管作为一种物流管理理念，并不是指实际库存理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多为零，而真正含义是没有多余的库存。

余的库存。

丰田精益生产方式所要求的丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准生产数量和交货时间的精准零部件的采购体系、零部件的采购体系、准确的数量与交货体系帮助准确的数量与交货体系帮助丰田汽车实现丰田汽车实现““零库存零库存””。

。

tpstps核心物流理念之平整化核心物流理念之平整化tpstps中的另一个核心物流理念是中的另一个核心物流理念是““平整化平整化””。

丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。

现平整化。

在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。

比如在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。

比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。

这样就能够使上皇冠车的间隔顺序来安排生产。

这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。

下游供应商、物流商的工作实现平整化。

供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。

变化的定货。

供货厂家不能发生机械故障。

供货厂家不能发生机械故障。

品质不良将导致定货方停产。

品质不良将导致定货方停产。

运输路线也要考虑好备用路线。

运输路线也要考虑好备用路线。

丰田供应链管理战略特点丰田供应链管理战略特点丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。

丰田不是努反的供应链管理战略的典型。

丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。

它同时让供个生产流程中实施削减举措。

它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。

通过这种方式，供应商的激励目的利润。

通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。

所有供应链上的企业标和丰田保持一致。

所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

有机会从协作中获利。

没有一个科学合理乃至优化的的供应链体没有一个科学合理乃至优化的的供应链体系结构，即使在运作时管理人员使出浑身系结构，即使在运作时管理人员使出浑身解数，也无法达到预期的效果，而丰田正解数，也无法达到预期的效果，而丰田正是看到了这点做出了适合自己的供应链，是看到了这点做出了适合自己的供应链，收获了成功。

希望大家看完这会有更多关收获了成功。

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于供应链的想法。

【篇二：

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戴尔、东芝和康柏三家品牌。

强森要购买一台新的电脑。

戴尔、东芝和康柏三家品牌。

戴尔的网站。

他一方面想要配有平面显示器和重复读写式戴尔的网站。

他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。

于是，他用光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。

于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于于20002000美元，若加上运费和税金则是美元，若加上运费和税金则是2175康柏的网站强森惊讶地发现康柏的网站强森惊讶地发现康柏的网站。

强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一康柏的网站。

强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样摸一样同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样录，甚至连辅助键都一样（（这与他在这与他在66个月前见到的截然不同同））。

他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后。

他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了的金额却比戴尔贵了200200美元。

美元。

东芝的网站。

网站让人无从着手，也无法自行设定想要的东芝的网站。

网站让人无从着手，也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。

计算机，甚至无法直接销售给他。

2175美元。

美元。

这里看起来跟戴尔几乎一这里看起来跟戴尔几乎一个月前见到的截然不delldell的超级供应链的超级供应链戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。

建立起良好的沟通和服务支持渠道。

戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的以信息代替存货戴尔所称的以信息代替存货戴尔所称的以信息代替存货，这样，戴尔也戴尔所称的以信息代替存货，这样，戴尔也和供应商建立起一个虚拟的企业。

和供应商建立起一个虚拟的企业。

在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。

在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。

萨克斯谈到：

由于戴尔的直接经营模式，我们萨克斯谈到：

由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。

传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。

戴尔也戴尔也delldell的超级供应链的超级供应链一般情况下，戴尔的物料库存相当于一般情况下，戴尔的物料库存相当于44天的出货量。

而竞争对手的库存量则相当于戴尔近争对手的库存量则相当于戴尔近10pcpc制造行业里，物料成本每星期下降大约制造行业里，物料成本每星期下降大约1%尔的某一竞争对手库存量相当于尔的某一竞争对手库存量相当于44个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有到产品底价上，就意味着我们有2%戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产客户支持及客户关系管理生产客户支持及客户关系管理生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。

内的网上电子商务平台。

戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。

与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过整套信息。

与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。

用户也可以在线订购，并且随配置、并获知相应的报价。

用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

时监测产品制造及送货过程。

天的出货量。

而竞10倍天数的出货量。

而在倍天数的出货量。

而在1%。

如果戴个星期的出货量，反映2%或或3%3%的优势。

的优势。

。

如果戴以及市场营销等环节在以及市场营销等环节在delldell的超级供应链的超级供应链戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。

今了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。

今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖大的互联网商务网站，覆盖80方言、方言、4040种不同的货币报价，每季度有超过种不同的货币报价，每季度有超过9.2览。

