工程财务管理要点范文模板 10页.docx

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工程财务管理要点

篇一：

工程项目财务管理中应注意的要点

工程项目财务管理中应注意的要点

加强施工企业工程项目的财务管理,实施有效的成本控制,是科学细化施工企业管理的关键环节。

对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理,加强工程项目成本控制,提高资金使用效益,实现企业价值最大化,在竞争中不断发展壮大。

1

项目工程管理存在的问题

目前，工程项目财务管理工作总体上看比较规范，但也存在一些问题。

1.1

粗放经营，财务管理滞后

经营管理工作还处于生产型、经验型阶段，各级管理者对财务管理是财务管理说起来重要，做起来次要，忙起来不

要，虎头蛇尾。

财务会计的反映、监督、参与决策的作用尚未发挥出来。

1.2资金管理分散

施工企业的特点是点多、线长、流动作业，这使得流动资金难于集中管理、统一调配。

尽管这些年开展了工程项目管理经理负责制，实行“买料到现场，拨款到项目”的管理方式，但仍然发生资金分流、财权分离、管理分散的现象。

1.3工程成本管理弱化

在成本管理和成本核算上，缺乏相应的约束机制和内部控制制度。

成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，片面认为企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目成了“万能科目”，致使工程成本开

支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。

1.4工程价款结算清理困难，占用资金严重

目前，施工企业工程价款清算难已成为老大难问题，并且呈快速上升趋势。

由于应收账款不能及时收回，占用了大

量流动资金，使施工企业变现能力减弱，资金周转困难，严重制约了企业的发展。

1.5基础工作薄弱，人员素质亟待提高

一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不正规、不标准，会计人员是临时借调的，甚至有的是未经专业技术培训，无证上岗，从而出现了银行、现金账不能日清月结；会计账簿设置不合理、不齐全；成本核算方式不科学，内容不全

面等问题。

2针对项目工程财务问题的对策

2.1工程项目应实行独立核算工程项目

财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。

项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素,采取独立核算财务管理体制,明确责任并授予相应权利,进行独立的绩效评价。

因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。

因此,施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算,在条件许可的情况下,成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由主管部门或施工企业委派,项目经理不得白行调换。

项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2.2工程项目资金应实行预算管理

在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制,通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。

项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,努力减少资金的占用,提高资金周转率。

在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。

当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。

项目资金使用必须执行严格内部控制制度,资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论,执行情况应及时向施工企业主要负责人和主管部门汇报。

施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。

2.3正确核算工程项目成本,加强成本控制

工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。

其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。

间接费用包括管理费用、财务费用。

项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。

接到施工任务之后,要细化成本和费用核算,要从实际出发,制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表,作为对成本控制、分析和考核的重要依据。

对于直接费支出建议主要运用定额控制。

对于间接费支山建议用包干预算,一次性包死预算总额,全年不变。

争创节约型企业,创建节约型项目部,杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱;杜绝各种非生产性经费开支,如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。

项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理“三支笔”联批制度（资金支付还要执行施工单位统一的审批程序）。

除项目经理授权之外,未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处。

项目利润总额是项目承包兑现的依据,兑现承包奖金之后,项目净利润必须全部及时上交,不得作其他开支。

要制定统一的会计政策,保证工程项目利润口径的相对一致。

3工程项目财务管理实施过程中应注意的要点

由于工程项目具有价值量大、建设周期长、价格构成比较繁杂等特点，因此在工程价格的确定、控制和管理过程中存在着众多复杂多变、甚至是不可预见的因素。

为避免造价的失控和“三超”现象，就必须建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施，并使其贯穿于项目建设的全过程。

具体说来，工程项目进行财务管理

可着重从以下几个方面来展开工作:

（1）抓好设计阶段的财务管理控制。

技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证，抓住设计阶段的造价控制,就抓住了造价控制的核心。

强弱及项目的地理位置等因素，合理安排项目部的资金管理。

（3）建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系，逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。

通过建立一套完整的财务管理制度，靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。

（4）企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。

如可建立材料订单管理和订单审批制度，从而形成责任约束机制。

结合工程项目预算管理和财务管理的方法，年末根据预算编制情况编制设备购置计划，做到设备采购事先有安排、财务有预算，筹资有计划，这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

