物流师案例分析完整版.docx
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物流师案例分析完整版
注意：
此份《案例分析》是笔试实务一的内容，考试时为单独一场考试100分，因此回答问题必须详细论述，仅按照下述要点回答是远远不够的。
答案的要点是仅仅给你一个思考的方向，你要按照要点扩充比较多的内容。
另外，要点旁边括号中兰色的内容是上课老师解释和扩展的部分内容，供参考。
某照明电器工厂物流的改革
一、案例分析背景
工厂A主要生产照明电器，合资前工厂已经濒临破产。
合资以后，进行了大规模的组织机构和产品结构调整，特别是开展了行之有效的物流管理工作，使得该厂迅速扭亏为盈，并成为公司的物流管理典范。
合资以前，工厂采用的组织结构是常见的直线职能组织结构，由厂长统一领导生产科、供应科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门，以及一车间、：
二车间、三车间和包装车间等基层单位。
其中，生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库，供应科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中的主要运输工作，整个工厂的物流工作实际上由三者共同承担，如图I所示。
图I工厂物流工作相关的组织结构
工厂的货物与信息流流程如下：
在信息流的拉动下，该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。
厂外部分是通过提货单和送货单，利用供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品；厂内部分是根据公司总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造，作为产成品平和半成品运回仓库的过程。
根据不同的生产与物流阶段，该厂的货物流、信息流总流程可以进一步细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内的流程。
例如，二车间的生产流程可以用图2表示，二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间，并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作，再运转至本车间，同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料，经过生产线加工，制成灯泡成品，运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后予以包装，然后再运往产成品仓库入库。
图2二车间货物、信息流流程
注：
实线为货物流，虚线为信息流
在旧的物流组织体制下，工厂A一直受到货物流、信息流不畅的困扰，流动资金严重积压，物流成本和生产成本居高不下，员工工作缺乏效率。
主要表现在：
（1）物流职能分散，本位主义盛行，部门缺乏合作，人员过度膨胀
（2）混乱的库存管理制约物流工作，物流路线冗长，物流活功主次不分
（3）信息流动受阻，前后环节反馈迟缓，信息流和货物流不能有效配合
（4）员工缺乏效率观念和责任感，依赖经验办事
合资以后，工厂决定对物流组织结构、货物与信息流程、员工培训等多方面进行改革与加强，努力解决上面存在的问题。
通过改革，确实使得工厂的重新获得了竞争优势，伴随组织结构的变革，新的货物流、信息流流动过程与以前大不一样。
仍然以二车间货物流、信息流细分流程图为例，如图3所示。
高效的库存与仓储管理杜绝了玻壳等半成品或原材料保管不善的现象，准备车间的存在已是画蛇添足，同时，所有的包装工作全部在车间内完成，免去产成品入库前还要转运至包装车间的麻烦。
从这一细分流程来看，货物流路线几乎缩短了一半，物流费用大大节约，对降低产品成本效果十分显著。
图3二车间货物流、信息流再造后的细分流程
注：
实线为货物流，虚线为信息流
二、案例分析问题
问题1对比二车间流程再造前与再造后的区别，在哪些方面进行了改变?
达到的效果是什么?
问题2根据案例背景资料，请分析工厂A的组织结构与信息流程方面应该如何改革?
问题3仅有组织结构和货物流、信息流流程的改革还是不够的，如果员工，即作为组织得以存在和工作流程得以实现的关键要素的人没有改变，改革不可能取得成功。
那么，您认为可以从哪些方面着手，才能使得人的因素有实质性改变?
