平衡计分卡创始人的力作 《评估无性资产的战略准备度》.docx
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平衡计分卡创始人的力作《评估无性资产的战略准备度》
评估无性资产的战略准备度
罗伯特·卡普兰戴维·诺顿
《哈佛商业评论》2004年第3期
能使员工了解并接受组织的使命、远景目标和核心价值观的公司文化到底具有多大的价值？
对知识管理系统或者新的客户数据库进行投资将带来怎样的回报？
提高全体员工的技能与只关注少数关键岗位，哪一个更重要？
要回答上述问题，就要评估这些无形资产的价值，而这犹如想得到财务上的圣杯（holygrail）。
对于许多公司而言，员工的技能、信息技术系统与组织文化比有形资产更有价值。
与财务资产和有形资产不同，无性资产是竞争对手难以模仿的，因此能给组织创造持续的竞争优势。
如果管理者能找到一种算、无形资产价值的方法，那么他们就能更加容易、更加准确地评估和掌控他们公司的竞争地位。
不过，这说起来容易做起来难。
与财务资产和有形资产不同，无形资产对于不同的人来说具有完全不同的价值。
例如，一口油井对于一家零售企业和一家石油开发公司而言，价值几乎是完全相等的，因为如果有必要的话两家公司都可以迅速把它出售。
但是，一支具有很强的客户服务和让客户满意意识的员工队伍，对零售商要比对石油公司具有高得多的价值。
此外，与有形资产不同，无形资产本身几乎从不创造价值。
它们需要与其他资产结合起来。
例如，如果不与人力资源培训和激励机制相结合，信息技术投资就没有多大价值。
反之，如果不与现代技术工具相结合，许多人力资源培训项目也没有多大价值。
如果组织想发挥对人力资源和信息技术投资的最大潜力，那么这些投资必须彼此协调，并融入公司的战略。
事实上，当公司在组织结构上把诸如人力资源和信息技术这样的职能相互分离，最终的结果是两个部门相互争夺资源。
人力资源部要求增加员工培训，而信息技术部门则游说购买新的硬件包和软件包。
更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩。
它们往往通过复杂的因果链间接产生作用。
例如，对员工进行全面质量管理（TotalQualityManagement）和六西格玛（SixSigma）的培训可以提高流程质量，而流程质量的提高又可以提高客户的满意度和忠诚度，同时还会创造出额外的资源。
但是，只有当企业将客户的忠诚度转化为销售额和利润的增长，或者对额外的资源进行调配利用，对培训的投资才能产生回报。
与此形成鲜明对比的是，一项新的有形资产通常能带来立竿见影的效果。
例如，当一家零售商开了一个新的店铺，那么它立即就可以从新开张分店的销售额中得到财务回报。
尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是它们同时也对如何量化无形资产为公司创造的附加价值指明了一个新的方法。
通过研究与无形资产价值评估相关的问题，我们知道对无形资产所创造的价值进行评估与公司追求的战略密不可分。
像戴尔（Dell）、沃尔玛（Wal．Mart）或者麦当劳（McDonald’S）这样实施低成本战略的公司能从六西格玛和全面质量管理培训中获得价值，因为它们的战略是以持续性的流程改进为基础的。
而高盛（GoldmanSachs）和IBM咨询（IBMConsulting）等公司的战略是向客户提供一体化解决方案（而不是相互独立的产品），这种战略需要员工善于建立和维持长期的客户关系。
对于“一支士气高涨并且训练有素的员工队伍”之类的无形资产，组织不能贸然赋予它任何有意义的财务价值，因为价值只能在一定的战略背景下才能获得。
然而，公司可以进行评估的是，自己的员工队伍是否得到了良好的培训，是否获得了适当的激励以追求某一个具体的目标。
如果这样看问题，那么很明显，评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。
如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。
反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。
在下面的讨论中，我们将借用平衡计分卡中的概念和工具，介绍一种新的方法，系统地评估人力、信息和组织三种资本与公司战略的协调一致程度——我们称之为战略准备度（strategicreadiness）。
如果这些资本与公司战略不能协调一致，再好的战略也不可能获得成功。
界定战略准备度
10多年前，在开发平衡计分卡时，我们从学习与成长的视角（LearningandGrowthPerspective）确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：
人力资本（HumanCapital）：
公司员工所拥有的技能、才智和知识。
信息资本（InformationCapital）：
公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施。
组织资本（OrganizationCapital）：
公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。
我们将这些无形资产与公司的战略和绩效联系起来，开发了一种称为战略地图（strategymap）的工具。
我们发表在（（哈佛商业评论》2000年9／10月号上的一篇题为HavingTroublewithYourStrategy?
