考人力资源管理师二级模拟题判断题.docx

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考人力资源管理师二级模拟题判断题

2009年9月考，人力资源管理师上机考模拟题（东方育才热线供稿）

判断题

规划判断题

1、战略学家迈克尔•波特将企业战略定义为“企业设计用于开发核心竞争力和获取竞

争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。

2、企业战略包含三方面的基本内容：

目标、计划和部署。

3、企业战略服从于组织结构，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必

要手段。

4、在行业处于发展阶段，企业采用地区扩张战略，只需采用简单的结构或形式。

5、企业采用多种经营战略时，往往应运用事业部制结构或矩阵结构。

6、在行业增长阶段后期，企业采用纵向整合战略，往往采用职能制结构或事业部结构。

7、在行业进入成熟期，企业采用数量扩张战略时，往往采用矩阵结构或网络型结构。

8、从企业战略与组织结构的关系看，组织结构往往有前导性，而战略往往有滞后性。

9、企业长期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的短期战略则偏重于

人力资源战略支持。

10、战略管理的模式代表着战略管理过程，通常分为三个阶段：

战略制定、战略实施、

战略评价。

11、组织变革指随着企业内部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、

变革乃至重新构架。

12、组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化

而变化。

13、组织变革中的结构变革是指改变组织成员的态度行为准则、作风、人与人交往关系。

14、德国公司制度的特点是法人持股和法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业

相互渗透。

15、日本公司制度实行的是“双委员会”和“职工参与决定”的制度。

16、成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大。

17、衰退型的企业战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化。

18、企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展为内容。

19、成熟型的企业战略要收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展战略会选择停

止招聘和裁员的保守战略。

20、德尔菲法是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人

力资源管理指标进行对照比较的方法。

21、竞标法是特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，

能够逐步达成一致意见的结构化方法。

22、人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类。

23、马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种方法。

24、对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是管理人员接任计划。

25、工作设计的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。

答案：

1、√2、√3、╳4、╳5、╳6、╳7、╳8、╳9、╳10、√11、√12、√

13、╳14、╳15、╳16、╳17、╳18、╳19、╳20、╳21、╳22、√23、√

24、√25、╳

招聘判断题

1岗位胜任力是指根据员工个人特点，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

2绩效标准一般采用工作分析和头脑风暴法的办法来确定。

3工作分析是指采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别成绩优秀的员工与工作一般的员工的标准。

4.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问

卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以专家小组法为主。

5行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的360度反馈；

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。

6验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

7传统的能力素质强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标竿分析，挖掘其中存在的内在联系；而岗位胜任力往往并不严格要求按照这种模式去建立。

8.对于中小企业而言，招聘工作的成败，取决于人力资源部对招聘工作的热心程度。

9一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；

在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。

10组织应该在空缺出现之前的一个月左右刊登出公司的招聘广告。

这样，才能保证空缺出现的时候，能及时地招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。

11有可能出现"裙带关系"的不良现象，滋生组织中的"小帮派""小团体"，引发组织内的"

