企业市场营销doc.docx
《企业市场营销doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业市场营销doc.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业市场营销doc
启示：
企业市场营销是一个复杂的过程，需要许多的人和机构去完成。
要使市场营销活动形成协调统一的整体以达到有效作用于市场的目的，就要有周密计划，设置合理、高效运转的营销组织作为依托，通过有效的措施保证其执行并在执行过程中严格加以控制。
建立适应自身条件和市场环境条件的市场营销组织，制定和实施正确的市场营销计划，评估和控制市场营销活动是企业整体营销战略的重要构成部分。
营销策略
格兰仕前身是一家羽绒制品生产厂，1993年转产微波炉。
格兰仕的战略是把产品做精、做深、做透、做大、做强。
现在，格兰仕的微波炉年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％。
2000年，格兰仕由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。
格兰仕公司通过调查认识到，微波炉本应是一种生活必需品，但是由于价格太高，使多数工薪阶层的消费者望而却步。
只要适当降低价格，就会有广阔的市场，同时能够击退价格定位偏高的竞争者。
为此，该公司以低成本、低价格、大批量、高市场占有率的发展思路，制定了一系列周密的营销计划。
格兰仕微波炉的零配件和原材料都选用国际上最好的，保证产品质量优异。
同时开展大量有效的广告宣传活动，在全国各地的主要报纸上开设专栏，介绍微波炉知识、菜谱、消费指南和格兰仕产品，树立格兰仕的良好形象，提升格兰仕的知名度。
在产品销售增加，有了一定规模效益的基础上，格兰仕主动挑起价格战，精心策划了一次又一次令人震惊的降价。
1996年至今，前后共进行了9次大规模降价，降幅大多在30％～40％。
在短短几年间，一台微波炉的价格从两三千元降到两三百元，微波炉从奢侈品变为必需品。
消费者拍手叫好，竞争者纷纷败退，而格兰仕的产品销量和市场占有率则每年上一个新台阶。
格兰仕不打无准备之战，每次降价前都要制定详尽的营销计划和控制措施，以便应对可能发生的变化，掌握价格和市场的主动权。
2002年是我国加入WTO的第一年，对格兰仕是至关重要的一年。
在营销管理上，格兰仕走智慧型的营销道路。
2002年度制定的营销计划是：
确保微波炉销售1000万台，力争1200万台（内销45％，外销55％）：
空调确保80万台，力争120万台（内销70％，外销30％）。
在国内市场上，首先重点抓好市场规范和管理，积极发展网络，增强不同业态的平衡，尽快展开品种分流。
根据不同业态进行品种分割，平衡发展不同的流通业态，避免品种同质化的恶性竞争。
加强市场研究和跟踪，有针对性和区域性地精耕细作，密切关注竞争对手的市场动态。
及时调整营销策略。
在海外市场上，首先巩固和发展欧洲市场，重点抓好美国市场的开发，加强网络建设，加快国际间跨国公司的强强合作，团结一切可以团结的力量。
发挥自己的优势，力争做成世界最大的家电生产基地。
格兰仕通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张，贴牌生产让国际知名品牌的生产线搬到格兰仕来。
目前，格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
第十一章市场营销计划、组织、执行与控制
学习目标
•了解市场营销计划的特点与内容，市场营销组织的演变。
•形成市场营销执行的技能，熟悉控制的方法。
第一节市场营销计划
市场营销计划指企业根据资源供应和环境条件确定在一定时期、一定区域内的营销目标，并为实现这一目标安排相应的营销活动和控制措施。
一、市场营销计划的作用与重要性
（一）市场营销计划的作用
市场营销计划帮助企业把经营力量集中在能够达到或超过目标的行动上，是识别和利用机会、避免风险的基本工具。
