团队领导失败的十个特征.docx
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团队领导失败的十个特征
团队领导失败的十个特征
通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。
这10个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。
一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？
真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。
假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
应对策略
开好会的三项原则
会议是组织生活的一项重要活动。
作为一种沟通方式，会议非常重要。
它为领导者提供了传播愿景、制定战略计划，以及制定威胁和机会应对计划的机制。
会议还有助于集思广益，并提高员工的参与度。
然而，与那些有价值、富有成效的会议相比，有太多的会议是在浪费时间。
在组织内部，会议对员工社会化、员工关系建设，以及文化的形成起到了巨大作用。
会议除了能探讨亟待解决的议题之外，还可加强正式或非正式的报告结构，提供有关组织价值、权力传递等的线索。
就成本而言，没有免费的会议。
将一位CEO和几位副总裁聚到一起几个小时，可能会耗资数万美元。
人们实际花在会议上的时间有多少？
员工有没有被过多的会议折腾得焦头烂额？
在员工眼中，他们花在会议上的时间到底有多浪费？
企业怎样才能更好地利用会议时间？
要花多少时间
据保守估计，普通员工每周花在例行会议上的时间大约是6小时，管理人员花的时间比普通员工多。
据估计，高级经理每周参加会议的时间大约是23小时。
一般来讲，大型组织的员工参加的会议比小型组织的多。
很少有迹象表明，会议的数量在趋向稳定，或者有所减少。
有研究显示，从20世纪60年代到80年代，普通经理参加的会议的数量翻了一番。
一项针对1,900名企业领导者的调查表明，72%的人认为花在会议上的时间比过去5年增加了；49%的人预计将来花在会议上的时间会增加。
会议的数量不是在减，而是在加。
在很大程度上，会议时间的增加是由于现在组织本身的变化造成的。
如今的组织变得比以往任何时候都更为扁平，层级当然也更少了。
他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。
基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动可以激发重要思想和创新理念，会议通常被当作一种沟通媒介。
有多不堪负荷
可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。
然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）与工作满意度之间没有直接关系。
另外，他们发现，参加会议的需要与工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。
有实现工作目标强烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。
就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工在工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。
有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。
如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。
如果一个员工参加的是一个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。
真那么糟糕吗
当我们告诉一名普通的企业员工或领导者，我们正在做会议研究时，许多人都有一种所谓的“会议地狱”的感叹。
我们收集到的一些数据与我们碰到的上述情况是一致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。
然而，“会议抱怨一族”中的多数人都承认，事实上会议并没有像他们说的那么糟糕。
当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答都是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。
当被问及最近一次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。
对最近一次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中看到了改进的机会。
老板开会，员工为什么不说真话？
想必做销售的朋友都很熟悉这样一幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。
轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。
除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。
表面上这样的会议意见高度统一、一团和气，是胜利的大会、团结的大会，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。
有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘还扭捏，为什么啊？
一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。
什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。
循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他?