问题4以下二题选任选一题：
（1）进一步分析工厂可以从哪些方面进行改革，请说明改革的目的与期望结果。
（2）结合自己企业在物流方面存在的问题，谈谈该案例对自己企业物流改进的启发。
三、案例分析参考答案思路（要点）
问题1
在下列方面有了改变：
l、提高库存与仓储管理效率。
2、消了准备车间。
（扩展：
2个车间取消，流程缩短、费用降低、客服水平上升、环节减少、协调能力增加）3、取消了包装车间。
4、其他（从案例中摘录内容加以解释）
达到的效果包括：
l、货物流程大大缩短。
2、物流费用大大节约。
3、其他
问题2
l、合并相关部门。
2、考虑采用过度期，使得变革能平稳过度。
3、运输部门独立出来，或者交总部集中，外包厂外物流。
4、增加部门之间信息反馈（使用企业内部网Intranet，防止信息孤岛的产生），可以考虑采用MRP、ERP等系统。
5、其他合理的方法。
（如：
建立体仓库、使用射频技术等）
问题3
l、进行培训。
（领导班子培训、中层、全员培训、要有培训后考核）
2、定员定岗。
（目的是竞争上岗、发挥员工能力）
3、强调合作与团队精神。
（INTRANET也是一个手段，另外的包括：
项目合作、团队机制）
4、建立绩效考核体系。
（考核也与团队合作相配合，与定员定岗、员工培训相配合）
问题4
该选择题给考生有较大的思考空间。
如果考生自己企业面临相应的情况，一般会选择2，这样可以结合自己企业的实际情况，借鉴该成功案例进行发挥。
如果考生从事工作的背景与该案例有较大的区别，可以选择l，根据课程所学的知识与案例的背景，同样具有较大的发挥空间，一部分在案例问题中已经提到，还可以深入。
另一部分案例中还没有提到的。
例如，可以深入讨论以下方面：
∙组织改造，特别是整合有关功能（流程重组，涉及传统的职能化管理模式如何转化和重组问题）
∙信息系统的实施
∙第三方物流的应用（外包问题，回答时可以解释“外包”概念，它的好处是什么）
∙建立有利于物流与供应链整合的绩效体系
某光纤生产企业的业务流程重组
一、案例分析背景
A公司是一家专业的光纤生产制造商。
张华是A公司的副总经理，分管企业的生产与物料。
李凯是A公司的采购部经理，主管企业的全球物料采购。
李凯正在为公司关键零部件的缺货导致生产流水线的停工而苦恼着，他问张华：
“到哪里去采购这些零部件呢?
最令我恼怒的是公司总体的零部件库存居然高得令人难以忍受。
是不是我们的采购模式存在问题?
”与李凯相比较，张华是比较幸运的，他为公司的产品从年初以来出现供不应求的局面感到非常高兴，同时作为公司的副总经理，他思考着不断降低成本的活动中如何最大限度的提高客户满意度。
总有一些客户的订单不能及时得到满足，而另一方面公司的仓库中总是存在一些客户需求量并不大的存货。
他问李凯是否可以通过生产流程的改善来降低库存同时提高客户满意度。
公司在建立时引进了一套管理光纤生产的计算机系统，称为计算机产品跟踪系统。
经过必要的修改后，该系统被安装在A公司进行生产管理和控制。
但该系统引进最初就没有覆盖原材料和成品的管理，公司为此又引进了一套仓库管理信息系统，以对原材料和成品库存进行管理。
随着企业的快速发展，这两个系统开始暴露出越来越多的不足。
公司为了更好的管理企业的资源，所以公司最近正在招标实施企业资源规划（ERP）。
而张华负责实施整个ERP的项目，所以最近异常忙碌。
他一直在思索庶应该选哪一种ERP软件比较适合公司的情况。
当然他首先考虑的是实施ERP所要达到的一些总体的目标。
张华和公司多位经理进行了沟通并达成协议—公司首先要上的是目前涉及企业资源最多的物料管理、生产计划管理、销售管理和财务管理四个模块，以后再上生产管理模块，人力资源管理模块和质量管理模块。
2000年底，张华总负责的ERP项目正式启动了。
实施分为两个阶段：
第一个是准备阶段，
第二个是实施阶段。
准备工作包括：
1、选择咨询公司2、选择系统软件、硬件和系统结构3、设立项目小组4、全员动员
实施阶段分为以下几个步骤：
1．对相关人员进行培训
对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件具体功能的培训。
各模块的关键用户通过培训，较好了解对相应以及相关模块的功能和要求。
2．业务流程分析和BPR
3、具体实施
根据业务流程要求，由咨询公司的咨询人员对系统参数进行用户化设置。
4．原型测试
系统参数设置后，对各模块分别进行测试，对整个系统进行系统测试，并模拟运行。
5．数据准备
在ERP试运行前，要花费大量时间准备基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等基础数据，并入ERP系统。
6．试运行
7．切换上线
经过一个月时间的试运行后，没有发生什么异常现象，就把原来的业务系统逐步抛弃。
整个ERP系统较快走出了磨合期，完整并独立地运作下去。
二、案例分析问题
问题1公司怎样从供应商管理角度来解决关键零部件缺货?
