企业变革与文化.docx
《企业变革与文化.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业变革与文化.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业变革与文化
企业变革与文化
1、文化的三个阶段
2、共同意识和共同责任
3、自动自发从自己开始
我们前面已经把文化的三个阶段都已经讲完了，我们现在来看看案例，用案例来说明这个文化当中我们有哪些地方需要补强。
一个公司不可能没有文化，一个公司也不太可能完全不知道文化是什么，我们只能说，我们有哪些地方需要补强，就是还要加强一下，或者是我们原来有这个文化，慢慢的就不见了，或者是我们跟我们的竞争对手在市场当中竞争的时候，我们需要多补强这种文化。
这里面，我拿两个案例来讲，一个是通讯产品，另外一个是床饰用品，就是床上的用品。
（六）案例A：
上海贝尔·阿尔卡特应该补强的文化
我们来看第一个吧，通讯用品我挑的是上海贝尔·阿尔卡特。
上海贝尔跟阿
尔卡特两个系统当中都是欧洲的企业，但原来他们并不是紧密的合作，现在是紧密的合作了。
贝尔公司我跟他们认识了有段时间，这公司非常的不错，我也很喜欢，因为他们在品质上面、技术上面、尤其是文化当中来讲，我个人都认为他们是一个很不错的企业。
那么现在他们跟其他的强大的对手竞争的时候，像深圳的华为还有中信通讯，他们就会觉得自己有压力。
我从旁边来旁观，我也觉得他们应该在这个地方需要一些补强。
我们先简单的看看这个公司吧，贝尔公司在上海开发区那边，在2000年底的时候，实现销售收入就达到500余亿元人民币，那是它的积累，到了2000年公司的销售，那一年就做到108亿，2001年达到全国电子信息产业里面的排名第十二位，2001年5月在出版的财富杂志里面，贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一，是一个表现不错的企业。
那么贝尔跟它合作的企业是阿尔卡特，我们看看，阿尔卡特的总裁说，“阿尔卡特，改变更待何时。
”那表示阿尔卡特自己也觉得需要一场变革。
当大家都说要改变改变，就是需要面对一场变革了。
阿尔卡特在国内跟很多公司都有过合作的经验，所以这里写了一个阿尔卡特的嫁和娶。
那么2002年5月，上海贝尔·阿尔卡特股份有限公司成立，他们两个正式的结婚了。
结婚以后，他们强调更新的技术、更好的未来，所以这是他们的广告片——“上海贝尔·阿尔卡特、中国的、世界的”，这个万里长城当然代表中国的概念，那么他们跟国际接轨，不管是在中国以内还是中国以外。
那么我们来看看，贝尔·阿尔卡特他们的领导对他们有些什么期许，贝尔·阿尔卡特认为，应该要转型，这是阿尔卡特亚太新总裁所讲的话。
他们以前也许是初步的做一个通讯产品的供应商，所以叫做设备供应商，现在是全套方案被称为集成系统解决方案供应商，是一个整个的Systemsolutionsupplier，一整套系统拿出来供应，也就是整个所有有关于通讯产品的系统，从软件到硬件，他们是整个系统供应给你。
一个公司要面临这种竞争，一直走到3G网络，它是不是自己需要给自己一些压力，或自己一些变革当中的推力呢？
我们来看看，贝尔·阿尔卡特，我在旁边测验，旁观他们，我给他们的建议是什么，应该说是一个练习吧。
那我认为，他们有三个地方需要补强，第一个是即时与快速——Instant&Speedy，第二个是主动与进取——Aggressive&Initiative，第三个是变通与简化——Flexible&Simple。
我在给他们做这样的一个提议的时候，我还没有想到韦尔奇有一段话，也和我这个不谋而合，可证明，讲得开玩笑点，英雄所见略同吧，大致的想法都是一样的。
我们这三个展开以前，我给各位看看杰克·韦尔奇的讲法，然后再回到这个地方来。
杰克·韦尔奇提出一个企业的文化观，给了我们三个建议，他中间的第三个建议，就是我刚才写的那三句话。
变革文化之一——“减少工作，作真正该作的事”，一个人不需要告诉别人，一个礼拜作八十个钟头还是九十个钟头的工作，但是他却要告诉人家，他大部分的时间都花到哪里去了，这个是变革文化之一。
