CEO动物课堂之五像山雀一样学习.docx

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CEO动物课堂之五像山雀一样学习

CEO动物课堂之五：

像山雀一样学习

在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。

后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。

没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。

然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。

　　如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。

可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。

譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这有赖于企业管理者对员工采取的知识管理实现。

　　知识管理对企业发展的益处

　　知识管理是一个企业的竞争力之源。

企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。

任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。

正如《第五项修炼》的作者彼得·圣吉所说：

“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。

”

　　1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：

1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。

在这一嬗变中，大部分公司因失败的原因，就在于个业忽视了知识管理，不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。

　　可见，对企业来说，学习比财富更重要。

谁注重学习，谁就拥有了财富。

　　20世纪80年代晚期，ROVER——英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：

每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。

而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。

在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。

到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。

在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！

不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增长了4倍！

与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。

对ROVER公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到了良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。

这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

　　ROVER振兴的秘诀是什么呢？

调查显示，从容不迫高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

　　20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。

上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。

格拉汉姆和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。

因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。

凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。

　　ROVER走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。

在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。

”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。

通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。

随着新知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战争奇迹，使RVOER很快重振雄风。

　　ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入，不断学习的企业。

与“山雀学习”所不同的是，企业必须有能力比竞争对手学习得更快，才能获得未来惟一持久的竞争优势。

　　提高企业人力资源的关键

　　在新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是的今天，整个世界正在成为一个相互学习的社会。

欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。

企业作为社会的一个独立知识体，随着经营范围的扩大、协调控制工作的难度空前复杂，不同文化的交叉，已不能将原来的经营管理方法简单推广，必须加强组织学习，不断汲取知识，转化并产生新知识，磨炼出别人难以模仿的高度核心竞争能力，才能站在时代前沿，把握市场大环境，及时调整发展方向和提高市场适应能力。

这需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力，明晰学习目标。

　　随着时代的进步与企业的发展，企业知识管理的优势也愈加明显。

它不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。

　　一位管理专家曾经说：

“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

”一句话阐明了知识管理对于企业的重要意义。

　　从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修学习。

学习可以使员工获得发展，能带给员工一种对新事物的观察、思考能力并开阔视野，使他们对以前工作中出现的问题产生新的看法和理解，使他们变得更具实力，对未来的事业与职位有更高的目标，满足员工自我实现的需要。

　　因此，在工作中员工不再只重视工作的完成，越来越看重从工作中可以学习到哪些新知识、新技巧，是否可以使自己逐步增值。

　　面对这些问题，企业管理者别无选择，只有提供灵活的学习培训方式，建立公司的学习文化，增加员工的学习机会。

　　但在今天，企业的学习已经远远超出了一般意义的学习。

它的基本目的是拓展知识，不是学术意义上的知识，而是使企业怎样更有效率的核心。

学习方式也不再是在教室里或者上岗前的孤立活动，人们不必撇开工作专门抽时间去学习。

相反，学习与工作密不可分。

学习就是工作的核心，学习与效率是同义词。

　　一句话，学习将是劳动的新形式，也是企业知识管理的核心与灵魂。

　　韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基础。

公司学习的最大特点是：

公司的雇员不是把学习和工作孤立开来。

在一个新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战。

开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合作中互相学习到了不同行业、不同学科的知识。

有时，整个开发组已经完全融合成一个整体了，比如像三星的磁光盘的开发，就是所有组员共同负责生产、销售推开发的新产品。

公司转让三星技术，为他们提供培训机会。

三星公司相信：

提高合作伙伴的能力以提高产品质量并且管理好自己，从长远来看，是对资源的明智利用。

　　组建学习型组织

　　在研究“山雀学习”现象时，专家们发现，生理构造基本机同的山雀与更知鸟之所以会有两种截然不同的结果，主要在于山雀是群居的动物，常常迁徙换巢。

当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，别的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到新的技能。

知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王，相互间的沟通常常仅止于排来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得。

　　从“山雀学习”的成功不难看出，企业管理者要想来让员工像故事中的山雀，学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短企业走向成功的路程，关键就是要组建一个学习型组织，以培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。

学习型组织主要有下面几个特征：

　　1、组织成员拥有一个共同的愿景

　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。

它的组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。

它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

　　2、组织由多个创造性个体组成

　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。

组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到目的。

　　3、善于不断学习

　　这是学习型组织的本质特征。

所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

　　一是强调“终身学习”。

即组织中的成员均能养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

　　二是强调“全员学习”。

即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

　　三是强调“全过程学习”。

即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。

　　四是强调“团体学习”。

即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体能力（组织智力）的开发。

　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

　　4、“地方为主”的扁平式结构

　　传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。

它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

例如，美国通用电器公司的管理层次已由12层减少为5层。

只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上司的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况；企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

　　5、自主管理

　　团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

　　6、组织的边界将被重新界定

　　学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超过了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

　　7、员工家庭与事业的平衡

　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。

学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。

这样个人与组强的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

　　8、领导者的新角色

　　在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。

领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实的情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

　　如何避免组织学习能力的障碍

　　企业管理者要把学习具体延伸到企业的每一个环节，进行有效知识管理，具体的还需扫除形成组织学习能力的障碍。

主要障碍有：

　　1、拥有较强能力的员工吝于拿出自己的专业知识。

　　2、信奉旧有价值观、方法论的人们或组织反对新的尝试。

　　3、一开始就过于追求完美的做法。

　　4、过于性急追求结果。

　　5、得不到经营管理层的首肯与支持。

　　如此等等。

解决这些课题的方法如下所述：

　　1、从那些虽然小但能立竿见影的做法开始。

　　2、不要一下子让全公司都上，而是从小部分组织着手。

　　3、高度评价在学习共享上取得成功的组织和个人。

负责人要对干劲足的组织和个人予以优待，让其他组织及员工产生他们也想被高度评价的欲望。

　　4、要做好思想准备，取得真正的效果要花一定的时间，所以，得扎扎实实去完成。

　　5、在实验进展不顺利时要寻找原因。

根据找出的原因，防止同样的失败，提高下次的成功概率。

　　知识无涯，学习无涯。

通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、

　　知识的利用率，还可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。

企业只有通过坚持不懈地学习，把学习贯穿企业管理的始终，才能对市场和竞争伙伴有个清醒、理性的判断，在竞争中赢得一席之地，更好地迎接未来。

　　总之，一个企业可以拒绝一切，但永远无法拒绝学习。

　　团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变，创造未来的能力