ThenMapIt的文章（本刊将于2004年4月号刊登该文），第一次对此进行过介绍。
无形资产通过影响对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响一家公司的绩效。
公司自上而下地打造自己的战略地图：
首先，从公司的长期财务目标着手；然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张（valueproposi—tion），确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程；最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。
本文将着重讨论战略地图中最下面的部分——基础部分，揭示无形资产实际如何影响关键内部流程的绩效。
一旦建立起这样的联系，我们就很容易在战略地图中一步步自下往上追溯，以便看清无形资产与公司战略和绩效的关系。
这样一来，又使得我们能够将无形资产与公司的战略协调一致起来，并评估它们对公司战略的贡献。
公司当前的资产组合对关键内部流程的绩效做出了多大贡献，决定了这些资产的战略准备度以及它们对组织的价值。
每一种无形资产的战略准备度都可以从以下三个角度加以考虑：
人力资本：
就人力资本来说，战略准备度可以用一个尺度进行评估，这个尺度就是员工是否拥有合适的技能来完成战略地图中的关键内部流程，以及其技能的高低。
评估人力资本准备度的第一步就是确定战略性岗位（strategicjobfamilies）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强组织的关键内部流程产生最大影响。
第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。
有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”（competencygap），它可以评估组织的人力资本战略准备度。
信息资本：
信息资本的战略准备度衡量的是公司的战略信息技术组合——即公司的基础设施和应用软件——对关键的内部流程有多大程度的支持。
基础设施包括有效使用应用软件所必需的硬件（如中央服务器和通信网络）和管理制度（如标准、防灾规划和安全措施）。
应用软件则建立在这一基础设施之上，一般有两类：
一类是事务处理应用软件（transaction．processingapplication），如企业资源规划（ERP）系统，帮助企业实现基本的重复性事务处理的自动化；另一类是分析应用软件（analyticapplication），推动对信息和知识的分析、解释和分享。
这两类应用软件都可能作为变革型应用软件（transformationalapplications），即改变企业主要商业模式的应用软件。
利维斯公司（Levi’S）利用一种变革型应用软件为每个客户度身定制牛仔裤，以满足他们各自不同的需求。
家庭购物网络（HomeShoppingNetwork）则利用一个变革型应用软件测算目前提供的商品每一秒所产生的利润。
变革型应用软件对战略目标具有最大的潜在影响，要获得它的益处，组织需要做出最大限度的变革。
组织资本：
组织资本也许是人们最不了解的一种无形资产，因而对其进行评估也是相对困难的。
但是，我们从平衡计分卡数据库中发现，公司为了实现组织目标而确定的战略重点几乎完全一致。
成功的企业都有某种文化，在这种文化中员工深深地理解并接受实施公司战略所需要的组织使命、远景目标和核心价值观。
在这些企业中，所有管理层级都追求卓越的领导力，即能够激励整个组织为实施战略而努力的领导力。
它们力求使组织的战略目标与个人、团队以及部门的目标和奖惩制度之间有明显的协调一致性。
最后，这些公司还鼓励团队协作，尤其是在整个组织范围内分享战略性知识。
因此我们得出结论，要评估组织资本的战略准备度，首先应该确定公司实施新战略所需做的组织资本变革——我们称之为“组织变革计划”（organizationchangeagenda）——然后再分别评估公司在文化、领导力、协调性和团队协作等目标上的准备情况。
战略准备度与流动性（1iquidity）的概念相关，财会人员使用流动性在公司资产负债表上把财务资产和实物资产进行分类。
财会人员将一家公司的资产分为好几类，如现金、应收账款、库存、不动产、工厂和设备，以及长期投资。
这些资产按照它们变现的速度和变现的难易程度，或者说根据它们的流动性依次进行排列。
应收账款比库存更具流动性，但两者都属于短期资产，因为它们通常可以在12个月内变现，现金回收的速度快于像工厂和设备这样的非流动资产。
战略准备度之于无形资产，就像流动性之于一般资产——战略准备度越高，无形资产对产生现金做出贡献的速度就越快。
人力资本准备度
所有工作对组织都是重要的，否则组织就不应该花钱招聘相关的人员来完成这些工作。
组织也许需要卡车司机、电脑操作员、生产主管、物料处理员以及呼叫中心接线员，并且应该确保所有这些员工的贡献都能提高组织绩效。
