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供应链管理入门资料汇总70页
高效的供应链管理何处寻?
大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象着一种生产供应体系：
能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。
在过去的几年里，许多行业的公司创造出越来越多供应链管理的高级管理职位。
Lucent.、ChevronTexaco、H.J.Heinz等公司现在已经有一个服务于COO、CFO、CIO的首席采购官（CPO）。
其他公司甚至已经有了更多的职位，杜帮公司有一个叫做“全球资源和物流副总裁、首席采购官”的职位。
IBM在去年任命了“整合供应链的高级副总裁”，这个新职位的职责是“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。
”
如果考虑到管理全球供应链的成本和复杂性，这个职位的权利是不会令人吃惊的。
根据国际数据公司的数据，全球的生意人每年要在供应链管理的信息技术上投入190亿美元。
长时间围绕着钱在转的商业媒介也提供了许多供应链的实用技能。
全球商业出版物的一流公司——ABI信息公司进行的一项研究显示：
去年每天有5篇供应链管理的文章发表，而过去十年里每个星期才一篇不到，五年前一个月才有一篇。
“供应链管理”（SCM）首次出现在1982年的《金融时代》杂志的一篇文章里，该文章作者也是本文的作者之一KeithOliver曾经认为这个词在商业术语会很快消失，相反，“SCM”没有消失，而是很快地进入了公众领域，这个概念对管理者挑战无止境的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。
不幸的是，对它的高度关注并没有带来满意的效果。
BoozeAllenHamilton最近进行的一项全球调查，几乎一半的被调查者表示自己对投资SCM系统取得的结果十分失望。
直到今天，SCM还是商业院校占据首位的研究课题、以及让公司总部感到头痛的事。
是不是在供应链管理上的呼声和愤怒不说明问题呢？
为什么这个80年代就已经取得显赫地位的“小孩”没有得到真正的成长呢？
让我们来看看它的发展史，从最佳的案例到最差的案例，或许可以给你一些启示。
从诞生到成长
20世纪70年代晚期，Oliver先生通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中形成了自己的观点。
“我们现在把供应链管理当成单个的实体而不是一个由分散的功能组织组成的群体来讨论，”Oliver先生说。
在过去的二十年里，这个术语和它所描述的原则得到了相当的发展。
实际上，供应链管理起初所包含的范围是很窄的，起初，SCM只是在单个的公司里使用，只是需要把生产、销售、财务、市场和成品的分配和运输整合在一起，很难相信管理者的眼界是这样狭小。
SCM最初的出现比MichaelHammer和JamesChampy的出版物《重新建造你的公司：
商业革命的宣言》中提到的还要早整整十年。
尽管今天它是正常的，但是在20世纪80年代早期注重于公司内部的交叉功能的过程却是一个非常激进的概念。
当SCM开始看到公司的四面墙以外的的时候，关注的第一个对象自然是客户。
自从20世纪90年代晚期，许多领导性的公司已经把更多的注意力放在供应链末端的成本控制和革新。
随着这种新变化，SCM的范围已经超出了材料的移动。
现在“供应链管理”这个词实际上已经包含了这样的意义：
产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。
经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。
原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。
尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，所以才会对今天的SCM系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则：
1、高效率的供应链要以公司整体战略为基础
首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。
在SCM基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键的事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略的思维，这些方法解决了一些内在的功能冲突。
有一个这样的冲突：
市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部的希望什么都能被购买走来保持生产能力和保证低生产成本。
今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。
企业运作的偏见经常都存在，但是因为SCM的范围扩大了，选择的范围就变宽了很多。
不幸的是，太多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。
但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，而且将最终创造出一种竞争优势。
丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。
大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象一种生产供应体系：
