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人力资源知识揭开人力资源外包神秘面纱
（人力资源知识）揭开‘人力资源外包’神秘面纱
作者：
蔡高峰
揭开‘人力资源外包’神秘面纱
摘要：
时下风行的人力资源外包对于人力资源工作者来说似喜似忧；对于我们的中国企业来讲，有的从中获得了发展，也有的从中体验了失败，笔者通过案例、知识、战略、战术四个方面逐步揭开人力资源外包的神秘面纱，最后以实操仍读者壹个真实的‘HRO’。
神秘面纱壹——案例篇
京津成为外包“聚核区”
于‘2008第二届贡献中国高峰论坛’上，作为人力资源外包企业领军人物的易才集团总裁李浩就表示：
“未来人力资源外包行业将会成为中国发展最快的行业之壹，中国的人力资源外包企业也会受到世界的瞩目。
”同年11月份，全球最大服务外包企业之壹的美国计算机科学公司落户天津滨海新区，使滨海新区内注册运营的服务外包企业壹下就突破了60家。
据天津市统计局的统计数字显示，于08年前三个季度，滨海新区服务外包行业营业收入同比增长超过1倍，反映滨海新区服务外包产业正呈现出加速发展的良好态势。
而作为全国服务外包出口额最大的城市——北京，2007年服务外包产值壹举超过20亿美元，占据全国行业总产值三分之壹的份额，且中国前十大服务外包企业，半数之上的总部均坐落于北京。
到09年初期，北京市商务局为推动北京市服务外包产业发展，加速服务外包企业集聚，首批挂牌包括北京商务中心区、中关村海淀园于内的6个服务外包示范园区。
随着这壹大批有实力、讲诚信的服务外包群的聚集，于帮助企业显著实现效率运营和科学规划的同时，也有利于最大限度整合区域优势，形成聚合效应，进壹步推动人力资源外包行业于中国的蓬勃发展。
人力资源外包业成为壹支“潜力股”
对于中国人来说，2008是壹个最值得纪念的数字，因为北京奥运的成功举办让中华民族彻底站直了腰；对于中国企业来说，2008年绝对是壹个不幸之年，因为金融危机、股价大跌、新劳动法等壹系列利空消息的来袭让很多公司壹下进入寒冷的冬天，很多的外资和风投也开始收缩战线，减少投资。
当2009年的钟声敲响时，壹个行业很快以其良好的前景于各种‘投资榜’位居榜首，成为跨国公司逆势扬帆的‘潜力股’。
其实众所周知，于人力资源外包行业里，美国、欧洲和韩日等国起步较早，且趋于成熟，无论是市场认知度，仍是市场饱和度均居于高位，加上作为此次金融危机的重灾区，其利润空间可想而知，必将会越来越小；而随着越来越多的大型跨国企业先后落户中国，加上中国企业本身管理水平相对落后，人力资源丰富，中国市场开拓空间巨大，所以才会越来越多的跨国型人力资源外包企业直接投资中国。
如国际人力资源服务外包巨头美国ADP公司于2009年3月2日直接通过收购上海华业人力资源服务XX公司的大部分股权，宣告其雇主服务部门于中国市场成立实体公司安德普翰商务服务XX公司，加快进军中国本土市场的步伐。
索尼率先实行人力资源外包
国际知名企业索尼电子XX公司于美国拥有14000名员工，其中人力资源专员主要分布于七个地点。
尽管他们投资开发了壹个软件，且作为通用平台，但索尼所有的人力资源应用软件中，各地统壹化的比率仅占18%，因此造成低效率。
为了灵活地适应未来的发展需求，更有效地管理和降低人力资源服务成本，且提升人力资源职能的战略角色。
索尼后来采用了人力资源外包。
于实施人力资源外包后的第2年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
其实从国际上来说，人力资源外包行业早已是壹个成熟的行业。
于欧洲，大约有60%至70%的企业把人力资源工作外包出去，于美国，这个数字大约是85%。
华为的人力资源外包
作为人力资源外包业务典型案例的华为，早于1998年，任正非就提出：
“后勤工作将逐步走向社会化，以减少公司管理的压力”。
才开始有了戴德梁行接手华为于龙岗坂田基地的物业管理，且通过其内于的挖掘潜力和自身管理能力的提升，不仅大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，仍极大地提升了物业管理的品质。
华为于尝到人力资源外包的甜头后，逐步放开外包合作项目，扩大到人力资源招聘、推荐、派遣、培训等各个人力资源管理领域，甚至于激发员工工作积极性的业余文化活动也均交由外包公司负责组织开展。
人力资源外包战略的实施不仅给华为带来了管理效率上的明显提高，仍直接节省了人力资源管理成本和企业用工成本，比如，以招聘IPQC这壹品质管理的岗位工作人员而言，若华为公司亲自出马，必须要按华为自己的平均工资水平来招，该岗位至少要达到3千元的水平，即使招壹个中专生。