的，天塌下来个高的先顶着。
为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。
大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。
不能说派。
基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。
只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。
不敢说派。
枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。
这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。
不愿说派。
与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：
认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。
有点像社会上坚持良知的知识分子。
他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。
爱其是人才；恨其不是奴才。
天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。
这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。
不屑说派。
这类员工就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。
但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。
私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。
在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。
这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。
企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。
所以，很多人感到很委屈，都是同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理，自己却依旧还是和尚的头----平不踏，不公平、天理何在啊！
呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因，老板从来不相信眼泪！
二、 你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？
如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
应对策略
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
企业中，特别是民营、私营企业中总存在一些“特殊身份”的员工，他们主要企业有功之臣、老板及高管的亲属亲和朋友、公司不便得罪的社会关系等。
但这些人中有许多人，往往表现为居功自傲、仗势欺人、我行为素、飞扬跋扈，不听指挥、不服从安排，不把管理和制度放在眼里，不把上司、下属和同事放在眼里，动不动颐指气使、恶语伤人，动不动向老板、向身后的靠山告状······在他们心目中，自己就比别人特殊，就应该高人一筹！
这些人的存在，给管理带来很多麻烦！
不处理好这些员工的问题，管理不可能规范；但要处理好这些问题，困难重重！
怎么办？
求教各位的高见！
老板：
你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
一提起员工“跳槽”，企业老板们都气不打一出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我待你这么好你还走？
”有的横眉冷对无限气愤：
“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；还有的老板不理“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，老板和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。
这样做对吗？
绝对不对。
答案是肯定的。
老板首先应冷静下来，站在对方立场上好好想一想：
为什么要“跳槽”？
“跳槽”有很多原因，薪酬的问题、环境的问题、发展的问题、公司的问题、老板的问题、个人的问题等等，这里，先不分析“跳槽”的原因与对错，主要对老板在对待“跳槽”员工的态度上进行如下分析：
一是老板要调整心态。
员工“跳槽”、人员流动，这是社会发展进步的自然规律，不可违背的。
像戴尔这样的世界500强的大企业，照样发生“公司高管集体跳槽”的事件吗？
你成长时就没换过工作？
你用过“跳槽”员工吗？
回答完这些问题，摆正了心态，心情才会平静下来。
二是老板要换位思考。
员工“跳槽”，也要作出一定的牺牲的。
多年的工作，把青春留给了公司，建立了良好的人际关系，工作中得心应手，轻车熟路，有的已经熬到了领导岗位，丢掉这一切，到一个新公司从头来打拼，熟悉工作，熟悉环境，熟悉人员，可真不容易，要经过反复的思想斗争、家庭辩论分析，对家里是利大于弊的情况下才作出决定的。
所以，老板应当理解员工，尊重员工的选择。
三是老板要心胸宽阔。
员工去意已决，老板何不顺水推舟，真诚欢送员工，送个人情呢？
既体现了老板对员工恋恋不舍的情谊，又体现了老板的理解和宽阔胸怀。
四是老板要抓住机遇。
真诚的欢送“跳槽”员工，会在员工中产生惜惜相别、恋恋不舍的心情，既可留住员工的心，又可减少员工离开可能带来的损失。
当企业发展壮大、可以给“跳槽”员工更好的机遇和舞台时，经过外边磨练过的“跳槽”员工会“杀回马枪”，为企业作出更大的贡献！
吃回头草的马会跑得更好、更快的！
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？
团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。
这样的帮助，以胜任力为前提。
找到正确的人，是团队建设的第二步。
应对策略
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？
“人无完人”是指没有任何一个人是完美而毫无错误的，但与“个人”相对的集体却可以发挥1+1〉2的优势，将每个人的优势集合并掩盖住个人的不足，成为一个完美的团队。
因此，领导者在组织一个团队，不仅要考虑将团队需要什么样的人才，还要考虑如何将这些人才的优势集合起来，发挥出团队合力的智慧。
亲爱的读者，您或您的上级在组建团队时以怎样的准则挑选人才？
您是怎样根据成员的优劣势来开发团队智慧的呢？