其主要作用体现在以下几个方面：
1、协调各项促进或阻碍实现预期目标的活动；
2、使管理以系统的方式对未来作出反应；
3、在各种市场营销机会之间更好地平衡企业的资源；
4、增加开发可能市场的机会；
5、促进交流，减少各职能部门间或各层次间的冲突；
6、更好地适应变化的需求；提供一个连续检查运营状况的框架。
（二）市场营销计划的重要性
1、市场营销计划是公司的中心计划
市场营销计划是公司各部门计划中最重要的一项。
公司内部的生产计划要根据产品的基本销售量来制定；财务计划、人力资源计划、资本计划及存货计划等都以预计的销售数量和营销活动为基础。
因此，市场营销计划是公司各项计划的起点，是公司的中心计划。
2、市场营销计划涉及公司各主要部门
市场营销的活动过程和支持环境中必然涉及其他部门，如制造部门、采购部门、研究与开发部门、财务部门等，拟订市场营销计划必须考虑其他部门业务活动的情况。
如营销计划中涉及新产品问题时就需要生产部门提供有关资料。
3、营销计划日趋重要和复杂
过去，企业将市场营销计划看作汇总计划，是不同的市场活动的简单相加。
现在，市场营销计划被视为企业各项活动的有机整合，它规定了公司的发展战略和目的，协调统一公司的各项活动。
随着内外环境不断变化，市场营销计划的重要性也在不断提升，原因在于：
①企业结构逐渐扩大且更加复杂。
企业内部各个环节都要处理更多的信息，决策的范围和影响也有所扩大，更有必要通过计划将企业内不同部门、不同活动统一起来，明确活动目的和内容，提高工作效率，避免部门之间的摩擦和混乱现象。
②企业面临的竞争压力增大。
由于竞争者日渐增多，过去比较成功的企业如今可能因竞争失利而失去重大的市场份额。
要在激烈竞争的市场中求得生存和发展，必须制定符合市场实际和自身资源状况、富有竞争力、目标明确、切实可行的市场营销计划，否则就必然在竞争中败下阵来。
③市场环境急剧变化。
在当今科学技术飞速发展的条件下，商品供应不断丰富，市场需求多样化发展，企业只有制定周密而系统的市场营销计划才能应对变幻莫测的市场环境。
④新产品失败率过高。
多项研究报告表明，新产品失败率往往达到90％以上。
企业借助市场营销计划这个有效工具来规划和开发新产品才能提高成功率。
二、市场营销计划的内容及格式
市场营销计划要在详细分析当前宏观环境、竞争环境和市场需求状况和产品（服务）、定价、分销渠道及促销因素等营销策略的基础上制定。
1、市场营销计划的内容
营销计划必须简明扼要，不宜冗长。
关键部分是怎样实现营销目标，个别辅助计划如广告、促销计划等可保持一定篇幅，产品的销售计划、产品结构或服务应写得具体详细；营销战略与营销组合因素要有机联系。
一份完整的市场营销计划应包括以下内容：
（1）营销环境状况分析。
提供与市场需求、顾客购买特点、行业及竞争状况、宏观环境因素等有关的数据和背景资料。
（2）公司资源状况分析。
对公司当前的产品与服务特点、生产能力、研发能力、销售状况、财务状况、人员结构、组织结构等内部资源状况加以分析，为制定战略和策略计划提供依据。
（3）SWOT分析。
根据对公司营销环境状况和资源状况的分析发现公司面临的主要机会和威胁，找出自身所具有的优势与劣势。
（4）营销战略要旨。
规划公司营销方向和要达到的目标，即指明公司未来的主要投资领域和产品类型是什么，公司在销售量、利润、市场份额、企业形象、产品开发和客户服务等方面要达到何种目标等。
（5）市场营销组合策略。
即阐述为实现营销战略目标而采取的主要营销措施，包括产品策略、价格策略、分销渠道策略和促销策略等。
（6）行动方案和预算。
详细描述应当做什么，谁来做，如何做，何时做，何地做等；同时估算所需的成本费用，制定营销预算。
（7）组织、执行与控制营销努力。
计划的实施要有一定的人员，而人员需要加以组织才能合理分工，提高效率。
营销执行中得到大量的反馈信息，凭借反馈系统可及时采取有效的控制措施加以调整，进一步保证目标的实现。
2、营销计划制定和实施过程的常见问题
制定营销计划之前必须详细了解各种可能的偏差并加以避免；在营销计划制定后的实施过程中要注意观察和监控，如果出现偏差就要及时了解问题所在，及时采取补救措施或调整计划。