每一个主管或领导，都应该做他真正该做的事，也就是做他重要和紧急的事情，这个跟文化的牵扯不多，所以我就不再多作说明。
我们看看杰克·韦尔奇的第二句话，变革文化之二——“要不断的超越自我”，也就是我们要衡量我们自己，只是完成了上面所交待的目标，还是跳跃这个目标，达到一个更高的境界，这叫做不断的超越自我。
我们来直接看看他的第三句，杰克·韦尔奇说，变革文化之三——“更精简、更迅捷、更自信”。
我们拿刚才那三句话来对照一下，他讲的“更精简”就是我刚才讲的“变通与简化”，他讲的“更迅捷”就是我刚才讲的“即时与快速”，他讲的“更自信”就是我前面讲的“主动与进取”，不谋而合。
我们现在把刚才的话拿出来看一下。
贝尔·阿尔卡特，我认为他们应该补强的文化，第一个即时与快速，第二个主动与进取，第三个变通与简化，不是跟刚才杰克·韦尔奇的话差不多吗？
我们现在每个地方给它稍微说明一下，这个图片我们先撤掉，一个个轮渡说明一下。
提示
•决策迅速/反馈迅速/作业迅速
•培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展
•简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息
-→凡事都尽可能简单与灵活
第一个，刚才讲了，即时与快速。
我把它们这三个各做了一个提示。
所谓
即时与快速就是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。
一个事情如果公司觉得有必要，从上面下来这个决策能够有多快；一个事情客户对我们提出意见，公司马上做出反应，动作能多快；一个公司不管是从物料还是从生产、还是包装、还是仓储、还是物流，动作能多快；这三个系统统统都叫做迅速，也就是决策迅速、反馈迅速、作业迅速。
这三个里面，我们拿一个案例来看一下。
韩国三星这几年一直做得不错，这个是韩国三星的新产品——173P液晶显示器。
现代液晶显示不仅用在电脑上面，也用在电视上面，这种液晶电视或液晶电脑是一个新的主流。
那么三星公司在这个地方对他们最有贡献的是谁？
是他们的总经理寅宗龙，我们看看寅先生在这个地方提起一些什么看法。
“寅宗龙，改变三星命运的人”去年当选世界CEO第六名，全世界十个不错的CEO，寅宗龙当选第六名。
我们看看寅宗龙先生所提到的几个观念，给我们大家作个参考。
他说（第一句话），“一个企业最重要的不是适应目前的环境，是适应快速变化的环境。
”记得我们前面讲过一句话吗？
我们的敌人就是快速变化的环境，而且快得超过我们的想像。
寅宗龙的第二句话，“哪怕只提前一个礼拜也有很大的不同”。
比你的竞争对手多一个礼拜，哪怕是多一天，哪怕是多一个钟头，哪怕是我一分钟，就是只要多一分钟想到这个事情，多一步做到这个事情，就跟你的对手有很大的不同。
第三句，“我们持续加大对技术的投资”。
一个公司要做到高端、要做到高档、要做到高层次，势必要在技术上扎根。
第四个，“惰性、守旧、形式主义、官僚、自私是大部分公司的五大弊病”。
最后一句，“一个投资家，只要看未来一两年的状况就可以。
因为他只要决定这个股票或这个债券要不要买，但是作为一个职业经理人，要看未来五年到十年”。
我们的听众朋友里面，你对你那一行和你自己的企业，你能看得出未来五年会发生什么变化吗？
未来十年你们公司大概会像什么样子？
你自己怎么去应变吗？
所以韩国三星的动作快，我拿它作案例就是因为他们有个习惯，市场当中有任何反馈他们要立刻做出反应，而且要汇报他的主管。
韩国三星有今天，我们不应该说他是侥幸，应该说动作迅速是他们一个很重要的特色。
我们来看第二个。
第二个，我上面讲的是主动与进取，这话是什么意思？
（就是）培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调试与自我发展。
我们过去是计划经济，讲开玩笑点就是吃大锅饭，很多人由国家、由政府、由党在后面照顾我们，我们习惯于茶来张口、饭来伸手。