能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。
这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。
这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。
Ohno先生向工业技师ShigoeShingo求救，让他减少大型冲压机的装配时间（那时是4小时），结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级”标准的大众汽车公司规定的时间还少。
而且，Ohno先生还向自己的团队提出了更多的挑战——把目标装配时间变成3分钟。
就像20世纪60年代和70年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。
举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：
在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。
戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。
结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30~60天。
BoozAllen在2002年第四季度进行的调查，收到了全世界近200家企业的反馈，为打破限制的存在价值提供了证据。
打破限制的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比，在客户服务的环节节约费用36%，在采购环节节约费用55%。
但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。
2、战术转变分析
SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。
因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要存在的。
比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？
工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额？
职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作，必须客观地为公司提供最佳的解决方案，而不仅仅靠改善他们的工作表现。
在SCM停留在“公司内部”时期，原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换”会议来进行战术转变决策。
销售和运作计划会（SOP）或者生产、销售和存货会议（PSI）、交叉功能决策会议在许多公司是很普遍的。
颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰，比如，生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。
配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。
因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。
现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划（CPFR）。
尽管CPFR不一定要求会议要具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。
零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。
比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。
尽管现在接受SOP/PSI和CPFR的人越来越多了，但是大多数的公司还是想看到持续不变的好处，因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。
相反，他们没有关注战略的根本原因，是在战术的水平上把“交战”制度化。
领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。
我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点，承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。
但是，就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样，一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。
联盟计划模式不依靠乌托邦空想：
忽略供应链合作者之间存在的内在冲突（比如给他们各自的股东增加回报）。
联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”，而是接受每个独立的个体最后都将最优化。
供应链合作者可以协作进行交易，甚至可以在外延型企业打破限制。
比如，Kroger和Unilever或者Ahold和Procter&Gamble等公司同意战略地改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的多余的地区的设备，潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。
