项目管理控制程序RLCOPRD03.docx

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项目管理控制程序RLCOPRD03

项目管理控制程序

文件编号:

RL-COP-RD-03-A/0

受控状态（盖章生效）

编写

审核

批准

xx

xxx

xxx

xxxx技术有限公司

______________________________________________

2016年7月13日颁布2016年7月18日实施

修改记录

序号

修改内容

修改人/日期

批准人/日期

版本

01

换版，新发行

xx/2017.07.13

xxx/2017.07.13

A/0

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1.目的

运用项目管理的方法，有效控制项目的质量、成本、时间，达到顾客满意或市场需求，对项目进行整合管理，包括范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，风险机会，采购，并对风险和机遇进行识别应对以确保项目按客户要求保质保量的进行交付。

并且控制好成本，为企业的持续发展提供动力。

2.范围

从投标开始到质保期结束中各过程的管理。

控制管理涉及如下范围：

2.1项目要求管理：

对产品和服务的要求进行管理，包括与客户进行沟通，确定与评审，以及产品和服务的更改的管理。

2.2项目管理中控制的类型和程度：

对项目进行风险和机遇的识别并进行应对。

2.3项目阶段和活动：

如立项，可行性分析，成立小组，进度计划，供方选择，产品设计，FAI，批量性生产质保，客户沟通等

2.4每个阶段的结果要输出报告来记录。

2.5项目阶段性的完成一段时，要组织评审，（分接受，拒绝，有条件接受）对有条件接受的要进行分析并做持续改进计划。

2.6项目管理包括项目整合，范围，时间，成本，质量，人资，沟通，风险机会，采购等范围

2.7项目过程中可能遇到一些开口项，项目管理要对这些开口项进行管理并对开口项给以资源进行处理，以确保项目得以完成。

3.定义

3.1项目

从招标到质保期结束，在既定的资源和要求的约束下，为创造一个独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。

3.2项目管理

就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品实现目标。

3.3项目整合管理

确保项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。

3.4项目范围管理

计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作管理理论、方法、工具。

3.5项目时间管理

又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具

3.6项目风险管理

如何识别、分析和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。

3.7项目变更管理

如何在项目生命周期的整个过程中，识别、评估、管理和控制变更，以及项目变更管理所需的管理理论方法、工具。

3.8项目生命周期

项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从“下发销售通知”（顾客合同签字确认）开始，到顾客最终批准为止（质保期结束）。

3.9项目质量管理

如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。

3.10项目成本管理

是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。

3.11项目人力资源管理

如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。

3.12项目沟通管理

如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。

3.13多场所项目

一个项目涉及到多个场所。

3.14里程碑：

在项目指定阶段结束后的特定时间点。

4过程乌龟图

5.职责

5.0总经理：

5.0.1委任项目经理；

5.0.2参与项目启动会议以及其他重大项目会议；

5.0.3核准项目经理和项目团队的重大决定，如项目预算、变更控制、各种改进措施等；

5.0.4定期审查项目进度，并指导项目经理和项目团队对项目进展中存在的重要问题进行处理；

5.0.5对项目提交的各项报告进行审批。

1

2

3

4

5.1项目经理：

对项目进行监督、协调、管理和控制

5.1.1领导项目管理和组建项目团队；

5.1.2保证项目按照合同要求按质按时执行；

5.1.3组织客户首件鉴定，负责与客户的沟通；

5.1.4领导项目的变更管理、风险&机会管理过程

5.1.5定期汇报项目的进度

5.1.6根据实际和预期情况建立及更新项目计划

5.1.7处理项目计划进展中遇到的与计划不符的情况

5.1.8准备短期计划和/或补救计划

5.1.9参与项目成本管理

5.1.10准备项目报告及项目总结，并从项目中吸取的经验

5.1.11项目管理文件的整理和归档

5.2项目多功能团队:

为了支持项目经理的工作，应组成一个项目多功能团队，一般是由各中心领导、项目经理、技术负责人、工艺负责人、计划负责人、生产负责人、质量负责人以及其它相关人员构成，适当时，包括供应商和客户，主要职责如下：