但是，我们发现有些工作对战略的影响远远大于其他一些工作。
管理者必须找到并专注于那些对成功地实施战略能产生最大影响的少数关键工作。
约翰·布朗森（JohnBronson）是威廉斯一索诺马公司（Williams—Sonoma）的人力资源副总裁。
他认为，仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点。
一家化学公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要。
在这家公司，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。
金伯利·威廉斯（KimberleeWilliams）是尤尼科公司（Unicco）的人力资源副总裁，这是一家大型综合设备服务管理公司。
他说，有三种工作岗位对该公司的战略至关重要：
第一类是项目经理，负责监督特定客户项目的运作；第二类是经营主管，负责拓展与现有客户的关系；第三类是业务拓展经理，帮助获得新客户。
这三类工作只聘用215名员工，不到公司员工总数的4％。
通过将人力资本开发活动集中在这些少数人身上，上述化学公司、尤尼科和威廉斯—索诺马能够极大地提高它们在人力资本方面的投资回报。
我们有理由相信，以上三家公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。
公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（jobprofiling）或“能力描述”（competencyprofiling）。
能力描述界定胜任这个岗位所需的知识、技能和价值观。
通常，人力资源经理会与最了解岗位要求的员工面谈，从而完成一项“能力描述”，用于为该岗位招聘、培训和培养员工。
要弄懂如何完成这一切，看一下消费者银行（ConsumerBank），这是我们从与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性例子。
当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。
在这一新战略的地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。
接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。
一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：
解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。
对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。
副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。
第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。
要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。
例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。
另一种方法是360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。
通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。
消费者银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。
但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。
因此，如副栏中的图表所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为40％。
在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。
消费者银行的人力资本准备度
这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。
第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。
第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。
第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。
最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。
综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。