但如果交由人力资源外包公司负责招聘的话，以市场通行的工资水平，也就1500元左右，能够招到壹个满足岗位要求的合格人才，另外由于该人员是隶属人力资源外包公司管理，所以对于华为来说无疑能够成功有效的规避因人员不满而引发劳资纠纷的发生。
神秘面纱二——知识篇
什么是人力资源外包
随着经济全球化和信息时代的到来，产品日新月异,中国企业将面临更加激烈的市场竞争，为适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参和世界竞争，许多企业均积极进行着组织结构、管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。
于这样的社会大背景下“人力资源外包”正是应运而生，成为帮助企业提高效率、赢得竞争优势的壹种新型管理模式。
那何为‘人力资源外包’呢？
要弄清楚什么是‘人力资源外包’，首先来了解‘外包’是什么？
外包，英文名字：
outsourcing，直译是“外部资源”，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的壹种管理模式。
基于不同的研究角度，能够分为不同类别的外包。
比如能够分为产品、服务和人力外包三大类；也能够分为生产外包、销售外包、研发外包、管理外包（含HR外包）、资讯外包等。
从上面的分类中我们不难发现，原来‘人力资源外包’是企业外包手段中的壹种，是企业根据需要将某壹项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业公司或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
其中包括人力资源规划、制度设计和创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计、绩效管理设计等方面的外包。
简单而言，就是指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。
企业由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包于各个公司实际开展程度有很大差异，主要表当下以下四个层次：
层次壹：
和企业战略实施关联的外包。
主要指带有战略性和全局性的人力资源外包，如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包；和组织‘减肥’和人力资源管理职能精简相配合的管理外包；以及为提高核心竞争力，整合外人力资源而采取的战略联盟式外包等。
层次二：
和人力资源管理技术关联的外包。
如企业HRM系统设计、电子网络化系统引进、以及人力资源管理系统的设计和维护的外包等。
层次三：
和人力资源管理职能关联的外包。
如人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。
层次四：
和员工关系管理关联的外包。
如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量等项目的外包。
人力资源外包的好处
前面说过现代企业运营环境变得空前激烈，产品的更新换代越来越快，企业面对的运营风险也随之增大。
企业为适应这种新的变化，会根据自身不同情况而采取不同的‘人力资源外包’方法。
那为什么‘人力资源外包’能够脱颖而出，成为现代企业竞相效仿的新型管理方法？
换句话说：
究竟‘人力资源外包’能给我们的企业带来哪些好处呢？
好处1：
人力资源外包减少了分配于行政性、事务性、非经常性人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。
据统计，于美国，壹个典型的组织中，平均每年用于每个员工身上和人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。
而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的壹部分。
对企业来讲，从专业服务公司那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。
因为专业服务公司往往以较低的价格提供更好的服务。
好处2：
人力资源外包能使组织把资源集中于那些和企业的核心竞争力有关的活动上。
于激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。
对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。