览。

戴尔公司一些灵巧的市场技巧戴尔公司一些灵巧的市场技巧戴尔公司一些灵巧的市场技巧。

要解决供应问题，戴尔会戴尔公司一些灵巧的市场技巧。

要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。

如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供量。

如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量应商商量所有这一切，都会在几个小时内完成。

一旦穷所有这一切，都会在几个小时内完成。

一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。

这些手段包括：

对和营销人员进行磋商，反向影响市场。

这些手段包括：

对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：

比如如果短缺索尼牌向地实施某种促销活动：

比如如果短缺索尼牌17器，就降价提供器，就降价提供1919英寸显示器。

英寸显示器。

80个国家，提供个国家，提供2727种语言或种语言或9.2亿人次浏亿人次浏要解决供应问题要解决供应问题戴尔会戴尔会17英寸显示英寸显示在在delldell感受供应链管理感受供应链管理每天组装每天组装25000戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。

客户发出订单后一分钟也有许多是通过电话发出的。

客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。

工作人员把收到的订之内，控制中心就会收到信息。

工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。

戴尔新装的软件系统将错入管理装配线的电脑程序。

戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过误率减少到了每百万台不超过20误率减少到了每百万台不超过误率减少到了每百万台不超过20由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。

戴尔只要通过网络发出指令，所立了配件供应中心。

戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。

供应商脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。

供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。

们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。

戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。

戴尔用多少，配件厂商就供多知供应商，增加产量。

戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。

少，减少了生产过剩的情况。

25000台电脑台电脑20台20台。

台。

台在在delldell感受供应链管理感受供应链管理为顾客提供最适合的产品配置为顾客提供最适合的产品配置戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。

戴尔的管理人员说，如果意外情连结成了一个整体。

戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有况发生时，离交货截止时间还有4890%90%的把握保证按时交货。

的把握保证按时交货。

运营成本比竞争对手都低运营成本比竞争对手都低运营成本比竞争对手都低运营成本比竞争对手都低戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有4.4而惠普是而惠普是4040亿美元。

戴尔公司更注重降低运营成本，亿美元。

戴尔公司更注重降低运营成本，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。

经环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。

经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为下降，现在仅为10%10%，而惠普是，而惠普是21%（gateway）（gateway）是是25%25%，思科则高达，思科则高达46%48小时，他们就有小时，他们就有4.4亿美元，亿美元，21%，盖特威，盖特威46%。

。

delldell：

超级供应链：

超级供应链简述简述delldelldell供应链属于哪种类型？

试述其主要特点供应链属于哪种类型？

试述其主要特点是什么？

是什么？

与惠普与惠普（hp）（hp）、盖特威、盖特威（gateway）delldell的核心竞争力体现在哪些方面？

的核心竞争力体现在哪些方面？

根据你对根据你对pcpc行业的了解，试述行业的了解，试述dell链对其核心竞争力的影响。

链对其核心竞争力的影响。

dell直销模式的特点。

直销模式的特点。

与惠普与惠普（hp）（hp）盖特威盖特威（gt））等企业相比等企业相比等企业相比，（gt（gateway）等企业相比，dell的供应的供应联想：

两条供应链上作战联想：

两条供应链上作战20052005年最终通过了美国外国投资者委员会的审查。

业界最终通过了美国外国投资者委员会的审查。

业界一致认为，一致认为，20052005年的年的pcpc战争将在新联想和戴尔之间上演。

之间上演。

戴尔的优势是直销而联想依旧依赖渠道戴尔的优势是直销而联想依旧依赖渠道戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。

在媒戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。

在媒体铺天盖地的报道里，联想集团公布的库存天体铺天盖地的报道里，联想集团公布的库存天数为数为22.722.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近其全球业务库存经接近其全球业务库存44日的水平是最常被引用的数据。

人们想当然地认为，联想在供应链方面的数据。

人们想当然地认为，联想在供应链方面不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学习的榜样。

习的榜样。

年33月月99日，联想收购日，联想收购ibmibm个人事业部的议案个人事业部的议案战争将在新联想和戴尔在媒在媒日的水平是最常被引用联想：

两条供应链上作战联想：

两条供应链上作战到到20042004年底，联想供应链给外人的印象是，采购、年底，联想供应链给外人的印象是，采购、生产、分销及物流统一进行生产、分销及物流统一进行;;上游是国际、国内供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳应商；中间是北京、上海、深圳惠阳33个生产厂（如今，要加上收购成功后的（如今，要加上收购成功后的iipc联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。