部分零部件库存过高这一问题如何解决?
问题2公司同时实施计算机产品跟踪系统和仓库管理信息系统会有什么弊端?
问题3你认为在实施ERP时怎样去选择咨询公司?
建立项目小组时应注意什么问题?
问题4A公司的ERP项目获得了成功，但是不可否认，很多企业在实施ERP项目时失败了，你认为在实施ERP项目时那几个环节处理不好会导致项目实施的失败?
三、案例分析参考答案思路（要点）
问题一
解决零部件缺货（用JIT来采购）
l、可以让有关供应商来研发这一关键的零部件。
（战略性采购与供应链：
战略联盟（紧密关系）——1）与供应商建立战略伙伴关系；2）选择好的供应商，一般来说供应商数量要少。
）因为供应商应该根据客户的需求来生产产品。
2、加大供应商的开发力度。
3、如果无法找到合适的供应商可以考虑自己研发。
（用到“精益生产LP”概念；企业研发项目的供应链问题，一次供应链、零次供应链。
研发时考虑：
1）模块化生产——零部件设计时就考虑到；2）标准化；3）自动化）
降低部分零部件库存
1、实施ERP系统。
（须企业一把手支持，涉及到下述问题要讨论：
项目经理、软件选择、BPR）2、采用make-to-order战略。
（make-to-order按订单生产、制作订单。
由推式→拉式，包括下属几个步骤：
1）订单准备（收集客户需求信息，向客户提供产品及供应商信息）；2）订单传输（订单所在地→企业）——手工或网上传输；3）订单输入（检查订单信息正确否、检查仓库内货物情况，是否能满足订单需求；4）订单履行（采购、生产、发运等）；5）订单信息跟踪；6）订单处理结果反馈。
）3、实施JIT管理模式（1——由市场和订单确定是否实施此模式；2——在需要时才生产所需的产品和所需的量。
）
问题2
1、数据无法共享。
2、反映的只是局部的管理思想。
3、相互独立的系统可能会存在信息的冲突。
4、其分析能力和可扩展性较差（因为不是同一系统，而是2个系统）
问题3
实施ERP：
l、能够对企业进行卓有成效的培训。
（涉及到：
分层次培训——领导、中层、操作层等）2、能够帮助企业实施业务流程重组。
3、需要有一支既通管理又精通软件的实施和咨洵队伍
建立项目小组：
l、需要有完整的人员组织结构。
（项目经理制）2、企业的最高领导决策人应亲自参加领导小组，实施“一把手”原则。
3、项目组的负责人应有足够的权威和协调能力，同时又丰富的项目
管理和实施经验。
4、项目组成员能领会这一先进的管理思想
问题4
1、项目人员的配备存在问题，如公司最高领导人没有参与。
2、没有找到合适的软件供应商。
3、没有有效地实施BPR。
（要展开解释BPR，包括其概念、原理和应用等；由于企业流程不适合软件要求，所以一个要流程重组、一个要选择合适的软件）4、对员工的培训不够，他们无法领会这一先进的管理思想（全员培训不够，展开解释员工培训及其几个层次，包括领导、中层、执行层、全员等等）
某汽车生产厂商的组织模式
一、案例分析背景
A公司是一家1992年成立的专业的轿车生产厂商，公司经历了8年的发展历程，目前已拥有零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织结构。
随着国内轿车市场的竞争越来越激烈，公司感到原有管理方法已严重钳制了企业的发展，尤其是在与合作企业的信息沟通上，存在较大的问题。
该公司的整个供应链存在一些运作效率的问题。