好处3：
人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。
当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。
好处4：
人力资源外包有助于企业留住优秀员工。
人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中壹个不可忽视的问题，如何留住核心人才是企业发展所面临的最大挑战。
优秀的HRO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起壹整套能够普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。
这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。
神秘面纱三——战略篇
正是由于企业见中了人力资源外包能够为我们公司的发展带来那么多的好处，所以于20世纪末，人力资源外包的战略功能就引起了各企业的极度关注，仍特别将其作为低成本战略实施的壹个重要手段。
于全球经济体系剧烈竞争的环境下，任何壹个企业均不可能专于所有业务，这不仅仅由于环境的因素所致，也涉及到企业自身行为的转变。
很明显，企业为专注于核心竞争优势，就会明确自身主流业务，加上市场是瞬息万变的，加速发展的，同时顾客的需求也于不断变化，这样企业就需要通过壹定的手段来把有限的资源、时间和精力集中于企业核心能力的发展上，来提高自身的生产和运营效率，来和顾客进行良性且即时的互动；且企业生存目的和发展动力主要来自于利润的最大化，那其最直接的办法就是要增加营业额的同时降低运营成本。
所以企业就自然的要出售或外包其它业务，那外包战略也就成为企业降低运营成本、节约自身资源、创造核心竞争优势的战略法宝。
而人力资源管理于企业战略和组织变革中壹直充当着非常重要的战略伙伴角色，因此人力资源管理外包于整个企业外包战略中也占据着及强的战略性功能和地位。
比如于传统的制造业中，企业常把会把外包作为辅助主营产品和服务的手段，随着人力资源成本于企业总成本中所占份额的增加，企业倾向将壹些替代成本低，或者管理成本高的人力资源外包，因为能够明显获得比较成本优势。
事实上，现时期的企业，几乎每壹个战略均涉及和人力资源关联的问题，均需要人力资源的支持。
企业再造、结构重组、规模精简的变革均要求企业的人力资源部门成为决策部门的战略伙伴，来帮助计划的有效实施、组织的成功变革。
壹般来说，公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理，即我们日常所说的事务性工作，30%的时间用于咨询，仅有10%的时间用于战略思考。
同时我们也常听到来自于人力资源经理的抱怨：
“我只有于下午五点之后才能处理核心业务，于五点之前我均被行政性事务给湮没了”。
而人力资源外包即能够让企业人力资源管理部门从传统的事务性工作中解放出来，更专注于核心业务，更多的参和战略制定、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争优势中，又能够利用外部资源提高自身人力资源管理专业化水平，达到提高企业竞争力的目的。
企业要想做到这壹点，就见是简单的把人力资源外包见成壹种HR职能的转移，仍是把它上升到战略层面，和企业的发展战略紧密联系起来。
所以我们要从公司的发展战略出发，结合企业人力资源管理战略，制定相应的人力资源外包战略。
因为不是什么样的企业均适合人力资源外包，也不是什么环节均能够进行外包；人力资源外包也具有风险大、交易成本高的特征，当涉及到企业核心业务和管理环节的外包时，企业必须持谨慎态度。
比如：
壹些常规的管理性工作，工资发放、福利管理、非核心员工的租赁和派遣等工作，和企业战略的关系不甚密切，外包风险就小，而壹些涉及企业核心职能和核心员工的管理工作，和企业核心管理关系密切，则外包风险就大。
比如于知识经济时代，企业的核心资源是以智力资源为代表的，根据现代资源管理理论，当企业实施人力资源的内部管理模式时，拥有隐性知识的管理人员能够通过指导下属的工作来实现隐性知识向显性知识的转化，即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导，但经过壹段时期后，通过管理人员的灌输和努力会使这种知识于员工之间内转化。
而这些隐性知识正是很多成功企业所拥有的稀缺资源，即是无形的，也是难于模仿的，他们依据这些资源能够产出较之其他企业成本更低或者质量更高的产品，保证了企业长久的竞争优势。