3、支持系统
SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。
正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平上的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。
在20世纪80年代早期，商务系统被设计成只是支持独立部门内部的狭隘的功能决策系统。
公司有一个配送计划系统来决定成品分类模式，减少配送的成本；同时，因为要和配送同步，生产、计划和控制系统将独立地优化；采购部往往在对生产计划和供应商都不甚了解的情况下制订采购计划。
通常，这些系统分别由不同的软件开发商开发，所以彼此之间的联系很松散。
出于对Y2K病毒的恐惧，公司纷纷把他们的IT系统进行升级，大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。
今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。
尽管整个系统代表了一个正确的进化过程，我们依然担心：
大多数公司忘记了一个古老的计算机谚语“废物进，废物出”，把这些系统当成一个缺乏管理的“黑匣子”。
比如，在最近一次和厨具供应商的接触中，我们发现他们在一个新的颇具艺术的ERP系统上花费的数百万美元投资将化为乌有。
像很多其他的客户一样，这个客户听信了软件供应商的承诺，认为这个最新的系统将自动解决所有的供应链问题，结果采购系统3个季度都没有记录采购的数量。
为了解决这个问题，团队在实施销售和运行计划过程中，带着明确的目标安装了这个ERP系统，结果使存货量减少了20%，同时服务水平上升了5~10%。
不再投资运算规则更复杂的“黑匣子”处理系统，领先的SCM实践者而是转向了专业的软件供应商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。
这些相对小型的公司已经基于非常严格的全面的分析开发出支持战术转变的工具。
以我们的观点，把战术工具从过程控制里分离出来，这为发展复杂的供应链软件提供了一个长期的最佳答案。
4、顾客期望
尽管很多公司通过遵从供应链管理的基本原则获得了丰厚的回报，但是即使是现在的SCM领导者也面临着新的挑战：
互联网提高了顾客对快速送货的期望，并且在继续改变着顾客的行为。
传统的生产商，比如IBM和美国朗讯科技公司，已经主动采取外部采购方式来应对聪明的竞争对手，包括戴尔和Cisco软件公司以及新经济国家中的大量公司。
限制将继续被供应链革新家打破，但是新的限制总是会不断出现，为新一代的革新家提供了机会。
由于有了管理层、实践者、学者、软件开发商、咨询专家的集体努力，我们又可以期待一个长期、有时也许会混乱的供应链管理时代。
关于供应链，国内外相关领域的研究人员从不同角度对供应链和供应链管理进行了定义，较常见的有以下几种:
①供应链是由一些生产设备、分配渠道和顾客构成的一个网络，这个网络执行购买原材
料的职能、原材料到零部件或最终产品的转换职能和这些最终产品到顾客的分配职能。
尽管
供应链的复杂性会由于产业的不同和生产组织的不同有很大的变化，但在每一个服务组织和
生产组织中都存在供应链。
供应链本身是一个包括有形设备、技术、和从原材料到最终产品
的转化过程，供应链也是把原材料从一个设备转向下一个设备的一种方法的网络[1151
②供应链管理是在一个营销渠道中所有各级组织之间的一个正式的联系，它是一种技术，它考虑在一个链条中从原材料供应商一直到不同级生产组织之间的生产和到最终顾客的分配。
整个供应链是一个单一体，针对供应和需求可制定连续的计划，这种计划可以改善顾客服务、降低库存、减少有形的文档管理、降低库存成本等等。
供应链管理不是供应商管理的代名词，它是把不同的组织目标统一起来，以提高整个供应链效率的一种战略I77]
③供应链实际上也是一种业务流程模型，完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需要的产品与服务的过程。
供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益Ilxl
④供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理【洲。
⑤供应链管理就是供应链中的主要参与者.即原材料供应商、零部件供应商、科研机构、生产商、分销商、顾客，对所在的供应链中的物质流和信息流的管理。
供应链管理的目标是减少供应链的不确定性和风险，从而积极地影响库存水平、生产周期、生产过程并最终影响对顾客的服务水平，它是企业在激烈的市场竞争中对生产、经营和管理活动进行优化的一个
重要手段〔!
。
:
〕。
供应链管理还有许多不同的名称，如有效顾客反应（Efficientcustomerresponse,ECR）.
快速反应（Quickresponse,QR）.虚拟后勤（Virtuallogistics）、连续补充（Continuous
replenishment）等等，这些都体现了集成程度的不同，但都以一种集成的方式，通过协调企业
活动的计划，完成了企业内或企业间的边界扩张，总之，这些系统都在一定程度上集成了供
应和价值链。
在供应链中，一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链中生产、
分销、零售等职能分工与合作，以物流、资金流为载体实现供应链系统的增值。
核心企业在
整个供应链的运作中占有重要地位。
第一，核心企业是一条供应链的组织者。