生产计划中所需的关键数据只有部分地集成和共享，决策者在进行生产计划安排时无法快速获取有效数据。
现行的新车销售系统侧重于资金流的管理和售后服务的跟踪，而对于外部公司外部信息，主要是用户数据的收集、分析和处理等功能不够完善，缺少快速有效的顾客信息反馈机制，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。
另外，A公司与其他企业之间的交流也尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。
A公司作为供应链中的核心企业，要接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，用以计划、组织和控制本企业的行为，然后将现有的状态反馈给不同的企业成员，因此A公司的管理信息必须高度集成，为通过供应链管理实现企业经营目标提供可靠保证。
A公司认识到应以自身为中心，与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系组建一个链网结构，建立战略合作伙伴关系。
公司决定改变企业系统模型，建立面向供应链管理的企业信息系统，这样才能保证供应链生产计划同步化和实现企业之间的信息共享，这也是实施供应链管理模式的前提和保证。
l、公司首先进行了业务流程的重组。
比如公司觉得自己的财会部门人手太多，因为公司曾经考察过与之相类似一家日本汽车生产厂商，其人手只有A公司的一半。
公司决定改组其付款流程，原付款流程（图1）表明，当采购部的采购单、接受部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量的时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据是否相符。
重新设计付款流程（图2）后，由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张订单，就将其送入联网的适时数据库，无需向财会部递送采购单复印件。
当货物到达接受部后，由接受人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。
最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。
实施新流程后‘财会部人员大大减少，并提高了准确性。
2．公司对生产计划和控制系统进行了集成，从供应链中节点企业的供需关系分析，A公司采取了订单驱动的企业活动，供应部门围绕订单而动，生产部门围绕制造订单而动，销售部门围绕商业订单而动。
3、公司建立了EDI和INTERNET相融合的信息组织模式。
其基本原理是先将企业各部门信
息系统组成局域网LAN，然后在LAN的基础上组建企业级广域网WAN，在和其他相关的企业和单位连接。
公司建立了这样一个信息系统后，效率得到了极大的提高。
大大减少了纸质单据的传递，缩短了提前期、降低了库存、加快资金流转、提高了响应市场的应变能力。
二、案例分析问题
问题I引起A公司现存问题的原因是什么?
该采取什么样的措施来解决这些问题?
问题2A公司建立了面向企业的信息管理系统，在这样一个系统当中，对信息及信息的管理有什么样的要求?
问题3A公司对其付款流程进行了哪些改革?
这样的一种流程改革对我们有什么启示?
问题4对于A汽车公司而言，在建立信息管理系统时应注意什么问题?