5.2.1参与对项目合同、过程的各种评审工作，并对其中的问题制订预防和纠正措施

5.2.2对项目进展过程中的各种异常活动或重大事项进行处理；

5.2.3对项目各种风险和机会进行识别和制订防范措施；

5.2.4对项目各项变更进行评估和制订改进措施；

5.2.5项目多功能团队通常以定期会议方式处理各项工作，会议纪要需要下发相关项目干系人。

5.2.6销售总监：

按《招投标管理》对项目进行招投标管理，包括组织人员对项目标书进行逐条响应。

5.2.7技术总监：

对产品的服务和要求进行技术分解，并组织人员实施研发，阶段性的对产品进行输出，对产品的技术是否满足客户要求负责。

5.2.8质量总监：

参与项目评审，按项目质量要求制定质量保证计划，并实施管理。

5.2.9生产总监：

按项目计划利用公司资源组织人员实施产品的生产。

5.2.10人力资源经理：

按项目人员需求计划，结合当前人力情况对项目需求人员进行招聘培训等工作。

5.2.11采购经理：

按项目需求寻找供应商并组织评定，对物料进行采购或对过程进行外包。

5.3技术中心项目成员职责

5.3.1制订并实施项目设计计划；保证项目各项技术要求得以满足；

5.3.2参与项目技术合同的谈判；

5.3.3制定技术方案，并组织各种验证活动对技术方案进行核准；

5.3.4参加内部首件鉴定，制订技术改进措施；

5.3.5参加客户首件鉴定，对技术问题进行响应，制定纠正措施并进行验证，以制定最

终的技术方案

5.3.6参与对各种风险和机会的的识别和制订和实施相关改进措施；

5.3.7对技术变更进行控制以及参与配置管理活动；

5.3.8组织并及时交付技术部分的合同交付物；

5.3.9参与合同评审、制造前评审等各种项目评审活动；

5.3.10定期报告项目技术计划进展情况以及各项异常活动；

5.3.11对其它项目干系人提供技术服务和支持；       .

5.3.12负责制定和修订技术 、项目进口件清单等。

5.4工艺部项目团队成员职责

5.4.1制订并实施项目工艺计划；保证项目各项工艺要求得以满足。

5.4.2制定工艺方案，并组织各种验证活动，对工艺方案进行核准；

5.4.3参与内部首件鉴定，制订工艺改进措施；

5.4.4参与客户首件鉴定，对于其中工艺、方法等问题积极答复并制订改进措施，以程序文件

及进行各种验证，确定工艺最终解决方案；

5.4.5参与对各种风险和机会的的识别和制订和实施相关改进措施；

5.4.6对工艺变更进行控制以及参与配置管理活动；

5.4.7组织并及时交付工艺部分的合同交付物；

5.4.8参与合同评审、生产前评审等各项项目评审活动，定期报告项目工艺计划进展情况以及各项异常活动；积极对其它项目干系人提供工艺服务和支持；

5.4.9负责制定和修订工艺 、工艺路线等。

5.4.10负责项目工装设计，负责对外协工装进行管理，负责外协工装采购进度；并对所

有工装进行验证（含首件鉴定）和改进，出具工装验收报告。

6.程序：

6.1项目整合管理

以销售总监从铁路95306网站或各铁路局收集到的发标或意向订单作为内部项目启动的依据，总经理任命项目经理，若无特殊情况，项目经理由运营总监代理，在项目周期内不变，若有变更，将及时通知相关方。