从组织内部来看，供应链包括采购、制造、销售等部门，称为内部供应链。
从组织外部来看，供应链包含
原材料或零部件供应商、制造商、分销商、最终顾客，称为外部供应链。
核心企业根据其生
产或服务特性，实现对企业内部供应链的有效集成，以及对企业外部供应链的有效集成。
图1
描述了一个包含供应链内部集成和外部集成的一般结构。
第二，核心企业是供应链的交换中
心。
来自下游节点顾客的需求信息传递到核心企业之后，核心企业经过分析处理，再把分解
后的需求信息发送给其上游节点供应商，这是供应链信息流的前馈过程。
上游节点供应商把
原材料、零部件或产品生产完成之后，通过特定运输工具运送核心企业需求的原材料、零部
件或产品到核心企业指定的褥输地点，核心企业收到货物后，经过处理，将顾客需求的产品
送达顾客，这是反馈的物料流。
在核心企业的供应商、核心企业发送产品运输的同时，沿着
前馈的信息流路线，顾客向核心企业支付货物，核心企业向其供应商支付货物资金，这是供
应链资金流的前馈过程。
图2描述了供应链的物流、资金流和信息流传递过程。
供应链管理主要涉及:
供应链的组织结构设计，如供应商、制造商、经销商、用户的选
择，信息网络的设计等:
协调管理与控制:
需求预测、计划与管理;生产计划、生产作业计
划和跟踪控制、库存管理:
供应商与采购管理;制造管理;分销（渠道）管理;用户管理与
服务;物流管理;资金流管理:
信息流管理等
供应链管理理论概貌
梁美华、罗定提
经济论坛
在世界经济全球化大趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短，竞争日趋激烈。
如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，已成为企业生存与发展面临的重要问题，这一问题客观上要求企业必须从传统的产品驱动向新型的顾客驱动管理模式转变，而供应链管理则是实现这种转变的最有效模式，它体现了一种规划的传递最大效率和最优化过程，是目前备受企业关注的管理理论与方法。
一、供应链管理基本观念
传统的企业管理理念是建立在工业经济的前提与模式之上。
无论是从泰勒的科学管理理论、“X理论”和麦格列哥的“Y理论”工作责任、情感动机激励对工作绩效影响，到邱池门的系统管理、杜拉克的目标管理和权变理论，以及后来的“'理论”%重视员工的主动性与创造性&和（）理论%强调企业均衡、重视策略、结构、共同价值、行为模式、系统、员工与技术人员之间的重要性的关系&，还是*+年代的波特竞争理论，都未能摆脱传统的理论框架，即垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等，管理所涉及的是法定实体，管理者在其法定范围内具有命令和控制的权力。
然而在今天这一切都发生了革命性变化。
科技进步与知识经济的兴起，使得管理具有更新、更深刻的内涵，管理必须涵盖全过程，对企业而言，就是整个经济过程，即包括供应商、制造商、运输商、用户等在内的统一关联体的经济活动过程。
管理不只是传统意义上的计划、指挥、监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构之间的关系，发现和重组各种资源，使物资、信息、资金流动，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。
而供应链管理正是适应了时代要求，反映了最新管理理念。
-系统观。
供应链管理将供应链看成一个有机的整体。
所谓供应链是由诸如供应商、采购商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者等一系列单元所组成的一个网络。
在这个网络中，所有的组织相互依赖，互相联结，共同为最终用户创造产品价值和服务。
供应链管理则对整个供应链内各组织之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制。
!
-顾客价值观。
供应链管理以实现顾客价值作为链内各企业、功能的共同目标，它改变了传统的以“企业为中心”的生产推动型供应链模式，取而代之的是“以顾客为中心”的需求拉动型供应链模式。
"-合作性竞争观。
供应链管理视链内所有参与企业为合作的伙伴，力图通过相互责任、风险的分担来共同获益。
这种变过去企业与企业间敌对倾向为合作的行为可以减少风险，大大提高整个物流过程效率。
同时，有效排除供应链内部的资金浪费，减少供应链内部功能重复，避免传统管理中因理性参与人各自效用最大化决策非合作博弈所导致的“蝴蝶效应”，即微小的市场波动将使得制造商生产量大幅振动，以致企业生产计划安排失误和产品库存大量积压，造成收益损失。
供应链管理使企业形成共识。
企业不但附加价值，更应懂得构造价值新成份，与供应商、合伙人、联盟对手以及顾客一起合作，共同产生价值，从而提高企业的竞争优势。
.-企业权威观。
企业权威应包括企业的创新能力、应变能力、效率水平、贡献力度等等，企业在供应链的合作过程中仍应保持自身的核心竞争能力。
企业只有不断地提高自身的效率，增强创新能力才能既保证为供应链的整体成功做出贡献，又能增强在供应链内部的权威或影响力。
与此同时，可以预防一旦供应链解散后，企业能够迅速地组成或加入另一个新的有效的供应链当中。
总之，企业通过供应链管理思想能获得一种具有重大理论意义和战略性力量，从而实现有效的市场管理、顾客发展和企业成长。
例如戴尔计算机公司，利用供应链获得优势，其销售额每年以./0的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍，其营业收入每年达,++亿美元，这使它位居康柏、123、苹果和456之后，位居第五位。
其库存保持两星期，比同行标准少.7天之多，存货一年周转"+次，毛利率!