三、案例分析参考答案思路（要点）
问题l
现存问题的原因：
l、缺少有效的信息管理系统。
（在案例中找出来，自己抄上去）2、与外部企业的沟通存在障碍。
（EDI接口问题，案例中谈到该问题，要抄上去，并用自己的语言解释）3、整个业务流程不尽合理。
（可能需要流程改善或者流程重组，在案例中寻找对此现象的描述。
）
该采取的措施：
1、建立有效的信息管理系统，并把外部企业纳入信息系统当中。
2、对业务流
程进行重组。
3、实施拉动式的供应链管理。
（此处可引用并展开JIT）4、建立有效的绩效考核机制（可以举例说明：
海尔——考核使得企业各部门为一整体，而非孤立各部门）
问题2
1.信息必须规范化（可以涉及：
数据不一定是信息，许多数据加工后才能称为信息，再对数据和信息展开解释），有统一的名称，明确的定义，信息之间的关系也必须明确定义（数据库化、代码化、计算机化、标准化）
2．信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的流程，不因人而异（企业的相关工作人员换了，程序、项目、流程、业务等照样运作。
）
3．信息的采集、处理和报告由专人负责，责任明确
4．各种管理信息进入统一的数据库，即能为企业各有关部门的管理人员所共享，既有使用权限又有安全保密措施（根据案例中的图回答问题，可以详细描绘以下图所描述的流程，所存在的问题，该怎么解决等）
问题3
流程改革：
l、添加了数据库，实现了信息的共享。
2、原有的人工核对单据变成了电脑核对单
据。
3、某些环节实现了无纸化办公（按案例中的图回答问题，结合冯老师课堂内容笔记来扩展）
启示
1．业务流程重组不是靠循序渐进的改革来提高效率，是对原有组织进行彻底的重构（可以举例“海尔”，海尔是一个例子，自己想搞流程重组，搞不好，所以让外部公司来对海尔BPR）
2．信息技术在流程的改革中扮演了重要的角色
3.对业务流程重组后，多个工作汇总成了一个，对人员的要求也越来越高（效率提高了）
问题4
1．选择合适的信息组织模式（此处要详细讨论，如何使传统的职能管理向流程管理转化）
2．在与外部企业连接时，应依据外部企业不同的情况采取不同的连接方式（考虑不同行业、规模、企业机制等特性，采取不同连接方式，详细论述什么行业、规模、特性等等）
3．配备能保证信息系统有效运行的人员（通过培训来配备，培训设计各个不同层次，详细阐述。
对现有员工的培训、新录用人员培训、分层次培训、领导培训、中层培训、全员培训等）
4．注意网络安全（SEC等标准，要展开）
A公司通过流程设计提高客户价值
一、案例分析背景
A公司是日用消费品的专业的制造商，A公司的工作重点在于通过消除渠道中不增加价值的过程，提高客户价值。
公司在组织、流程和政策方面的变革不但影响到公司本身，还影响了整个渠道。
这些变革是受某种共识所支配的，这种共识认为制造商、分销商和零售商在进行杂货分销系统的全行业方法设计时，必须相互合作。
A公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成5人产品部：
保健／美容；食品／饮料；纸类；肥皂；特殊产品。
每一个产品部门根据产品类别进行组织，每一个产品组负责一个品牌。
消费者对A公司产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商的交易过程当中提供了优势。
A公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量方面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场和俱乐部商店。
尽管公司与批发商和零售商之间的关系总不是那么和谐，但是公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
零售杂货店是宝洁公司产品销售的最重要的渠道，由制造商、分销商和零售商店组成（如图所示），其商品流是频繁而且大量的。
大约有一半的零售杂货店的销售量是通过连锁店销售的，这些连锁店有它们自己的产品分销和仓储系统；另一半是通过批发商销售的，批发商主要为小型的连锁店和独立零售商店提供服务。
公司为了提升供应物流和降低渠道库存，与一大型的超级市场合作进行了一次改革，提出彻底改变洗发水的订货和分销方式的建议，尽量减少零售商店的缺货，降低产品的采购成本，并使总的库存最小。
有限的仓库能力使零售商小批量采购A公司的产品，然后直接运到每一个零售商店。
零售商店经常出现缺货问题，而这些运送到商店的小订单的成本对于宝洁公司和零售连锁企业来说都是很高的。