其实这个社会已经不是这样了，我们政府不愿意再永远背这个包袱，每个人面对市场经济都要自己去竞争，于是，积极进取就变得一个非常重要的心态了，问题是很多人都进到一个企业，或进到一个组织，就先问这个公司能够给他什么，却不会问，我能够给这个公司什么，这让我想起，美国那个被暗杀的总统肯尼迪，他说，“Don'taskwhatthecountrycandoforyou，justaskyourselfwhatyoucandoforthecountry”，不要问国家能为你作什么，问问你自己能为国家作什么。
其实肯尼迪讲的国家，我们就可以把它解释为公司了，所以不要一天到晚问，公司给我做什么，要问问我们替公司做什么，这种观念叫做自我调试、自我发展。
毛泽东主席也讲过一句类似的话，一个人有那个本事就改造环境，没有那个本事就适应环境，又没办法改造又没办法适应，那么就只有接受淘汰。
这话是毛主席讲的，可证明也是那句话，英雄所见略同，大家的看法都是一样。
我给各位看几张图片。
这张图片上面写的是培养取胜的习惯。
我们要不断培养取胜的习惯，因为习惯是频率养成的，是日积月累的结果，我们不知不觉之间就采取的思维方式和行为方式叫做习惯。
我们做事情都看它的正面，都尽量的乐观，而且总是非常的阳光，胜利和成功总是离我们不会太远；我们看什么东西都是负面，都非常的悲观，而且非常的消极，那么胜利和成功总是离我们有一段距离，讲穿了就是不够进取、不够积极，没有培养出这种习惯。
那我们再看看另外一张图片。
这虽然是一个跳舞的镜头，是亚洲的体育舞蹈，但是你在这个镜头里面，可以感觉到那种激情，可以感觉到那种取胜的心态，可以感觉到那种一心求胜的欲望，这就是所谓的Aggressive&Initiative，积极进取。
那我们再看一个图片。
这个足球裁判大概没有人不认识，是有名的Mr·Coliner，这位先生在世界足球杯里面常常是最后一场冠亚军争霸赛的主吹裁判。
“谁不服气就去射门”，不要一天到晚怪人家的球门太小，不要一天到晚怪对方的球员太野，一天到晚怪天气不佳，又怪那个草皮太湿太滑，就是踢不进去嘛，这是真正的原因。
就他这句话和他这个表情，可以作为这个方面的解释，就是培养一种积极的心态。
第三个是变通与简化。
作什么东西不要拘泥于制度，不要一动就说这里公司的体制，一动就说上面的要求就是这样，一动就说我们过去就是这么做的，这统统都是不知道变通，更不能够简化。
讲到简化我有一个很触动的概念，在这里面我们先看看我对它的说明吧。
第三句，什么叫做简化？
简化叫做简化流程、简化组织、简化行文与信息，凡是都尽可能的简单与灵活。
一个公司在各个部门里面都有它的流程，你可以从七个流程简化为四个流程；每个公司由上到下都有组织与层次，你们公司可以从九个层次缩成五个层次，再缩成四个层次嘛；每个公司都行文，你可以尽量的写一二张纸，而不是几十页嘛；每个公司都有信息，一天到晚看短消息发短消息，一天到晚上网，你到底看了多少有用的信息。
所以这让我想起宝洁P&G，他们有句话叫做justonepieceofpaper，尽可能用一张纸，听说这是宝洁的文化。
话不要多说，尽可能用一张纸，有的人一写就一大堆，一弄就一大篇，结果真正重要和值得注意的地方没有几个，甚至于自己都没有注意，这就是我们不能够简化流程，也不能够简化组织层次，也不能够简化行文与信息。
我刚才说我要讲一个案例，我们来看一个案例吧。
日本丰田汽车，这几年来的表现做得还不错，在美国抢到第三名，而且在中国也慢慢地增加它的市场份额，这个是丰田汽车追求急速。
那么我们来看看丰田的另外一部车子，它的吉普车，又叫做越野车，是LandCruiser，陆地巡洋舰。
那么我们来研究一个事情，全世界有八亿教徒的天主教，从教皇到底下一共几层，我们再来研究丰田汽车有几层，再来研究伏特汽车有几层，那么我们倒过来说吧。
美国伏特汽车从最高的总裁到最底下的员工十七层，丰田汽车只有五层。
为什么我提起天主教呢，罗马天主教底下有八亿信徒，他们五层，第一层教皇，第二层红衣主教，第三层枢机主教，第四层地区主教，第五层神父，接下来就没有了，底下八亿信徒。
当然你可以说信徒比较自觉和自爱，所以他们大概五层就够了，那为什么丰田汽车也可以做到五层？
那为什么伏特汽车要十七层？
这就是组织没有简化，所以我特别拿丰田这个故事做个案例。