在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为100％和90％），但是，在两个客户管理流程（准备度仅为40％和50％）和一个创新流程（20％的准备度）方面表现欠佳。
人力资本的综合准备度（红色区域）为65％，这是所有7个战略性岗位的加权平均值。
就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。
信息资本准备度
高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。
与人力资本的情况一样，战略地图是描绘公司信息资本目标的起点。
在上文提到的消费者银行，首席信息官带领人们对7个内部流程的具体信息资本需求进行了分析，这些内部流程被认为对银行新的价值主张至关重要。
对于“交叉销售产品”这一客户管理流程，项目组首先确定了让客户分析和管理自己的产品组合的一个应用软件（一个客户自我管理产品组合的系统）作为变革型应用软件。
项目组为同一流程确定了一个分析直用软件（一个客户利润率系统），并且还确定了一个事务处理应用软件（一个综合性客户文档）。
“了解客白细分市场”这一内部流程也需要一个客户利润率系统，以及可以支持市场调研的一个独立的客户反馈系统。
“转向合适的渠道”这一流程需要一个强大的事务系统基础，其中包括涵盖潜在客户管理、订单管理和销售队伍自动化等模块的客户关系管理软件包。
对于“提供快速反应”这一业务流程，项目组确定了一个变革型应用软件（客户自助系统），以及一个帮助电话销售人员分享成功销售技巧的分析应用软件（一个实践中最佳的团队知识管理系统）。
最后，“使问题最小化”的流程需要一个可以查出问题的分析应用软件（服务质量分析）和两个相互关联的事务系统（一个用于追踪事件，另一个用于管理问题）。
在界定了信息资本应用软件的组合后，项目组又确定了信息技术基础设施所要求的几个组成部分。
有些应用软件需要一个客户关系管理事务数据库，有些应用软件则要求一个连接网络的基础设施被整合到该银行的总体网站架构中。
项目组还意识到，银行需要建立一个内部研发小组，开发新的交互式语音应答技术。
综合起来，消费者银行的规划流程确定了一个由14个独特应用软件（有些支持数个内部流程）和4个信息技术基础设施项目构成的一个信息资本组合。
（参见副栏“消费者银行的信息资本准备度”）。
在完成上述任务后，项目组接着开始评估银行目前的信息资本基础设施和应用软件组合的准备度，并为每个系统分配一定的分值，从1分到6分不等。
1分或2分表示，该系统已经建立，目前运作良好，也许仅需要少量的改进。
3分或4分表示，该系统已经确定下来，资金已经到位，但尚未安装或运作。
换言之，银行目前尚不具备这一能力，但已经启动了消除能力差距的开发项目。
5分或6分表明，银行需要一个全新的基础设施或应用软件来支持组织的战略，但尚未采取任何行动建立这样的能力，资金也未落实。
根据这一简单的评估系统，负责信息资本开发项目的经理们提出主观的判断，然后由首席信息官负责评估上报数字是否真实可信。
在信息资本这一副栏中我们还可以看到，消费者银行对独立的应用软件和基础设施项目的战略准备度进行了整体性评估（他们根据同一类别中最糟糕的情况，把战略准备度分为三个等级，分别标上绿、黄和红三种颜色），做出了一个对信息资本组合的现状报告。
有了这样的报告，管理层可以对组织的信息资本准备度一目了然，很容易确定哪些方面需要进一步的资源投入。
这是监控信息资本开发项目组合的一个良好工具。
与我们刚刚描述的消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段对自己的信息资本组合进行评估。
这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。
它们还进行财务分析，确定每个应用软件的运行和维护成本。
有些组织进行技术审查，评估每个应用软件的代码潜在质量、易使用性、文件编制的质量和软件出错频率。
通过了解这样的情况，组织可以制定合适的战略去管理现有信息资本的组合，就像管理诸如机器和卡车运输车队这样的实物资产一样。
例如，需要较高维护水平的应用软件可以进行简化，运行成本较高的应用软件可以进行优化，用户满意度较低的应用软件可以替换。
这一更加全面的方法对管理已在使用的应用软件组合可能很有效。
组织资本准备度
要成功实施组织战略地图确定的关键内部流程，组织必须做出根本性的变革。
从本质上说，评估组织资本准备度就是评估组织在动员和维持与战略相关的组织变革方面表现如何。
例如，如果公司制定了以客户为中心的战略，那么它就需要考虑一系列问题：
公司当前的文化是否以客户为中心?
公司领导者是否具有培养这种文化的必备技能?
员工是否了解公司的目标?
公司是否在激励他们提供卓越的客户服务?
最后一点，员工们在多大程度上与他人分享自己的客户信息?
我们来探讨一下公司可以如何对组织资本涉及的四个层面进行评估。
文化
在组织资本的四个层面中，文化在理解和描述上也许是最复杂、最困难的一个层面，因为它比其他几个层面涉及的行为更广。