你的团队是唐僧团队吗？
唐僧与三个性格迥异徒弟组成的取经团队，历经百险，坚定地朝目标前进，终于求取真经，这是一支非常成功的团队。
由不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生矛盾，但他们之间往往能形成优势互补，更容易取得成功。
亲爱的读者，您理解的“唐僧团队”是怎样的？
您的身边是否存在或您是否曾经经历过“唐僧团队”？
如何才能打造一支强有力的“唐僧团队”？
请根据以下提示词，搜索相关的资料。
结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？
团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。
一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。
分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
应对策略
什么样的团队才是一个最佳规模的团队？
在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：
一支篮球队需要5个人，棒球队需要9个人，足球队是11个人。
但是在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
那么，什么样的团队才是一个最佳规模的团队呢？
防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
在篓子里放一只螃蟹，这只螃蟹很快就爬出去了，但如果放进一群螃蟹，就算没有盖子，这群螃蟹也爬不出去，因为只要有一只往上爬，其他的螃蟹便会攀附在它身上，把它拉下来，这就是“螃蟹效应”。
在一个团队里，如果成员之间像这些螃蟹一样，为各自利益而互相打压，这个团队永远也不可能前进。
亲爱的读者，您是如何理解“螃蟹效应”的？
您的身边是否存在或您就曾经历过过有着“螃蟹效应”的团队？
如何才能成功避免“螃蟹效应”的发生？
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？
如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。
而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
应对策略
如何有效提升团队执行力？
中国大部分企业之所以不能做大做强，除企业战略因素外，执行力的缺失是一个很重要的原因。
往往是企业越大，行动越迟缓，不同业务单元、环节执行力越差，如何有效提升团队执行力，成为企业持续、健康发展的关键。
小团队管理中的9个细节和五项原则
这两天我的两个员工离职了，因为我们管理上的原因，尽管我很努力的试图去解决问题，但是仍然于事无补。
从这件事中我觉得有些事情是管理者应当注意或者必须做到的。
1、管理者和普通员工之间的地位是平等的。
如果管理者有高人一等的感觉，那他就一定会表现出来，而且也一定会被别人感受到，势必引起反感。
2、身先士卒仍然是必要的。
有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。
这些言行将直接关系到士气。
3、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。
如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。
4、多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。
尤其不要妄加评论。
否则只会让团队成员感觉无所适从。
5、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。
努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所在。
6、忘记过去的成绩。
也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是现在的团队成员所没有看到的。
如果想让现在的团队成员信服，只要做出来给他们看。
“当年我在xxx大公司，如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，现在已经不行了。
7、心怀感恩。
不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事，没有他们来创造价值，你还谈什么实现梦想，怕是生活都有困难吧。
8、“静？
常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。
9、实事求是。
不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位，这样往往会适得其反。
可能说的比较多，但是我觉得，归纳起来大致有这么几项原则性的东西：
（一）、每个人的智商都是大致相当的。
（二）、管理者的一言一行会时刻被员工所记录，所评判。
（三）、员工之间所有的信息一定是会被共享的。
（四）、管理者和普通员工地位上是平等的。
（五）、沟通。
希望她们两个早点儿找到更好的发展空间，能够真正快乐的工作。
六、你认同团队的流程和制度吗？
实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
应对策略
怎样提高组织凝聚力、战斗力?
我们是从一个小型加工厂发展起来的公司，现有100多人。
现在的问题是，各部门之间总不能很好地协调、配合完成工作。
生产车间员工士气也没有原来二三十人时那么高，而且，创业过程中培养的技术工人近期也开始流失。
怎样做才能扭转现在的局面？
先沟通，再执行
为什么众多的CEO会失败？
主要的原因不是战略不好，而是执行太差。
而执行太差的主要原因之一就是，员工对战略缺乏了解。
如果员工都不了解战略的话，你就不能指望他们来帮助你实现战略。
很多员工在被问及是否理解战略时，他们都点头称“是”；其实，他们所认为的战略，根本就不是公司所制定的战略。
一项成功的沟通计划可以提升员工的战略意识，使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。
在一个战略聚焦型组织（SFO）里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。
研究表明，比起那些绩效差的组织，在绩效好的组织里，高级经理人的沟通效率都很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。
当经理人的“下达”工作做得很到位，从而使员工能够全面理解组织的目标时，公司的绩效就会不错。
通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。