政治集团"斗争，削弱组织效能是外部招聘的不足。

12工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处

在高度紧张职位上的雇员的工作压力。

13结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分

标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

14结构面试中的意愿型面试题目是通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的一种题型。

15面试中间环节要问应聘者是否还有别的问题，如有，要给予针对性的解释或说明。

16所谓学习型追问指的是，主试者对应聘者所谈到的涉及到态度方面的语词进行追问，这

些语词可能跟面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机、兴趣和价值观。

17所谓学习型追问指的，主试者对应聘者无意提到的知识方面的语词进行追问。

18评价中心综合使用了各种测评技术，其中也包括了个性测验、能力测验等心理测验的方

法，也包括面试的方法，这些方法并都是评价中心的最有特色的评价方法。

19评价中心技术直接起源于美国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。

20评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评技

术的处理，使许多与测评无关的因素都得到了有效的控制，这点反映了评价中心的公平性。

21评价中心的整体互动性反映在主测者对被评价者的测评，大多数是置于群体互动之中进

行比较性的整体测评。

22角色扮演就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观

察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。

23书面案例分析是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。

通过活动

观察测评被评价者实际的管理能力。

24工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才

测评应该预测的领域。

25个人履历档案分析是根据应聘者提供的简历，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而

对其人格背景有一定的了解。

26背景调查内容应以复杂、实用为原则。

内容复杂是为了控制背景调查的内容真实性。

27背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的

项目和时限要求即可。

如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。

28员工调配指经员工本人意见而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。

29员工的调配包括在企业之间和企业内部的变动。

30人的才能各异，各有所长，也有所短。

只有放到最适合的岗位、职位上，人才能扬长避

短，充分发挥出自己的潜能。

这体现了员工调配中人尽其才的手段。

答案：

1、╳2、╳3、√4、╳5、╳6、√7、╳8、╳9、√10、╳11、╳12、√

13、√14、╳15、╳16、╳17、√18、╳19、╳20、╳21、√22、√23、╳24、√25、╳26、╳27、√28、╳29、√30、√

培训判断题

1、虚拟培训组织引用社会化的培训工具和培训手段，借助现代化的服务方式而达到培训的

目的。

2、适合危险或复杂工作培训是虚拟现实的优点。

3、企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略

的需要。

4、没有企业的培训开发，员工个人的职业生涯规划难以实现。

5、在企业实际培训与开发工作当中，培训与开发之间的界限是泾渭分明的。

6、培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作

的规范性。

7、外部聘请讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。

8、高级主管的培训模式相对来说具有特殊性，因为它首先强调企业管理系统、员工培训系

统、主管选拔系统的相互独立。

9、过渡型培训模式是系统型培训模式与企业战略和学习的结合体。

10、过渡型组织的主要特点是保留了系统培训模式的长处，把培训工作放到了企业环境之中，操作性指导较强。

11、持续发展型培训模式是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。

12、分项管理培训收益是持续发展型培训模式的特点。

13、工作轮换法不足之处在于此答激励“通才化”，适合于职能管理人员的培训，不适用于一般直线管理人员。

14、个别指导法是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。

15、人与计算机共同参与模拟活动适用于管理培训，人际关系和沟通能力的训练，以及职业行为训练等。

16、游戏法是员工培训中常用的一种主要训练方法。

17、监督能力提高法最早产于英国，是针对生产、经营第一线的工作人员的培训方法。

18、KJ法是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，该方法侧重于发现问题的实质。

19、要制定好岗位培训制度，基础工作是参训人员的资格界定。

20、企业的培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训机构内部管理制度的确立提供依据，以及规范培训相关人员行为两种目的。

21、企业培训开发制度的根本作用在于为培训开发活动提供一种制度性框架和依据，促使培训开发沿着法制化、规范化轨道运行。

22、培训开发规划的第一原则是要寻求足够的政策保障.

23、企业应有公开、透明的培训政策，并给予培训开发活动自下而上的支持

24、有效的系统性是指设计必须标准、广泛、一致和可靠。

25、了解员工知识、技能构成，以及学习发展意愿只要通过研究工作说明书来完成。

26、排序的方法可以根据绩效考核的结果进行，也可以依据部门任务的分解结果进行。

27、培训规划总是需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。

28、培训管理者就是培训计划的执行人或者实施人。

29绩效表现不好无外乎四个方面的原因：

知识不够；技能欠缺；态度有问题；其他可控的

因素。

30、企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用在于它明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训开发战略指出了方向。

答案：

1、╳2、√3、√4、╳5、╳6、╳7、╳8、╳9、√10、╳11、╳12、╳

13、╳14、╳15、√16、╳17、╳18、√19、╳20、╳21、√22、╳23、╳24、√25、╳26、√27、√28、╳29、╳30、√

绩效判断题

1、绩效就是工作结果和工作过程的统一体。

2、绩效就是行为。

3、美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和其

最高主管之间达成协议来完成。

4、实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效

5、绩效管理从本质上来说是关注绩效低下的问题

6、绩效管理只需要平时投入少量的沟通时间就可以完成

7、由于绩效评价中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的各有

自己的理解，往往容易造成对信息、知识相互封锁，不利于团队的建设，不利于组织绩效的改善。

8、从“绩效管理”到“绩效考评”则是人力资源管理发展的必然转变。

9、业绩考核是对一个部门所担当的工作而言的。

10、把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高。

11、能力是“外在”的，难以衡量和比较，这是能力考核的难点。

12、可以肯定地说，一个员工在自己的职位上是可以完全发挥其拥有能力的

13、无论把人作为一种工具还是一种可开发和利用的资源，传统饿现代的绩效评估的出发点都是把人当作实现企业目标的一种手段。

14、当企业利益和人自身的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，人能在被信任、授权、

激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。

15、现代绩效管理是一个完整的管理过程，并且是持续不断的进行着，伴随着管理的全过程，其强调的是全程的沟通和事后的反馈。

16、现代的绩效评估输出结果主要用于薪酬的调整与分配，而传统绩效管理中评估结果最重要的用途是用于员工培训与发展的绩效改进计划

17、在现代绩效管理过程中，员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程——制定指标、绩效沟通和绩效反馈

18绩效管理作为一个系统，强调企业高层管理者和领导的参与

19、绩效考评是绩效管理系统的灵魂和核心。

20、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与。

21、绩效反馈面谈在建立在持续的绩效沟通的基础之上的，它仅仅是双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程中的最后一个环节。