营销计划制定和实施过程中常见的问题有：
（1）营销环境与公司资源状况分析不够充分。
营销环境与公司资源分析是营销计划的依据，如果缺乏某些有关本公司、市场需求、顾客特点、竞争对手或宏观环境的重要信息就会导致计划的短视。
（2）营销战略制定不当。
表现为照搬往年的战略，没有看到市场环境和公司条件的改变；或者在投资领域选择及产品发展规划方面与当前公司状况和市场条件不吻合；或者营销目标偏高偏低。
营销战略不当会从根本上危及营销计划的实现。
（3）实施措施缺乏可操作性。
即使营销计划中的战略和目标都完全正确，如果实施措施考虑得不够完备，缺乏明确性、具体性和可操作性，也会导致计划执行的失败。
（4）营销计划没有及时实施。
如果制定了完善周密的计划而没有采取有效的行动及时实施，延误时机，浪费时间，使得市场环境或公司条件发生了变化，计划就失去了执行的价值和实现的可能。
（5）竞争者采取出人意料的行动。
如果竞争者在本公司营销计划的实施过程中采取了某种有针对性的反击策略而本公司没有意料到，无法采取有效的应对策略，就会导致本公司营销计划的落空，甚至遭至惨重失败。
因此本公司企业在营销计划制定过程中应当尽可能地考虑竞争者能够采取的各项对策，特别是出人意料的行动，事先制定应对方案，留有足够的余地来调整计划和预算。
（6）计划进程没有得到评估。
调整计划的重要依据是评估该做什么，不该做什么。
如果所做的事情本身是错误的，即使方法正确也无济于事。
3、市场营销计划书的内容
市场营销计划书一般包括前言、执行提纲、当前状况分析、营销战略、营销策略、时间安排、预算分配、组织、执行与控制等内容（表12-1）。
表12-1市场营销计划书
序号
内容
页码
1
前言
2
执行提纲
3
当前状况分析
假定
销售（历史/预算）
战略市场
主要产品
主要销售地区
4
营销战略
5
营销目标
6
营销策略
7
时间安排
8
预算
9
损益核算
10
组织、执行与控制
11
活动内容的更新程序
三、市场营销计划的程序
市场营销计划的程序包括：
分析营销机会，设计营销战略，选择目标市场，制定营销组合策略，组织、执行与控制措施等几个步骤。
（一）分析营销机会
包括环境分析、市场分析、竞争者分析等内容。
要通过对环境的分析，识别机会和威胁，制定正确的市场营销决策。
市场营销环境指影响企业市场营销活动的不可控制的参与者和影响力，参与者由企业、供应商、中间商、顾客、竞争者和公众构成；影响力指影响市场环境参与者的各种社会力量，如人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境等。
市场分析的主要内容有：
购买者、购买对象、购买组织、购买目的、购买过程、购买时机、购买地点和影响购买的因素等。
竞争者分析的主要内容是：
谁是竞争者、竞争者的战略、竞争者的目标、竞争者的优势与劣势、竞争者的反应模式等。
（二）设计营销战略
营销机会分析是企业营销战略制定的依据。
营销战略是企业在营销活动系统中根据企业条件、外部市场机会和限制因素，在企业发展目标、业务范围、竞争方式和资源分配等关系全局的重大问题上采取的决策，是企业选择目标市场和制定营销组合策略的指导。
其内容为：
①明确企业的任务或目的；②制定企业市场营销战略目标；③确定战略性业务单位；④评估目前的业务投资组合；⑤确定企业的新业务计划。
（三）选择目标市场
目标市场是企业决定进入的市场，是企业决定为之服务的顾客群体。
企业要根据自身资源和市场环境条件确定目标市场，充分发挥优势，增强竞争力，在充分满足目标市场需求的条件下实现最大限度的利润。
（四）制定营销组合策略
企业确定了目标市场以后，必须运用一切能够运用的因素去占领它。
市场营销因素是企业在市场营销活动中可以控制的因素，分为产品（Product）因素、价格（Price）因素、分销渠道（Place）因素和促销销售（Promotion）因素四大类。
企业通过综合协调地运用营销因素以吸引顾客、赢得竞争。
（五）组织、执行和控制营销努力