我们来回顾一下贝尔·阿尔卡特吧，他们是我的好朋友，我觉得在文化补强方面，贝尔·阿尔卡特公司应该尽量的快，尽量的即时、简洁。
因为这个世界是个争取时效的世界，我觉得贝尔·阿尔卡特拥有一种优雅的欧洲文化，可是他们也应该像野狼一样的进取和主动攻击，贝尔·阿尔卡特是一个大公司，日积月累可能会难免有一点点官场形式，他们应不应该尽量的变通与简化。
所以公司一大了，人一多了，岁月一久了，自己一老了，就不够快，也不够积极，也不够简便了，所以我才大胆的跟他们说，贝尔·阿尔卡特应该补强的文化就是这三个，这并不是表示他们做的不好，更不是表示他们以前没有，只能说相对之下好像他们淡化了一些，其实每个公司都有他应该要补强的文化。
（七）案例B：
富安娜的文化应在哪些地方补强与切入？
案例B
（i）富安娜的文化应在哪些地方补强？
《参考答案》
舒适/高雅/精致…
（ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里切入？
《参考答案》
公司内部的装潢设计/全体员工的穿着、言行
/对一切事物都力求完美…
我们看看第二个案例，也是我的朋友，做床饰品的富安娜，那么我们先把题
目大概看一下,富安娜的文化应在哪些地方补强，但是我先从案例着手、图片着手，再回过头来看看我的参考答案。
这个是广东深圳富安娜他们的广告，是他们的户外广告，这个图片很多人都看过，富安娜是个很不错的床饰用品，目前据我知道是中国第一名，就像贝尔·阿尔卡特以前在通讯产品中也是中国第一名是一样的，那么他们要实施名牌连锁战略，铸造世界名牌家饰。
既然把自己当作名牌，目标是世界，希望创出一个自豪出来，那它应该要补强什么文化？
我们先看看他们的一些图片。
这个是富安娜的总部，不过这个图片是旧的了，听说他们最近要搬新的厂房去了，这个旧的总部我去过，是他们林董事长工作的地方，还有一些非常辛勤的员工在这里工作，是个表现很好的床饰用品公司。
我们再看看他们公司的另外几张图片。
这张是他们其中的一个品牌，“馨而乐”，这是它的橱窗，从橱窗里面可以感觉得出来他们公司的产品。
另外我们再看看他们的百货公司里面的专柜，这个是他们在百货公司里面的专柜，从这时、图片当中，我们也看得出来他们的被套、枕头套、还有床单的样子。
这是富安娜一些简单的图片。
我们拿他的竞争对手来跟他对照一下，意思就是互相比较比较、参考参考。
这个是席梦思，席梦思其实原来是个品牌的名字，Simmons，变得太有名了以后，变成一个代名词了，好像床垫就叫做席梦思。
我小的时候，我妈妈有一天突然（听她）说，这席梦思好像坏了，我以为席梦思就是床垫的意思，长大了才知道席梦思是一个品牌，因为太有名了，大家拿它来当床垫的一个代名词了，好像我们受伤了或有个小伤口的时候，拿个邦迪来贴一下，其实邦迪是人家的名字，但是那个东西已经变成了贴胶布的一个代名词了。
好，这个是席梦思的图片，给各位作一个参考。
再看另外一张图片。
这也是一个床饰用品，从这个床饰用品上面你感觉到什么？
感觉到一种设计、一种优雅和一种精致。
我们再看看另外一个进口商美克美家，这上面写的是，“梦回法国乡村“，是不是感觉得出来一种法国文化？
好，再看这一张，上面写的是，“瑞典人家”，是不是可以感觉到北欧的那种气息？
瑞典人家也是美克美家的产品，进口的，它是一个代理商。
我们再看一张，“瑞典人家，云上的日子”，是不是也可以感觉到北欧瑞典那个简单的线条。
再看一张绵田CottonField这个公司，它所生产的毛巾，从那个颜色和那个毛巾的质感，会不会感觉出一种舒适？
最后再看一个名牌，Trussard意大利的，感觉不感觉得出来意大利对色彩的搭配、对花纹的选择、对样式的设计。
这些图片都看完了，刚才富安娜的也看过了，我们现在来作一个简单的解释吧。
我个人认为，富安娜的文化应该在哪些地方补强，就像是我对贝尔·阿尔卡特所讲的一样，仅是一个建议，第一个就是舒适，第二个就是高雅，第三个就是精致。