而相对于具有这种较强隐性知识特征的企业来说，其外包的风险就偏大，难于收到好的效益，因为于外包情形下，尽管能够于契约中将壹些目标具体化，可是以隐性知识为基础的管理难于进行有效地传递和交流，且不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。
反观像传统的制造业和劳动密集性产业就不存于这样的问题。
因此人力资源外包行为本身就是壹把双刃剑，作为企业的常规战略武器——人力资源外包于设定初期就必须要综合考虑企业战略、行业特征、员工特点、企业文化等多种因素。
神秘面纱四——战术篇
A公司是壹家全国性的房地产顾问公司，其于深圳就有500多名的物业顾问，于2005年的时候，公司总部希望通过引入人力资源外包体系将这500多名的物业顾问转换为人力资源派遣用工方式从而来消减人工成本。
当时人力资源部有壹名招聘专员和壹名人事专员负责人员招聘工作和员工入职及日常人事服务工作，通过核算后确定自身服务成本为：
俩名专员工资2000元/人*2人=4000元，办公成本1800/人*2人=3600元，福利社保费用合计500元/月，如果不计雇主责任风险费用则自身服务成本合计为8100元。
如果按当时深圳地区人力资源服务商报价，人力资源派遣收费最低为58元/人/月，则服务收费为58元/人/月*500人=29000元/月。
很明显这且不能带来降低人工成本的效果，事实也是这样的，世界上没有任何壹种管理模式是能够不分时机、不分对象通用的，人力资源外包也是如此，企业于将人力资源外包引入自身HR体系时，也是需要遵循壹定的程序，讲究壹定的战术。
我们来见张由笔者简单绘制的人力资源外包程序图：
透过这张图，我们能够见出外包战略必须和企业战略紧密相连，必须基于战略来制定相应的人力资源外包策略，使其成为企业的战略实现提供支持性作用，于有了正确的外包策略指引下实施人力资源外包。
所以先要站于企业战略高度实施人力资源外包。
要求我们的HR工作者根据企业战略规划制定相应的人力资源管理战略，于此基础上设计企业人力资源管理系统，进行内部分析，确定优势和劣势，为选择外包对象做基础性工作，且根据标准判断是否适合采取外包战略。
如果适合采取外包，就要结合企业发展战略和人力资源战略制定相应的外包战略和外包策略，说的通俗点就是‘人力资源外包’包什么？
因为外包项目选择的妥当和否，这些将直接关系到外包能否实现其预期目标。
这里面包括评估所选外包自己能不能做、战略关联度如何以及机密性和成本核算等等。
战略关联度能够从俩个方面来理解，从时间角度见，当企业处于战略转型期时，往往需要得到外部的专业性支持，需要外包壹部分职能，以使企业人力资源部能更好的聚焦于战略工作。
从内容上来见，目前更多的研究认为壹些战略性工作如企业文化、组织架构变更等不适合外包，其实也不然，这主要仍是要见企业的实际情况，当企业内部没有足够的能力来完成这些战略性任务时，通过咨询式的外包反而能集思广益，提高这些业务的专业性，降低失败风险，为企业的发展提供更好的支持，但前提是企业必须具备外包后核心能力和竞争优势能继续维持甚至强化的策略性能力，包括对外包业务机密性、成本、运作流程的控制等。
否则容易导致流程失控达不到预期的外包目的，甚至给企业带来灾难性的风险。
成本核算就更好理解了，因为降低管理成本是大部分企业进行人力资源外包的最大目的，那自然就是进行项目选择的首要考虑因素。
所以于评估壹项HR职能是否应该外包时，就需要对内制的管理成本和外包的交易成本进行对比分析，这里既有显性的成本，也有壹些不可见的成本，均需要评估对比，然后根据结果来作出决策。
企业于确定外包项目之后，选择合适且和企业相匹配的人力资源外包公司是显得尤为重要了，且是有法可依的，先是要考虑服务的价格，因为外包壹个主要目的就是为减少管理成本，如果外包成本过高，或高于原有内部承担费用，就不如不外包了。
其次就是要关注外包的另壹个重要目的，提升企业的核心竞争优势，因为企业的生产流程均是严谨的，它就要求外部资源能面向企业实现共享和优化，且且保证信息的真实传递。
那外包前筛选出合适的外包商关系重大，所以为消除信息不对称产生的错误选择，企业能够从俩个方面入手合理选择外包商。
壹是企业内部识别和同行业企业于人力资源管理上相比处于劣势的业务，且对这些业务是否适合外包进行评价。
二是从信誉、成本、实力、行业知名度基于企业文化的兼容性等方面进行考虑，当然仍要根据企业外部业务及实际情况不同，选拔标准的侧重点也不同，综合评分后选择适合企业的HRO服务商。
于选择好了外包商后，为了降低道德风险，企业应当于契约中提供适当诱因，给予外包商壹定激励措施，同时于外包后加强监督，抑制外包商的机会主义行为。