0，资本回报率,+70。
较低存货、快速转变和关注顾客的分销网络是戴尔公司供应的关键要素。
另外，根据欧洲执行委员会的统计，欧洲的许多制造商、零售商和咨询公司，通过有效的供应链管理，在欧洲食品销售中一年就能节省!
（+亿美元的成本，库存减少了.+0多，经营成本减少了.*0。
二、供应链管理基本特征,8虚拟企业。
虚拟企业是由两个或两个以上成员单位组成的一种有时限的，相互依赖、信任、合作的，不具备法律意义的组织%有的人称之为“自由企业的自由联合”&。
它的基本特点是，第一，分散经营主持人主持人：
：
杨艳君杨艳君!
"#$#%&"'（&）*$!
"#$#%&"'（&）*$管理方略管理方略!
!
<>
!
"经济论坛经济论坛!
""#!
""#··!
$的组织结构，即由许多相关的，在法律定义上独立的组织针对特定的市场机会而自愿形成的一种暂时性的联结。
第二，特定功能，即虚拟组织成员在核心能力基础上形成的专门化功能。
第三，合作化运行，即将各成员的专长、知识和信息优势加以综合集成，有效地满足急剧变化的不确定市场需求。
!
#快速反应。
快速反应是指对用户需求的产品和服务做出灵敏快速的反应。
它必须以虚拟组织结构为基础依托，有信息、网络系统的支持，以及供应链各成员间的相互合作。
它要求对供应链流程和结构进行审视和整合，改变不合理的时间分配，即减少不能增加价值的活动时间，缩短供应链长度，减少供应链环节等，达到及时回应顾客需求的目的。
$#资讯共享。
随着资讯科技的迅速发展，信息化、自动化、网络化、智能化日渐成为供应链管理的特征要求。
广泛的信息交流不仅完善了供应链信息结构，也使得供应链内部决策结构的完善易于实现。
因为，信息交流可使决策过程更透明，更有参与性。
同时，通过资讯即时反应市场需求与工作成果，使管理阶层适时取得与决策相关的讯息，缩短公司指令下达与执行的时间，并减少讯息传递错误或延误所造成的损失。
而自动化、网络化可强化链内供应商、制造商、顾客之间的联系，扩大物流作业能力，提高劳动生产力。
通过智能化对库存水平确定、运输路程选择等过程进行运筹和决策。
"%柔性化管理。
柔性化管理的内涵可从以下两个方面理解：
其一，对企业生产而言，柔性化是为实现“以顾客为中心”，将生产、流通集成，根据需求端的需求组织生产，安排物流活动。
其二，从企业文化方面看，它通过供应链去确认、沟通和开发知识资产，通过创造、分离、储存和开发雇员的知识和他们的交易伙伴的业务专长，利用知识来创造价值和利润。
例如，利用电子供应链，通过企业内部、外部网，促进知识快速流转，对内部员工和合伙者培训，以整合他们的能力；通过目标和激励，培养有责任发展和共享知识的员工，营造良好的企业文化氛围。
三、供应链管理与物流管理的区别&%物流概念的提出。
物流概念最早起源于!
'世纪初的一些西方国家，当时企业面临生产大量过剩，需求严重不足的经济危机，为了缓解生产与销售之间的矛盾，企业因此提出销售与物流的问题。
在第二次世界大战中，围绕着战争供应，美国军队建立了“后勤”理论，即将战时物资生产、采购运输、配给等活动作为一个整体进行统一安排，以求战略物资补给的费用最低，速度最快，服务最好。
此时的后勤概念包含了生产过程与流通过程的物流。
（'年代中期，日本从美国引入了物流概念，并在）'年代成为世界上物流最发达的国家之一。
此时物流概念已有了较完整系统的定义，即物流是对组织及其市场渠道内的原料、部件、成品库存和相关信息的采购、运输和储存的战
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