富安娜的橱窗、富安娜的专柜、富安娜的样品间、富安娜的车房、富安娜的办公室、富安娜的建筑都应该能够衬托出这种文化，因为一听到床上用品、床饰品会想到非常的舒适、非常的高雅、非常的精致，也就是Comfortable、Elegant、Delicate，这些事情都应该是它的一种文化，富安娜如果统统都做到了，就没有什么要补强的地方，如果做的还不是让我们非常的满意，或让他们自己非常的满意，我们就称为这是它应该补强的文化。
我会挑这几个字，就表示这些地方是它的核心文化。
刚才那个贝尔也有它贝尔的核心，所以大家都要针对自己的核心文化去做一种补强，如果做得不够。
富安娜这个地方我多提了一个问题，因为我前面讲过切入点，说到过补强富安娜的文化，公司应该从哪里开始切入，寻求一个切入点？
我底下也做了一些简单的答案，公司内部的装潢设计是一个切入点，全体员工的穿着言行是一个切入点，对一切事物都要求完美是一个切入点。
我倒过来讲，公司内部的装潢设计不够高雅、不够精致，全体员工的穿着言行不够高雅、不够精致，对一切事物都不力求完美，会不会高雅、会不会精致，那么你就知道它的床饰用品是怎么做出来的了。
要做出一个舒适、高雅和精致的床饰用品，你能想像它的装潢设计无所谓吗？
你能想像员工的穿着言行很随便吗？
你能想像对事情都不力求完美、对偏差都无所谓吗？
所以可证明，这是它的切入点。
富安娜愿不愿意从这里切入，我在这里也没有资格过问，富安娜的文化到底要补强到几分，我也不想去研究，但是我观察每一个企业，我都发现，很多企业和它的核心文化都总有那么一点点差距，尤其是我们国内，因为中国人做事情有一个毛病，就是不注意追求完美、对偏差无所谓，对这些小的地方和细节，我们总认为无伤大雅，这就是中国的企业每次都做到七八十分，要到九十分以上就很难了，是不是就是因为平常在这些文化当中，没有一个认知，也不去做补强。
（八）二个必须绝对遵守的观念
好了，那么我把贝尔·阿尔卡特和富安娜两个案例都讲完了以后呢，我对这
一段作一个总结。
我们来看一看，“两个必须绝对遵守的观念”。
当我们在做变革的时候,我们有两个绝对要遵守的观念，基本上面，我们先弄清楚，什么叫做变革工程，然后再去研究有哪两个必须要绝对遵守的观念。
所谓变革工程，就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。
我们常常说逆向思考也都是挂在嘴上，其实并不逆向思考，我们很少逆向思考，一个东西一习惯了以后就一直习惯，你要让他改变一个思维模式和一个习惯的方法是非常困难的。
听众朋友一定常常做一个动作，把两个手合起来，任何人做这个动作，不是左手就是右手的拇指在上面的，一定是其中有一个，但是我很少看到有人是经常用这两个变换的，不会的，只要其中一个方法确定了，就一直是这个方法。
还有，每天晚上洗澡的时候或洗脸的时候，你那个手巾不是这样子拧干，就是这样子拧干，我很少看到有人是一三五这样子拧干，二四六这样子拧干，因为习惯了。
每天晚上洗澡从哪里开始，习惯了，你永远都是从那里开始。
所以人是一个习惯性的动物，要让他改变思维非常非常的困难，更何况是一个变革工程，所以大胆的抛弃原有的规则，我看就只有两个，第一个，人家给你的压力，让你不变不行，第二个，自己有一天突然间想通了，不变不行。
我们来看一个说明，看个说明以前，我先讲个小事情，听众朋友如果有四十岁以上的，还记得小的时候电影院的样子吗？
那么请问跟现在的电影院有什么不同？
变革了，以前的戏院是很大的，一堆人挤在里面，现在统统隔成小间，以前的戏院是一个地方看一家，现在是一个地方有四家五家让你挑，以前的戏院是强调一个椅子让你坐，现在是舒服的还有双人椅子让你享受，统统都变了，以前是趴在那个小洞，像那个狗洞一样的，和里面那个卖票的在那里一直吼，现在通通都是用电脑选位，统统都不一样了，都已经有了不同的思维。
那么我们从军事上来讲呢？
美国最近打一次南斯拉夫，打一个阿富汗和伊拉克的战争，就彻底改变了他们的军事思维。
首先是思想要新，以前美国人打仗认为信息都是对称的，现在发现信息是不对称的，一个在明，一个在暗，像恐怖分子，以前美国人认为打仗都是武器与武器的对抗，现在不是，是民族与民族主义的对抗，是思想与思想的对抗，是人种与人种的对抗，事情把它拉到这个地步；再过来是内容要新，要改一个军事，不是只改军事家的头脑，还要改作战方式，还要改管理方式，还要改美国国家和美国地方政府之间的合作关系，还要改美国与其他国家之间的配合，这个统统都是内容。