22、据调查，将近一半的员工认为企业所谓的正规的绩效评估是无效的。

23、在人力资源绩效评估的实践中，往往是下属对上级进行审查或评估

24、每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义

25、所谓光环效应就是当评估者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，得出的结论往往比较全面。

26、在开始绩效期时，管理人员和员工必须对员工的工作目标和标准树立各自的观点。

27、工作目标的设计是一个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

28、部门或团队目标应与个人目标保持一致。

29、工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。

30、应确定主要目标，一般为5—7个目标，然后对其中的1—2个目标赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

答案：

1、√2、╳3、╳4、√5、╳6、╳7、√8、╳9、╳10、√11、╳12、╳13、╳14、√15、√16、╳17、√18、╳19、╳20、√21、√22、√23、╳24、√

25、╳26、╳27、╳28、╳29、√30、╳

薪酬判断题

1、薪酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，分为内在薪酬和外在薪酬。

2、内在的报酬是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括：

参与决策权、自由分配工作时间及方式、较多的职权、较有兴趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化等。

3、激励效果明显是职务薪酬的优点。

4、鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设是技能薪酬的优点。

5、稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度是绩效薪酬的优点。

6、鼓励员工争挑重担，承担责任是机构薪酬的优点。

7、综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用是结构薪酬的优点。

8、津贴的特点是它将艰苦或特殊的环境作为衡量的惟一标准，而与员工的工作能力和工作

业绩无关。

9、生活性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。

10、奖金是对员工有效超额劳动的报酬，作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。

11、为员工建立的食堂、住宅、托儿所、幼儿园、休息室等属于企业为员工提供的设施福利。

12、带薪休假包括包括带薪的国家法定节假日及企业依据国家相关法规所制定的本企业员工在本单位工作一定时期所享有的带薪休假等。

13、薪酬与福利是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道，因而是激励的基础。

合理的薪酬制度是调动职工积极性的手段。

14、薪酬管理是人力资源管理的核心内容，制定符合企业实情的、对员工有激励作用

的、公平公正公开的薪酬制度是整个薪酬管理中的基础内容。

15、岗位薪酬制的弊端在于容易出现同工不同酬的现象，在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者薪酬高、疏者薪酬低等不合理现象。

16、奖金应该是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取。

17、津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿。

它是薪酬的一种辅助形式。

其效用是保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。

18、奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。

这就是论功行赏，因此又称之为激励性调整。

19、补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。

20、薪酬预算编制从总额开始。

薪酬总额由固定薪酬和变动薪酬合成。

其中固定薪酬要编制弹性预算；变动薪酬要编制弹性预算。

21、从一般意义上说，凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。

包括员工的直接薪酬和福利待遇。

22、工作待遇、培训学习等，这些费用落实到员工个人头上的部分不属于薪酬的范围。

23、自上而下法比较贴近企业实际，当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，

能够较好地保持薪酬管理的连续性。

24、自上而下法中，企业薪酬总额是部门确定自身薪酬总额的前提，这一总额不是来自部门总额的汇总平衡，而是部门所要落实的企业计划，来自于企业战略部门和人力资源部门的分析和测算。

25、自下而上法比较贴近企业战略的整体需要，当企业处于调整状态下或者进行管理变革时，使用较多，能够较好地贯彻企业的战略管理意图。

26、如果企业经营业绩稳定且适度，可以在本企业历史情况的基础上，测算出薪酬费用比，

并以此为依据对未来的薪酬总额进行预算。

27、所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润。

也就是说，企业处于不盈不亏但尚可维持生产的状态。

这是企业生存的底线，所有经营管理活动都必须在此约束条件下进行。

28、边际盈利点是指经营收入不仅能够弥补经营支出，而且可以付给股东适当股息；安全盈利点则是在股息之外，企业还能进行应付未来风险的积累。

29、业绩薪酬是通过月奖、年奖、单项奖、综合奖等形式体现出来的。

30、企业薪酬的刚性预算不仅要考虑成本薪酬，而且要考虑效益分享，即从企业利润中拿

出一部分，作为追加薪酬向员工分配，并且追加的数量与企业经营效益正相关，效益越好，追加越多。

31、薪酬预算管理是一个现状分析、管理决策、行政监控、总结提高的动态过程，要通过信息沟通与部门协作来完成，为此必须建立一定的薪酬预算管理体制，其中只有信息支持是最重要的方面。