也许正是这个原因，在我们的平衡计分卡数据库中学习与发展这一部分，“塑造文化”是人们提到得最多的目标。
管理者普遍认为，改变战略需要彻底改变组织所有层面开展业务的方式，当然这就意味着员工需要培养新的态度和行为——换句话说，改变他们的文化。
文化准备度的评估主要依靠对员工进行调查。
但是在设计调查问卷时，公司必须分清员工共同的价值观（公司的基础文化）与他们对现有制度（公司环境）的观感之间的区别。
基础文化这一概念起源于人类学，该学科将组织文化界定为根植于群体意识（或潜意识）中的符号、神话和仪式。
因此，要描述一个公司的基础文化，你必须发现该组织共享的意义、设想和价值观的体系。
环境这一概念来源于社会心理学，它取决于组织的影响力——如激励机制或员工感受到的来自上级和同事的友善和支持——如何作用于员工的士气和行为。
人类学的因素反映了员工共同的态度和信仰，它们独立于实际的组织基础设施之外，而环境则反映了员工对组织现有政策、惯例和程序（包括正式的和非正式的）的共同看法。
调查员工怎样看待现有的组织政策和做法是一项相对直接的任务，但是要了解基础文化则需要我们更深入地探究。
人类学家通常借助于讲故事的形式了解人们的共同信念和意象，但是这种方法无法量化文化与战略的协调程度。
研究组织行为学的专家陆续开发了许多衡量工具，如查尔斯·奥赖利（Charles0’Reiuy）及其同事提出的组织文化描述（OrganizationalCultureProfile），要求员工根据自己认为的重要性和相关性对54个价值观陈述进行排序。
一旦排好序，人们就可以对一个组织的文化进行相当可靠、有效的描述。
接着，组织就能够评估现有的文化与公司战略相匹配的程度，以及可能需要进行哪些变革。
告诫：
不同的经营单位或职能部门也许需要不同的文化，对此管理者必须有一个清醒的认识。
例如，一个研发部门的文化与一个制造部门的文化应该有所不同；一个刚刚成立的业务单位与一个成熟单位在文化上也应该是不同的。
对于像诚实、相互尊重、与同事友好相处和致力于使客户满意这些涉及整个组织的价值观，管理者应该努力使全体员工一致接受。
但是在调查工具中，对有些价值观的陈述应与具体经营单位的文化联系起来。
例如，针对生产和服务型单位员工的调查可能包括关于质量和持续改进方面的价值观陈述，而针对研发部门的调查也许包括创造力和革新方面的价值观陈述。
对于从事客户拓展工作的员工，价值观陈述也许与客户流失率和客户增长率有关，或者与深入了解每个客户的偏好和需求有关。
领导力
如果公司改变战略，员工也必须做出某些改变。
帮助员工确定和理解所需的变化，并激励、引导他们采取新的工作方式，这是组织中各个层级的领导者（比如从一家零售连锁店的首席执行官往下一直到各地商店的经理）的责任。
我们在对平衡计分卡数据库中的最佳实践进行研究的过程中，确定了7种常见的能增加组织资本的行为变化，每一种变化都可以分为两类：
一类是支持价值创造的变化，如提高员工对客户的关注程度；另一类是实施公司战略所必需的变化，如提高责任心等。
副栏“需要改变的七种行为”对以上这些行为变化进行了更详细的论述。
为了确保获得自己需要的领导者，公司应该为每一个领导岗位建立一个领导能力模型（1eadershipcompetencymodel）。
这是一种工作描述，可以界定一位领导者有效实施公司战略所需的各种能力。
例如，有一家希望通过建立团队解决客户问题的制造企业，确定团队领导人必须具备以下三种能力，并分别给予了明确的界定：
·以客户为中心——卓越的领导者了解自己的客户。
他们站在客户的立场思考问题，并且经常与客户进行沟通，了解他们当前和未来的需求。
·培养团队协作精神——卓越的领导者与自己的团队精诚合作，并突破组织和地理限制与他人合作。
他们给自己的团队授权，以便取得卓越的绩效。
·开放式交流——卓越的领导者讲真话。
他们与同事、管理者和下属公开分享信息。
他们会讲出方方面面的情况，而不仅仅是从他们的位置看到的情况。
通常，组织会通过员工调查评估领导者的素质，如上面提到的这些素质。
人事部门或一个外部单位要了解一位领导者对关键技能的掌握程度，会从他的下属、同事和上司那里获得有关信息。
这样的个人反馈意见主要用于辅导和培养这位领导者，但是该组织也可以从个人评估中综合出详细的（同时也是保密的）数据信息，从而就整个组织所需要的关键领导者能力的准备度撰写一份现状报告。
协调一致
所谓协调一致，就是指组织的全体员工拥有共同的目标和远景，并且知道个人的作用如何支持组织的总体战略。
协调一致的组织鼓励诸如创新和冒险这样的行为，因为个人的行动都是为了实现高层次的目标。
在一个不协调一致的组织，鼓励并授权个人主动采取行动会引起混乱，因为具有创新精神的冒险者会将组织引向与战略目标相反的方向。
使组织协调一致的过程分为两个步骤。
第一步，管理者以所有员工都能理解的方式传播高层次的战略目标。
这一过程涉及使用多种传播手段，如宣传册子、简报、员工大会、入职与培训项目、高级管理讲演、公司内部网以及公告牌等，其主要目的是形成内在激励，鼓励员工了解并接受组织的
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