6.1.1项目启动阶段，项目经理召开项目启动会，下发《项目信息一览表》，组建项目团队，

建立《项目组织结构图》、《项目团队成员角色和职责说明表》,明确项目团队的工作职责等。

6.1.2在将项目管理的主要工具及模板整合到一个系统中，有效的实现项目时间管理、质量管理、成本管理及沟通管理等。

6.1.3明确项目执行时应遵守的规则，如立程碑会议制，计划，评审制度。

6.1.4均衡协调各部门的计划。

对每个阶段的可交付成果，如产品，测试报告，文件，材料及服务进行管理。

6.1.5对项目的变更进行管理，包括产品和服务的要求，设计开发和变更，生产和服务提供

6.2项目范围管理、时间管理

6.2.1项目启动会后，下发《提交文件清单》及《项目启动会会议纪要》，明确规定整个

项目周期内项目团队需完成的工作及提交的合同交付物。

6.2.2项目经理通过对《关键里程碑计划管理》及《交付计划管理》进行定义维护，有效的实现项目时间管理及范围管理。

项目启动至首批交付阶段，执行项目里程碑计划，批量交货后执行产品交付计划。

如影响产品交期，须得到顾客确认。

对整个项目生命周期内的时间管理，具体执行《项目计划实施管理规定》

6.2.3 项目团队须依照项目《关键里程碑计划》确定的目标及详细划分的工作范围进行项目的范围控制，范围出现变更时，纳入项目变更的管理，并依照最终确定的变更及时更新项目《关键里程碑计划》。

6.2.4经分析发现的具体问题，纳入项目开口项管理，列出清单，在发生紧急偏差时，项目经理必须组织识别并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。

6.2.5对于产品交付，执行《产品交付管理规定》。

项目交付后的服务活动控制，依照

《调试和客户服务管理规定》 执行。

备件过程的管理，项目经理会同销售部负责备件供应管理，确保顾客在整个产品生命周期都能获得所需备件，具体执行《老化件管理规定》。

6.2.6对项目要求进行识别，包括交付时间，技术条款，商务条款

6.2.7工作范围的确定，工作中工作的细分，工作包按排到对应的部门所有者。

6.2.8工作包细分后要进行验证。

如《项目里程碑报告》，设计开发的范围管理按《设计开发控制程序》进行管理。

6.3项目成本管理

6.3.1项目成本执行《成本管理程序》，根据预算阶段的成本对分项成本进行控制，对偏离预

算的情况，采取控制措施。

6.3.2对项目将要产生产费用进行成本预算，基于投标的计算

6.3.3成本预算要具体到各个工作包。

6.3.4根据财务出具的报表定期对成本进行控制，包括实际完成成本和预估成本。

6.4项目质量管理

6.4.1建立项目质量管理计划

6.4.2建立项目质量检验规范

6.4.3建立项目质量保证计划，包括QC流程图，检验控制点

6.4.4要保留检验记录，利于产品质量的追溯

6.5项目人力资源管理

6.5.1项目确认后要建立相关的团队，对项目角色进行确定和描述，如项目经理，项目采购人员，项目质量经理。

并明确各职责关系，责任。

6.5.2项目中的人员能力意识等都要进行识别培训等管理

6.5.3项目的人力资源计划应指派核心团队成员。

6.5.4项目经理和项目核心团队应明确项目管理中的能力，并进行必要的考核。

要使用适用的项目管理软件如PROJET，要具备团队合作和沟通的能力。

6.5.5项目经理和项目核心团队要对质量管理负责，要对项目风险和机会进行管理，要明确并评估产品和服务的提供。

6.5.6项目经理要具备领导力和项目财务管理能力。

6.5.7项目经理依据项目管理及相关技能要求，必要时提出对项目团队成员的培训需求，人力部负责实施；

6.5.8项目经理必要时组织项目团队成员学习项目中的经验教训，以借鉴经验、吸取教训，不断提高工作技能。

6.5.9在项目团队内部采取人员激励措施，依照公司绩效管理规定制定绩效考评办法，依此对项目团队成员进行绩效考评。

6.6项目沟通管理

6.6.1项目团队成员每周以电话、系统、邮件、通知等形式向项目经理汇报项目进度，采购部负责定期与供应商进行沟通，落实采购进度，并反馈存在的问题；

项目经理通过组织会议、电话、邮件、 系统、项目通知等方式与项目成员沟通，传达项目信息或客户要求；

6.6.2项目经理定期向项目部领导做项目实施情况汇报，汇报内容为项目执行情况、《项目评审报告》《生产/工作异常报表》 等；

6.6.3项目经理负责与客户进行沟通，并转达客户要求。

6.6.4项目经理建立《项目沟通矩阵》，明确项目团队之间及与公司内外部之间的沟通方式。

6.6.5项目组要建立实施和保持计划定期对项目进行沟通，如投标时，项目里程碑时招开项目沟通会议。

6.6.6项目评审中绩效的评审要基于计划与实际的达成，对客户要求，时间和成本进行评审

6.6.7项目评审中要对预测进行评审要基于完成时间，预估成本.