32、在预算差异分析中，当预算差异过大时，应考虑调整企业的弹性预算，使之更符合实际。

33、自上而下的薪酬计划制订法比较实际、灵活、且可行性高。

34、如果用自上而下和从下而上法得出的员工个人赠薪幅度差异很大，就要适当调整部门的计划额。

35、在成果差异分析中。

当预算差异过大时，应考虑企业的经营目标或者刚性预算的结构与数额。

36、强调短期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成市场交易，讲究双方的当期效应，员工价值增值与企业价值增值之间的联系不紧密。

37、强调长期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成利益共同体，讲究双方的长期合作，员工价值增值与企业价值增值之间存在着双向促进关系。

38、薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。

对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。

39、岗位名称相同说明工作内容和工作能力要求也一定相同。

40、一般来说，薪酬等级是根据岗位评价而来的，因此薪酬等级之间的薪酬标准不可重叠。

答案：

1、√2、√3、╳4、√5、╳6、╳7、╳8、√9、╳10、╳11、√12、√13、√14、╳15、╳16、√17、√18、╳19、√20、╳21、√22、╳23、╳24、√

25、╳26、√27、√28、√29、√30、╳31、╳32、╳33、╳34、√35、╳

36、√37、√38、√39、╳40、╳

劳动关系判断题

1、劳动争议是指劳动关系当事人或团体间发生的关于劳动关系的权利义务的纠纷。

2、劳动争议的主体是不特定的，双方可能同时是劳动者或用人单位，也可能一方是劳动者，

另一方是用人单位。

3、劳动争议双方当事人在生产过程和执行合同的过程中都处于平等的地位。

4、劳动争议一方或双方当事人不服仲裁裁决的，可以向上一级仲裁委员会申请再审。

5、当时人申请劳动争议调解委员会调解解决劳动争议的，劳动争议调解委员会应当根据自

愿、合法的原则进行调解。

6、对于劳动争议调解委员会的调解协议不服的，一方或双方当事人可以申请劳动争议仲裁。

7、劳动争议案件当事人可以自由选择仲裁或诉讼。

8、公正原则是指劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须保证争议双方当事人处于平等的

法律地位。

9、劳动争议调解过程中应当遵循原则性和灵活性相结合的原则。

10、在劳动争议调解过程中，只要不违反法律法规，当事人能接受即可达成协议。

11、劳动争议仲裁委员会对案件调解时，可以超越审理时限的限制。

12、发生劳动争议时，工会应当代表用人单位一方参与劳动争议案件的处理。

13、在处理劳动争议时，政策与法律法规不一致的，应当以法律法规为准。

14、集体争议是指劳动争议职工一方当事人在五人以上，且具有共同理由。

15、发生劳动争议后当事人可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，而不需要事先经过劳动争议调解委员会的调解。

16、用人单位内可以设立劳动争议调解委员会。

劳动争议调解委员会由工会代表和职工代表组成。

17、企业劳动争议调解委员会主任由职工代表担任。

18、劳动争议调解委员会的办事机构设在用人单位工会，没有设立工会组织的用人单位，由劳动者代表与用人单位代表协商决定。

19、经企业劳动争议调解委员会调解，当事人达成的调解协议具有法律效力，一方当事人拒不履行的，另一方当事人可以向人民法院申请强制执行。

20、调解协议达成后，劳动争议调解委员会可以检查和督促当事人执行。

21、劳动争议调解委员会中职工代表和工会代表的认输不得少于成员总数的2/3，且应有女

职工代表参加。

22、劳动争议调解委员会独立行使调解工作的的权利，依法调解劳动争议案件、不受任何个人用人单位和其他机关的干涉，但在业务上接受劳动争议仲裁委员会的指导。

23、劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构依据劳动争议当事人的请求，对劳动争议的事实和责任依法做出公正判决和裁决的活动。

24、劳动争议仲裁机构是依法成立的群众自治性组织。

25、劳动争议仲裁具有强制性，当事人无权拒绝。

26、对已经生效劳动仲裁裁决书，一方当事人拒不履行的，另一方当事人有权向法院提起诉讼。

27、劳动争议仲裁委员会主席由劳动行政部门代表担任。

28、劳动争议仲裁委员会在受理劳动争议案件后，应当在60天内审结，特别复杂的案件，

经批准可以延长30日。

29、劳动争议仲裁委员会是劳动行政部门的日常劳动争议处理机构。

30、仲裁庭应于开庭3日前，将仲裁庭组成人员、开庭时间和地点的书面通知双方当事人。

31、劳动争议仲裁第三人是指与劳动争议仲裁结果有关的单位，因此只能是用人单位，劳动者不能成为第三人。

32、提出仲裁要求的一方当事人应劳动争议发生之日起六个月内向劳动争议仲裁委员会提出口头或书面仲裁请求。

33、劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自