所谓手段，领导的方法是一个手段，使用的武器是一个手段，同时开打几个战场是一个手段，所以内容要新、方法要新，思想要新称为美国新军事变革的三新，这就证明军事都要变革。
让我们来看看我所讲的两个绝对遵守的条件。
两个绝对遵守的观念，第一个，品质第一，第二个，一切事情是为顾客而做。
这句话我前面讲过，到了这个地方等于是给我前面做个总结，因为这一块讲完以后，我们要开始进行到另外一块，就是什么叫做共识。
好，我们来看看“品质第一”和“一切事情是为顾客而做”这两句话我们分别给它怎么解释。
我们来看一个造船厂的话吧，“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。
”这个是NewportNewsShipbuilding，一个造船厂的总裁韩廷顿先生所讲的话。
我们必须造好船，造好的船，能赚钱就赚，那当然是可以的；假如不能，万一，损失在所不计，钱不算一回事，但是一定要把船造好，这件事情说明了品质的重要。
尽管这个是造船厂，服装厂不能说我们要做好的衣服吗？
餐厅不能说我们要做好的菜吗？
电话公司不能说我们要给人家装好的电话吗？
大哥大不能说要给人家一个好的手机吗？
旅行社不能给人家带出去好好的玩吗？
我们要么就搞好，要么就不要搞，就是有损失也要在所不计。
但是带人出去玩就带好，做东西给人家用就做好，拿东西给人家吃就搞好，这就是品质的意思。
我记得我前面说过，这个社会中工业社会迈向资讯社会，以前重视数量，现在开始重视品质了。
那么刚才讲的人呢？
一切事情是为顾客而做，这边有一个小小的案例，这两家航空公司是台湾的，一家华航，一家长荣，我们国内也有很多航空公司，大家都在那里不断的竞赛与不断的努力，但是我们来看看这两家航空公司，拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，统统都有，还有日本的饭丸，还有蛋汤，统统有，还有油条跟豆浆，能想的都想了。
如果我光给你看这个图片，不告诉你是两个航空公司，你还以为是餐厅呢？
这就叫做用心去想。
一个人用心去想，这一切是为了顾客，那么品质与顾客就都顾上了，这就是刚才讲的两个绝对不能忽视的条件。
二、群体共识——共识就是从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任
我们前面讲的两个必须遵守的观念，我们已经讲完了，再强调一下，第一个是品质第一，第二个是一切的事情都是为了顾客而做。
我们现在要来看我们前面那个金字塔底下右边那个模块。
我们一开始讲到变革的基础提到两个，左边这个是企业文化，右边这个是群体共识。
我在前面的时候有讲过，一个目标如果不是大家都承认的目标，或都愿意去努力的目标，这个目标很难凝聚共识，也就是不容易完成。
我们来研究研究共识吧。
（一）什么是共识
首先当然是把共识这个概念把它解释一下，什么叫做共识呢？
共识可以把它
★共识——
就是从“共同危机感”到“共同目标”的
“共同意识与共同责任”
用这么一句形容，就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”，也就是说，共同目标是结果，共同危机感是开始，也就是原因，共同意识与共同责任是过程。
所以，我们的原因是共同危机感，我们的结果是共同目标，这中间的过程是共同意识和共同责任。
我现在把它结构一下，画成这么一个图片，我们各位看一看，共同目标如果是大家要努力的方向，那么我们首先先问，大家都知道这个危机吗？
还有，大家
共同意识与共同责任
都有这种想法，还有，认为说这是我们的责任吗？
我举个例子好了。
如果美国不是真的很愿意中国变成一个强大的国家，美国并不是真的很想把台湾还给中国，那我请问，我们整个中国国内十四亿同胞都有这种危机感吗？
如果美国想利用日本来抵制我们，如果日本认为中国的东三省应该是它的，如果日本认为台湾也应该是它的，他们积极做好与中国打仗的准备，我们整个中国有这种危机感吗？
这就叫做危机感。
升级会员 