6.6.8项目评审中要对风险和机会进行评审包括相关措施.

6.6.9项目评审中要对各阶段中的开口项和措施进行追踪

6.7项目风险和机会管理

6.8.1项目组要对项目进行风险和机会管理，包括对公司情况及行业情况进行识别，从而识别项目的风险和机会

6.8.2项目风险和机会应建立实施登记，包括财务的风险和机会分析

6.8.3项目风险评审时应涉及销售经理。

6.8.4项目对应的产品的功能和集成度应作为风险管理的输入

6.8.5项目的成本节约和成本强化应列入风险和机会管理中

6.8建立项目采购管理，

对项目进行采购管理，项目组按《外部提供过程，产品和服务的控制》对项目睥采购进行管理。

6.8.1对项目中用到的材料，软件，服务进行采购时，要进行评估，风险识别。

6.8.2采购时要对外部供方进行分级，评估和批准。

6.8.3采购要对样件的采购计划及批量的采购计划进行分类管理

6.9项目总结

6.9.1项目结束时须对项目进行评估，项目经理回顾项目整个实施过程，编写《项目总结报告》

作为知识管理成果，存档备案并作为下次项目管理的输入资料。

6.9.2项目团队将项目经验和教训纳入知识管理，编写《知识经验教训总结》提供知识共享，在此基础上持续改进，作为其他项目的输入,具体执行《知识管理规定》。

6.10项目文件管理

6.10.1项目经理对整个项目运行过程中的所有内部及外部文件进行管理、存档，并在通过文件管理部门通一发放。

6.10.2项目结束后，项目经理负责相关项目管理文件的归档和保存，项目团队成员负责相关项目资料的归档和保存。

项目文件记录至少保存项目质保期结束后5年。

具体执行《文件控制管理程序》《记录管理控制程序》《电子文档管理控制程序》

7.过程绩效

针对项目管理过程建立必要的，由项目部进行监控，包括如下三个指标：

7.1项目计划按时完成率≥80%:

 （按时完成的数量/应完成项目里程碑总数量）100%

7.2项目成本预算偏差率小于10%：

（1-实际费用/预算费用）100%

7.3项目风险关闭率≥80%:

 （项目风险关闭数/项目识别总风险数） 100%

8.相关文件

《设计开发程序》

《文件控制管理程序》

《记录管理控制程序》

《电子文档管理控制程序》

9.记录：

序号

记录名称

文件编号

使用部门

保存部门

保存年限

1

项目信息一览表

RL-COP-RD-03-A/0FM-01-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

2

项目评审表

RL-COP-MA-03-A/0FM-01-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

3

项目组织结构图及职责说明

RL-COP-RD-03-A/0FM-02-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

4

项目计划及里程碑

RL-COP-RD-03-A/0FM-03-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

5

项目里程碑报告

RL-COP-RD-03-A/0FM-04-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

6

项目沟通矩阵

RL-COP-RD-03-A/0FM-05-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

7

项目基线

RL-COP-RD-03-A/0FM-06-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

8

项目风险/机会识别及跟踪表

RL-COP-RD-03-A/0FM-07-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

9

项目会议纪要

RL-COP-RD-03-A/0FM-08-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

10

生产/工作异常报表

RL-COP-RD-03-A/0FM-10-A/0

生产中心

生产中心

5年

11

项目开口项

RL-COP-RD-03-A/0FM-09-A/0

生产中心

生产中心

5年

12

变更历史记录表

RL-COP-RD-04-A/0FM-01-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

13

项目结项移交清单

RL-COP-RD-03-A/0FM-10-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

14

质量管理计划

RL-COP-RD-03-A/0FM-12-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

15

项目总结报告

RL-COP-RD-03-A/0FM-11-A/0

总经办/项目管理部

总经办/项目管理部

5年

16

客户满意度调查报告

RL-COP-SA-01-A/0FM-02-A/0

售后部

售后部

5年