由于企业内部各部门往往强调各自业务的重要性并独立开展活动，降低了整体市场营销的效率，因此，必须建立一个能够有效执行市场营销计划的组织，实现各部门之间的协调统一。
营销部门和营销人员必须有效地执行营销计划，把计划任务层层分解，落实到人，监督实施，检查完成情况。
对内要注意营销部门和其他部门之间的整体配合，对外要动员经销商、零售商、广告代理商等给予有力的支持。
营销执行是将营销计划转化为具体行动和任务部署，保证这些行动有效实施和完成以实现营销目标的过程。
一个好的营销计划如果执行不当，就不可能收到预期效果。
有效的营销执行要求将资源集中在对营销计划实现起关键作用的活动上，制定相关的营销政策，建立完善的运作程序和有效的监控评估和改善体系，确保市场营销目标实现。
第二节市场营销组织概述
市场营销组织是企业为了制定和实施市场营销计划，实现市场营销目标而建立起来的部门或机构。
近几年来，企业市场营销活动内容已经从单一的销售功能演变成为复杂的功能群体，市场观念也从生产观念演变为营销观念、社会营销观念。
伴随着这个过程，企业的市场营销组织也经历了由低级向高级，由单一功能向复杂功能，由市场反应迟钝向市场反应灵敏方向的发展。
在西方发达国家，企业的市场营销组织形式大体经历了6种典型形式。
一、单纯的销售部门
20世纪30年代，占主导地位的经营思想是生产观念，企业的市场营销组织也与这种观念相适应。
企业只有财务、生产、销售和会计等四个职能部门，财务部门负责资金筹措和管理，生产部门负责产品制造或提供劳务，会计部门管理往来账务和计算成本，销售部门负责出售产品。
有一名副总经理主管销售，兼管市场研究和广告宣传等活动，这些活动主要是聘请外部力量帮助。
销售部门的主要任务是将已经生产出来的产品销售出去，对产品的品种、规格、数量、价格等问题几乎不去过问。
现阶段的许多小公司仍然保持着这种组织形式。
二、销售部门兼有营销职能
20世纪30年代以后，随着社会商品供应的增多和市场竞争压力增大，企业的经营指导思想演变为销售观念，以强化销售为中心，经常性地开展推销、广告、促销和营销研究活动。
销售部门的营销职能不断扩大并发展成为专门职能，主管销售的副总经理就要聘用广告经理、市场研究经理等执行营销功能，并委派专门负责人统一规划和管理营销部门。
三、独立的营销部门
随着市场竞争日趋激烈和企业业务的扩大，市场营销调研、广告和顾客服务等市场营销工作大量增加且重要性日益增强，原先从属于销售部门执行附属营销职能的营销部门已经难以履行职责，主管销售的副总经理也没有足够的精力管好此项工作，设立一个独立于销售部门外的市场营销部门已势在必行。
市场营销部门由主管市场营销的副总经理领导，与销售部门平行。
销售部门主管主要考虑如何建立销售队伍，培训销售人员，运用适当的报酬和竞赛等方式激励销售人员，提高销售效率。
市场营销部门主管主要考虑影响产品销售的因素有哪些，如何制定市场营销战略，如何细分市场和确定目标市场，公司的产品是否与顾客需求相适应，价格是否为顾客所接受，分销渠道设计是否合理，分销渠道如何开拓，渠道冲突如何处理，广告投资是否得当，广告设计是否有利于获得顾客的注意和好感等。
销售部门与营销部门互相配合，为企业发展发挥不同的职能。
四、现代市场营销部门
虽然销售部门和市场营销部门需要密切配合，但是由于其职能不同和看问题角度不同，常常形成一种相互竞争和不信任的关系。
销售副总经理着重于眼前销量，营销副总经理着眼于长远规划；销售副总经理不愿销售部门在企业中的地位下降，营销副总经理则在制定长远规划和协调各职能部门步调实现顾客满意方面寻求更大的权力。
在这种情况下，必须树立一个权威才能解决矛盾冲突。
由于整体市场营销的重要性远远大于单纯的产品销售，所以绝大多数公司选择了提高市场营销部门的级别，树立市场营销部门的权威，导致现代市场营销部门的产生。
市场营销计划、组织、执行与控制部门由市场营销副总经理全面负责，管辖包括销售在内的全部市场营销功能。
五、现代市场营销公司
如果仅仅摆正了市场营销部门的位置，建立了出色的市场营销部门，但是企业全体员工没有树立以客户为中心的思想，其他各部门不积极配合，把市场营销和开拓市场单纯看作是市场营销部门的事情，市场营销职能就不可能有效地执行。