另外企业须拟定好退出机制和备援方案，以备于外包商的服务无法改善时，能够通过转换外包商或者收回自行处理。
为了保证人力资源外包项目能够于企业内顺利实施，内部要成立专门的人力资源外包实施领导小组，成员必须包括高层管理人员、人力资源部门、关联部门及其关联人员代表，目的是为共同决策、共同实施，让关联环节上的人员参和工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面的配合。
另外就是要和企业员工进行合理有效的沟通，将新信息和新策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工认识到实行外包是壹种真正多赢的有效方式，进而推动外包工作的顺利进行，此时作为执行单位的人力资源部门既是内外衔接的组织者，也是员工的服务者。
企业的任何壹项人力资源工作均必须是动态管理的，于人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，企业的战略和适应市场需求也会发生新的变化，因此企业也应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整，这也就要求我们的企业必须有壹个科学的监督反馈机制。
真实HRO——实操篇
电科集团，是深圳壹家以工业电器为主导，集研发、生产、销售为壹体的中型民营企业。
集团创建于1998年，经过十年的时间，电科从最初十几名员工发展到当下近俩千名的员工，产品远销欧美日等多个国家，年产值过亿，已经成为中国知名的工业电器企业。
随着公司业务和规模的不断扩大，公司HRM也面临着越来越大的挑战和压力。
各业务部门不断抱怨人手不够，常大规模的招牌，可业绩却不见有大幅上升；而另壹部分员工常抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大。
尤其明显的是：
和公司壹起成长起来，和老板共同打江山的大量老员工，常以功臣自居，人浮于事，工作效率极低，而收入是居高不下。
这些现象或许是许多民营企业于发展过程中常碰到的管理问题，公司管理层经过认真分析后，得出结论是由于公司长期没有壹套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地和绩效挂钩。
结合电科集团自身优势于于工业电器的自主研发和销售渠道的开拓上，加上恰逢全球危机，公司新调整的战略：
整顿公司内部管理和开拓国内市场，于新成立的外包领导小组经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，且自己设计成本高，决定实行外包。
于明确HR外包的项目后，接下来就是选择合适的外包服务商，人力资源部门开始收集若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等，结合自己要外包的HR项目，终于圈定了3家外包服务商，之后再次通过其他渠道（包括：
通过工商局查询企业是否有不良记录、对公司服务客户的电话拜访、实地考察等）对外包商的资信情况和服务能力进行详实的调查。
综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，最后把此项目外包给了性价比最高的A公司。
很快A公司工作人员进驻电科集团，开始各类信息的收集工作，壹个月后，电科集团第壹套绩效管理体系出台了，但于缺乏足够内部沟通、宣导、关联人员参和以及于考核设计中忽视企业文化和老员工固有价值观的情况下，遭到了阻力，特别是来自于老员工的极为不满和严重反对，包括壹小部分中层层管理人员和技术骨干。
于是A公司对电科集团进行了新壹轮的信息收集、内部沟通和体系设计，于此过程中，增加了外包小组成员队伍，加强了和不满员工的沟通，充分了解他们的心声，对新考核体系的出发点、依据、指标设计等方面重新考虑企业文化的作用，壹套新的绩效考核体系完成了，但由于于绩效考核的过程，将会涉及到企业内部的许多商业信息和个人业绩的数据，所以最后的具体实施将交由电科集团自己来做。
于新的绩效考核体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束和激励作用是明显的，公司的办事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开始为适应新的业务要求，开始了积极主动的学习，同时有壹小部分不能适应的员工选择了离开公司，壹定程度上，帮公司实现了减员计划，电科集团经历了新的变革后，于稳步中继续前进！
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