在那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中，有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务，同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。
一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。
具体而言，实施战略沟通项目的目的是：
培养整个组织对战略的理解；使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后；培育将平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理流程的意识；向员工展示，组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行；使员工接受平衡计分卡的理念，并参与进来，支持平衡计分卡项目的实施；提供组织在实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。
为了实现这些目标，必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。
许多公司采用以下三个步骤。
·制定一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。
·开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。
·实施计划，并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。
克服障碍，制定沟通计划
以足球队为例，在比赛之前，教练会告诉全体队员比赛的整体计划，然后才会让他们上场。
那么，为什么还会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢？
原因在于这些公司都面临着一些共同的障碍，从而未能实施正式的沟通计划。
然而，也有许多公司成功运用了可行的解决方案，克服了这些常见的战略沟通障碍。
这些障碍和相应的解决方案分别如下：
·障碍：
不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。
解决办法：
尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。
·障碍：
认为员工难以理解平衡计分卡的概念。
解决办法：
根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。
·障碍：
认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大，或者资金预算紧张。
解决办法：
充分利用现有的媒介和渠道。
同时，在每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做一次战略意识调查，以此量化沟通的成效。
障碍：
没有正式的沟通团队，而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。
解决办法：
由组织内部具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源。
·障碍：
不想将沟通工作指派给特定的人来执行，认为经理人会自动做这些工作。
解决办法：
通过一个包括培训、设定期望值、提供支持等方面在内的一体化方案，向员工传达前后一致的、准确的信息。
·障碍：
不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动一样的命运。
解决办法：
评估在以前的活动中哪些措施有用，哪些措施无效，并结合这些发现去制定沟通计划。
·障碍：
不希望员工将平衡计分卡项目视为又一股短暂的"管理时尚风"。
解决办法：
由组织高层来传达变革的必要性，并向员工承诺，他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。
告诉员工：
平衡计分卡项目将不同于以往的"例行公事"；企业管理方式将发生改变，每个人都将从中受益。
化解挑战，实现沟通目标
许多执行了正式沟通计划的公司，也没有实现他们的目标。
因为他们也面临着一些挑战，如果解决不好自然会影响目标的实现。
这些公司所面临的共同挑战以及相应的解决方案分别如下：
·挑战：
过度依赖电子通讯、电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道。
解决办法：
采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介。
·挑战：
正式沟通并没有通过非正式沟通得到加强。
解决办法：
帮助经理人员掌握一些沟通方法，使他们学会在非正式沟通中向员工传达信息。
·挑战：
公司的沟通活动都是围绕位于中心地区的或者总部的员工而进行。
解决办法：
通过路演、语音邮件、内部网等向地处偏远地区的员工传递信息。
·挑战：
绝大多数的战略沟通都是针对经理人的。
解决办法：
战略沟通也要面向公司员工，因为他们是战略的一线执行者。
·挑战：
信息主要通过平衡计分卡核心团队的成员来传递。
解决办法：
让信息通过高层、经理、主管和有影响力的关键人物来传递。
·挑战：
信息和传递渠道一般化。
解决办法：
了解你的目标受众，对信息进行量体裁衣；根据员工反馈和结果评估修改所传递的信息形式。
·挑战：
实施平衡计分卡后，沟通时有时无，直至完全没有。
解决办法：
制作一张详细的信息发布进度表，内容包含有关平衡计分卡绩效的实时信息、最佳实践和成功事例。
·挑战：
传达的信息过分集中于对平衡计分卡的方法和流程的介绍上。
解决办法：
将传达的信息重点集中在平衡计分卡所能带来的好处上；让员工感受到这些信息的实用性。
·挑战：
沟通的主题主要集中在高层次的问题之上，或者仅仅关注企业平衡计分卡。
解决办法：
制定一个详细的沟通计划，沟通的内容既包括公司总体平衡计分卡，也包括在组织各个层级实施的计分卡项目。
你必须让员工了解他们的工作是如何与企业战略相配合的，这样他们才会相信自己的工作能够对企业的战略产生冲击。
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？
制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。
重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
应对策略
科学决策就是定量决策吗？
科学决策这个概念已经提出很长时间了，我国的国有企业在迈向现代化的过程之中，也总是提到，要让我们的决策科学化。
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