只有全体员工都树立了以顾客为中心的现代市场营销观念，把满足顾客需要，开拓和巩固市场看成是每个人、每个部门的份内事务，积极自觉地配合营销部门做好工作，市场营销活动才能取得成功。
这样的公司才能成为现代市场营销公司。
六、以过程和结果为基础的公司
随着企业市场营销水平的提高和功能的增加，越来越多的市场营销活动涉及许多不同的职能部门，需要跨部门实施。
比如，一种新产品的设计、开发、市场研究、定价、渠道开拓、广告促销、获得订单、顾客关系的建立与维持就涉及了原材料采购、新产品开发、市场研究、生产、财务、人事、会计、销售、营销等各部门。
以职能为基础设立相关部门虽然能够保证各项职能的正常发挥，但是会割裂市场营销过程的整体性，甚至成为执行营销职能过程中的障碍，也使得一些专项性的整体营销活动没有专门部门负责规划。
为此，现代许多公司建立了以过程和结果为基础的组织机构。
公司任命过程负责人，领导跨职能的工作小组，营销人员、销售人员和有关部门人员作为小组成员参加活动。
参加小组的营销人员与小组是实线联系，与营销部门是虚线联系。
每个小组定期对营销人员进行成绩评价，营销部门则对营销人员进行培训、选派加入过程小组并评价其工作业绩。
第三节市场营销组织类型
现代市场营销的组织形式有多种多样，但都必须有适应市场营销活动的4个基本方面：
功能、地理区域、产品和顾客市场。
一、职能型组织
职能型组织是根据市场营销职能分工建立的营销组织。
这是最常见的营销组织形式。
主要有五种营销职能：
营销行政事务、广告与促销、销售、市场营销研究、新产品开发。
这种组织形式的主要优点是分工明确，易于管理。
但是，其效益低下的缺点也不可忽视：
（1）没有人或机构对任何产品或市场承担责任，未受到有关职能部门偏爱的产品和市场可能被冷落，缺乏有效的计划和营销管理，不能收到应有的市场销售效果。
（2）各职能部门都要求获得比其他部门更多的预算和更重要的地位，上级部门也难以协调。
随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式的缺点就愈益突出。
二、地区型组织
地区型组织指按照地理区域范围安排销售队伍和其他营销职能。
在全国或更大范围内销售产品的企业常采用这种组织形式。
比如某公司设立华东、华南、华北、、西北、西南、东北等大区市场经理，在每个大区下设各省市的区域经理，再往下设立地区市场经理。
由于不同地区的市场往往具有不同的需求特点，也为了更好地管理各地的营销渠道，为经销商提供更好的激励和服务，许多公司都采用了地区型的组织形式。
三、产品或品牌管理组织
（一）产品或品牌管理组织的基本形式
产品或品牌管理组织是按照产品或品牌建立市场营销组织，基本形式是产品管理部门由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设各个具体产品经理。
如果公司所生产的各类产品差异很大或品种数量太多，按功能设置的营销组织难以处理，则采取这种组织形式是适宜的。
产品管理组织于1927年最先出现于宝洁公司。
当时一种新的肥皂产品销售不佳，公司任命了一位年轻人专门负责其开发和销售，他取得了成功。
以后，宝洁公司又增设了其他的产品经理。
这种组织形式并没有取代职能型管理组织，只是增加了一个管理组织或管理层次。
产品和品牌经理主要承担以下任务：
制定产品的长期经营和竞争战略；制定年度营销计划和开展市场研究；制定广告促销方案；对推销人员和经销商进行激励；提出产品改进建议，适应不断变化的市场需求。
产品管理组织的优点是：
①产品经理能够将营销组合的各要素协调一致地加以运用；②产品经理能够迅速地对市场问题作出反应；③由于有产品经理专管，主要的和次要的产品都不会受到忽视。
产品管理组织的主要缺点是：
①产品经理的组织设置会增加企业组织内部的冲突或摩擦。