（5）运用科技手段实现工程项目的各项资产和人员的优化配置，实现工程项目的有形资产和无形资产的最大使用效率。

（2）做好项目资金管理工作。

以项目经理为首的项目部应根据项目规模的大小、性质、施工组织特点、核算力量

篇二：

项目部财务管理要点

项目部现场财务管理要点（讨论稿）

项目部财务管理直接关系到项目成本，对项目的成本控制有重

要意义。

因此项目部人员要高度重视项目资金的支付流程，严格按照

流程支付相关费用。

一、计划经营部预算人员计算出各项费用支出预算后报财务部门，财

务部门以此作为各项目的计划成本，进行后续的成本分析。

二、物资采购部门、技术质量部门及安全部门对项目部所属各施工队

和供应商的扣款，要及时填写扣款单报计划经营部，计划经营部在各

施工队发起付款时注明扣除。

三、采购员资金管理

（1）项目部实行备用金管理制度，备用金由驻项目部采购人员向公司提出申请，每次申请金额不得超过5000元，备用金必须由公司财

务人员通过银行划拨到采购人员帐户。

（2）备用金使用范围

①临时用工劳务报酬,单次金额在500元以下。

②临时急需物资及小额材料（例：

钉子、砂布等）。

③施工用水电支出。

③施工办公及低值易耗品支出。

③机械设备低值配件及小型修理支出。

③经公司批准的其它支出。

（3）项目部各分包队伍的分包款项、大宗材料采购、机械设备采购

租赁必须通过计划经营部、技术质量部、物资供应部填写《各类款项

支付审批表》通过财务部办理，项目部不得以备用金付现。

（4）驻项目部采购人员的每笔支出由保管员填写入库单，项目部经

理审核签字，根据入库单登记现金帐，月末将附原始凭证的入库单上

报到公司财务部报帐。

三、保管物资管理

（1）项目部工程物资主要由公司物资供应部门根据项目的施工需求

统一采购调拨，项目部应该派专人进行物资保管，并建立严格的收发

存体系。

（2）材料、设备入库时保管人员要及时填制入库单，入库单一式三

联，一联交给供货单位，第二联记帐，三联留底。

供货商凭保管员签

字的入库单、发票按照《各

类款项支付流程》发起付款申请。

（3）入库单必须从财务部门领取，不得自行购买，领取入库单时填

写票据号并签字，工程完工后，将原领取入库单交回财务，销号入档。

（4）建立《材料入库台帐》见附件1，《材料出库台帐》、边角料

处理回收台帐《材料回收台帐》见附件2。

（5）材料入库应及时、真实办理结算、入帐，日清月结，定期盘点，

帐物相符，发现帐、物不符时及时向领导汇报。

201X.05.14

篇三：

浅谈国内工程总承包项目财务管理重点

浅谈国内工程总承包项目财务管理重点

在项目实施过程中，项目财务管理作为项目管理的一部分，通过与各个方面的互相联系、互相协作，完成项目财务目标，同时协助其他部门完成相应的目标，为项目提供服务。

本文结合工作中参与的一些工程总承包财务管理经验，谈谈国内建设工程总承包项目财务管理的三个重点。

一、以资金筹集为基础，加强资金管理

在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，因此资金管理是总承包项目财务管理的核心内容。

“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。

企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。

在面对日益激烈的市场竞争，总承包企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业现金流的管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。

（一）资金筹集

国内总承包工程项目一般规模较大，决定了总承包项目运作需要大量充足的资金作保证，其资金主要来源包括自有资金、项目预收款、借入资金。

对于自有资金，只有项目加强管理和运营，利润增加了，才能增加自有资金的数量；对于项目预收款应及时收取，以缓解项目前期的资金需求，减少借入资金的数量；对于借入资金，应建立良好的企业信誉，充分利用银行的信贷资金，由企业总部统一对外融资，利用其较强的综合经济实力，具有规模优势的资产，较高的还本付息保障，较容易争取到银行信贷支持，并可能享受简化手续、降低利率、费率和保证金率等诸多优惠。

（二）资金管理

总承包工程企业普遍存在企业流动资金紧张，而大量采购、施工急需资金，缺乏资金成本意识，管理手段落后，未进行有效监督、控制、考核。

加强资金管理，应做到以下三方面：

1．资金管理集中化

要牢固树立资金管理是企业管理中心环节的观念，要建立起适合经营特点的资金运行管理机制。

（1）统一银行开户管理，确保货币资金安全。

项目单独开立帐户，集中结算，全面监控资金收付。

统管资金，统一调配使用资金，加强对项目现金的管理。

（2）推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。

全面预算管理是对项目运作的各个环节实施预算的编制、分析、考核，把项目活动中所有的资金

收支均纳入严格的预算管理之中。

对于总承包项目而言，可按设计、采购、施工及其他制定预算，重点是采购及施工费用预算，占到项目预算金额的80%左右，按月、季、年编制相关的滚动收支预算，保