这个概况其实道网络及一部分直供的商业客户。

这个概况其实是典型的黑匣子是典型的黑匣子是典型的黑匣子。

是典型的黑匣子。

事实上，经过事实上，经过20022002年到年到2004联想供应链的整体水平尽管还达不到戴尔的水准，联想供应链的整体水平尽管还达不到戴尔的水准，但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、管但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、管理等本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一理等本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一半左右，这个数字在去年又降低了半左右，这个数字在去年又降低了15%国内只有一个工厂，联想有国内只有一个工厂，联想有33个工厂，且覆盖的地域很平均，所以其响应速度比戴尔的域很平均，所以其响应速度比戴尔的11周还要短，只需要只需要44天。

天。

上游是国际、国内供个生产厂iipc）；下游则是）；下游则是2004年一系列优化，目前年一系列优化，目前15%。

戴尔在。

戴尔在个工厂，且覆盖的地周还要短，联想：

两条供应链上作战联想：

两条供应链上作战联想是国内最早应用供应链软件厂商联想是国内最早应用供应链软件厂商i2i2产品的制造企业。

20032003年年66月，月，i2i2所有的模块在联想上线，其所有的模块在联想上线，其33个工厂里的个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖在了新的供应链管理系统之下。

对联想的供应链而言，在了新的供应链管理系统之下。

对联想的供应链而言，i2i2让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全共享，让让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全共享，让它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确;;同时协同供应商提高效率降低双方的库存协同供应商提高效率降低双方的库存协同供应商，提高效率、降低双方的库存。

协同供应商，提高效率、降低双方的库存。

联想花了联想花了11年多的时间，利用年多的时间，利用i2i2系统优化供应链的成果是令人振奋的。

例如，上午订单进来，令人振奋的。

例如，上午订单进来，11个小时内系统就能基本完成自动排产，计划可以细化到哪些产品在哪条生产基本完成自动排产，计划可以细化到哪些产品在哪条生产线上生产；下午就可以去仓库叫料，用线上生产；下午就可以去仓库叫料，用22个小时完成备料后，物料通过第三方物流送到工厂，立刻开始生产。

后，物料通过第三方物流送到工厂，立刻开始生产。

产品的制造企业。

个工厂里的44同时系统优化供应链的成果是个小时内系统就能个小时完成备料联想：

两条供应链上作战联想：

两条供应链上作战20042004年，联想特别完善了生产环节，原来需要年，联想特别完善了生产环节，原来需要48小时的生产时间，如今只需要小时的生产时间，如今只需要24为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间和信息都没有，工作只能像接力棒一样，按照结和信息都没有，工作只能像接力棒一样，按照结果传递；现在，由于做到了信息共享，且有果传递；现在，由于做到了信息共享，且有准确的开工和完工时间表准确的开工和完工时间表准确的开工和完工时间表，在生产的同时，联想准确的开工和完工时间表，在生产的同时，联想就可以安排客户资审和运输，时间被大大压缩了。

就可以安排客户资审和运输，时间被大大压缩了。

没有信息系统，就没有供应链优化。

郭明磊没有信息系统，就没有供应链优化。

郭明磊说。

如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联系说。

如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联系都是靠信息系统：

联想都是靠信息系统：

联想11个小时内准备好生产计划，然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后，然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后，联想给供应商反馈，双方共同监测仓库中物料的联想给供应商反馈，双方共同监测仓库中物料的消耗状况等。

消耗状况等。

4824小时。

之前，因小时。

之前，因在生产的同时在生产的同时联想联想个小时内准备好生产计划，联想：

两条供应链上作战联想：

两条供应链上作战衡量供应链管理的另外一个重要指标是库存。

在优化物流衡量供应链管理的另外一个重要指标是库存。

在优化物流和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如cpu由香港国际采购中心统一负责。

对于一些辅助物料，如外由香港国际采购中心统一负责。

对于一些辅助物料，如外壳件、包装材料等器件，联想推行了壳件、包装材料等器件，联想推行了jit根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。

根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。

除去上述两种方法以外，剩下除去上述两种方法以外，剩下90%供应商管理库存供应商管理库存（vmi）（vmi）模式。

以前，联想的两周库存导致模式。

以前，联想的两周库存导致供应商为了及时供货，也会有类似周期的库存。

现在，联供应商为了及时供货，也会有类似周期的库存。

现在，联想和供应商在工厂附近建立了想和供应商在工厂附近建立了vmi库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到vmi里去拿。

联想与主要供应商之间，每天通过里去拿。

联想与主要供应商之间，每天通过2