洗发水对于零售商而言是一种重要的产品类别，零售商希望将洗发水的价格定得比其他零售商低。
公司建议零售商将洗发水的产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向A公司提供有关仓库从各商店每天接收到的订单数据，并允许A公司根据每天的发货数据来确定仓库所需的补充数量．这一新的补货流程将零售商的仓库库存量限制在一个可接受的水平，消除了昂贵的零担运输，并减少了零售商店的缺货。
A公司通过降低成本和增加销售都会获得收益。
较低的成本促使较低的价格，通过更高的产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。
这一新的流程体现了渠道订货和物流方面的主要变革，并为后来的连续补货
计划（CRP）建立的基本的原则。
CRP就是公司利用零售商的实际销售数据，在准时制的基础上，在需要的时候进行运输。
与主要的超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。
很快，大多数超级市场都全面实施了CRP，CRP的采用在降低库存和缺货水平方面取得了成功。
同时增加了销售额。
为了提高订货的效率，A公司扩大了与零售商之间的EDI的应用，然而与订货质量有关的问题却大大增加。
在手工处理中，销售代表或客户服务代表经常能够抓住一些问题，通过手工对零售商的订单进行调整，在输入公司的系统。
一些调整工作导致了以后收集阶段的一些误差，但是至少订单被输入进了系统并进行发货。
把这部分人工缓冲工作去掉，引起了一些问题，因为大多数的EDI订单不能够在没有人工干预的条件下进行处理。
这些与客户之间的早期的EDI的试用，给公司增加了成本，而不是节约了成本。
EDI体现了A公司提高订货过程效率战略的一个重要组成部分，并且对于CRP的实施是必不可少的，但是EDT本身不能被认为在提高订货效率和订货质量方面的工作中是特别重要的。
A公司的经理将EDI描述成“一种使能技术（enabler）”和“复杂的电子传真”，另一位经理解释：
“EDT是一个简单的电子信封，而不是一个系统。
他不能调整任何东西，就其本身而言，并不是一个解决方案。
”
二、案例分析问题
问题1A公司在运输和仓储方面采取了什么样的策略来改善与大型超市之间的合作?
还有哪些策略可以应用?
问题2谈一下A公司与零售商这样一种合作关系的优缺点?
问题3A公司为什么在应用EDI时会出现那么多问题?
怎么理解公司经理们对于EDI的表述?
问题4为了更好地满足客户的不同的需求，公司下一步的战略应该怎么走?
三、案例分析参考答案思路（要点）
问题1
改善合作：
1、公司把原有的直接运输战略（解释该战略：
“无配送中心、小批量的”。
要详细展开）改为直接转运战略（解释该战略：
“通过配送中心”。
要详细展开）。
2、消除了零担运输，实现了整
车运输。
（有了配送中心，可实现整车运输，成本降低、客服水平提高，对双方都有好处。
）
其他策略：
1、可以采购第三方物流。
（详细解释第三方物流，中国的第三方物流不成熟，考虑采购国外第三方。
考虑整体成本收益，所以要选择第三方物流的服务）2、实施配送资源计划（DRP）。
（解释DRP。
如何实施DRP：
——1）协调搬运减少运输成本；2）降低存货，减少仓库空间；3）延期交货订单减少；4）存货的透明与协调——生产与物流之间；5）客户运输费用减少；6）提高预算能力。
）3、实施VMI（实施VMI：
（1）供应商管理库存是生产厂家对下游零售商的库存控制，卖方管理库存。
（2）通过POS、CAO、CRP。
CAO——“计算机辅助订货”：
当零售店货架商品到临界红线时，CAO根据POS提供信息自动生成商店补货订单，使缺货情况大大降低。
CRP——“连续补货策略、连续库存补充计划”：
——改变了传统的做法，供应商根据客户的库存与销售，决定补货。
）（注：
VMI在《物流管理口试答案》中后半部分有详细论述，可以参考。
）
问题2
优点：
l、对订货批量有清楚的认识，有能力控制牛鞭效应。
（如何控制“牛鞭效应”——使用信息共享方法。
企业个环节之间、供应链各环节之间都回产生“牛鞭效应”或称“长鞭效应”，主要是由于“提前期”和“安全库存”导致的，详细解释一下“牛鞭效应”，它的产生、危害、如何控制等，这是重点。
可以参照《仓储口试题中的第二题相关内容》）2、能够减少预测的不确定性。
3、为双方关系的重整提供了一个好机会。
4、降低库存，节约成本
缺点：
l、必须使用先进技术，这些技术往往很昂贵。
2、供应商要比以前承担更
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