产品经理在履行职责的过程中几乎要与企业的各个职能部门发生联系，但是他们没有获得足够权威取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合，只能依靠协调和说服的方式，如果各职能部门不理解或不配合，就会发生冲突或摩擦。
②产品经理要对产品营销的全过程加以管理，涉及营销的各项职能，但是又不可能在各项营销职能如广告、市场研究等方面都成为专家，从而影响营销活动的效率。
③由于产品种类较多，需要安排许多人负责，同时公司其他的职能性专业人员也会随之增加，导致经营成本的增加。
④产品经理的职责是在全国或更大范围内开展该产品的营销，但是由于各地区市场需求特点不同造成市场分割，产品经理实际上难以制定全国性的营销战略而要更多地研究地区市场。
（二）产品或品牌管理组织的改进形式
产品或品牌管理组织的改进形式是把设置产品经理改为设置产品管理小组。
产品管理小组的结构又有三种类型，如图12-1所示。
（1）垂直型产品管理小组。
是由一个产品经理、一个助理经理和一个产品助理组成。
（2）三角型产品管理小组。
由一名产品经理和两名专业的产品助理组成。
两名产品助理分别执行不同的营销职能。
（3）水平型的产品管理小组。
由一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员构成。
三角形产品小组垂直型产品小组水平型产品小组
APM=产品经理C=信息沟通专家PA=产品助理S=销售经理
R=市场调查人员PM=产品经理F=财务会计专家C=工程师D=分销专家
图12-1产品小组三种类型
（三）类目管理
类目管理是按照产品的类别设立组织部门，是品牌管理组织的改进形式。
在按照品牌设立营销组织的企业中，各品牌经理常常为了组织货源和争夺市场份额而互相交战，以产品类目为基础的组织形式就可避免这个缺陷。
产品类目管理小组是跨职能的机构，由营销、研究开发、促销和财务等人员组成。
类目管理小组与过程小组协同管理好每个产品大类，并与顾客小组一同致力于服务好每个顾客。
类目管理组织形式是一种产品驱动系统而非顾客驱动系统，不利于按照不同顾客需要开展有针对性的营销活动。
四、市场管理组织
市场管理组织指按照一定标准将顾客分为若干类别，为不同类别的顾客分别设立营销管理组织。
公司的产品往往卖给不同的顾客，比如，食品的购买者有商场、饭店、工厂和各类机关团体。
当顾客可以按照一定标准如购买行为、产品偏好等因素分为不同类别时，市场管理组织就是一种理想的形式。
市场管理组织的主要形式是为某类市场设立一名专职市场主管经理，下设若干市场经理（也称为市场开发经理、市场专家或行业专家）。
市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。
分管重要市场的市场经理还可以下辖几名提供职能性服务的专业人员。
市场经理的职责与产品经理相类似，负责制定该市场的发展计划，开展市场研究，明确所需产品类型与特点等。
这种营销组织形式的主要优点是：
市场营销活动是按照各类不同顾客的需求来统一组织，而不是集中于营销职能、销售区域或产品本身。
在西方国家，越来越多的企业采用这种组织形式，认为这是实现“市场导向”的有效方法。
五、产品管理与市场管理组织
大公司的产品种类繁多，市场构成也十分复杂，营销组织设置的困难更大，单纯的产品管理组织或市场管理组织都不能完全解决问题。
如果按照产品管理组织形式，产品经理难以熟悉极其分散的形形色色的市场；如果采用市场管理组织形式，市场经理难以熟悉五花八门的产品。
为解决这个问题，许多公司采用了产品管理与市场管理相结合的组织形式，如图12-2所示。
在这种营销组织中，产品经理负责制定该产品的销售规划和产品改进，市场经理负责该市场的开发，双方密切配合。
这种矩阵式管理组织的缺点是：
（1）销售队伍如何组织。
是按照产品类别来组织，还是按照市场类别来组织。
市场营销观念侧重于按照市场类别来组织。
（2）谁负责制定各个产品在各个市场上的营销方案，比如产品价格、销售促进措施等。
双方发生分歧时，谁说了算。
一般看法是，产品经理在价格制定上应当有最终决定权。
六、公司事业部组织
公司事业部组织是把产品管理部门升格
升级会员 