管理创新年活动简报.docx

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管理创新年活动简报

管理创新年活动简报

第8期

集团公司“管理创新年”活动办公室2009年5月22日

湖北分公司科学谋划区域发展大局

在当前火力发电企业普遍遭遇生产经营困境的关键时期，湖北分公司把深化区域体制机制改革作为破解生产经营困局的有力举措，以改革创新精神，科学谋划区域发展大局，推进湖北区域实现持续、有效的科学发展。

加快分公司改制步伐，有效整合区域存量资产，理顺管理体制。

推进湖北区域持续有效发展，首要任务是把现有的存量资产经营好、管理好、发展好。

湖北分公司着眼当前，加快分公司改制步伐，通过争取保持集团绝对控股权、引进战略投资者、改制内核电厂等举措，增强自身“造血”功能，有效整合区域存量资产，从一体化管控角度理顺管理体制，聚合区域的产业优势、技术优势、人才优势和管理优势，充分发挥资本的聚合功能和放大效应。

深化检修体制改革，整合区域检修资源，提升检修专业化水平。

结合“管理创新年”活动的深入开展，按照集团公司检修体制改革要坚持“符合企业总体战略方向和战略定位、最大限度地优化内部资源配置、有利于提高工作效率和效益、符合企业实际和本地区实际”四个基本原则，于5月8日在黄石市正式组建成立了湖北华电电力工程有限公司。

通过不断强化区域检修公司体制、机制与内部管理创新，有效整合区域检修资源，不断提升检修专业化水平，努力体现区域检修公司在集约化经营、专业化管理、市场化运作方面的改革效益。

推进定员组织生产工作，深化用工体制改革，优化人力资源配置。

以确保企业安全生产和员工队伍稳定为前提，以建立新体制、形成新机制、提高劳动效率和经济效益为目标，紧紧抓住科学核定、逐步分流、开发培养、有效激励四个环节，积极稳妥地推进襄樊公司和黄石公司按照定员定编组织生产工作。

通过创新选人用人机制、考核评价机制、激励约束机制，进一步深化用工管理体制改革，促进人员合理流动，优化人力资源配置，提高员工队伍的整体素质，为实施华电湖北区域的发展战略提供了强有力的人力资源保障。

华电财务公司探索结算业务风险管理新路径

华电财务公司全面贯彻落实集团公司《全面风险管理体系建设指导意见》，加强金融产业风险防范，合理规划和推进各项风险管理工作，对下一步电子结算业务操作风险管理工作提出“4234”工作思路，努力促进操作风险管控水平的进一步提升，确保各环节风险切实可控在控，确保集团系统资金归集工作安全高效。

“4”即从系统、制度、人员、监督检查四个方面防范电子结算业务操作风险；“2”即重点确保系统安全性和可靠性两项指标，准确理解业务需求进行系统开发，由独立部门组织对系统进行评估；“3”即通过完善结算业务相关制度，做到工作制度化、制度流程化、流程岗位化；“4”即建立岗位职责定期梳理机制、从业人员尽职履责考核机制、监察审计部门监督检查机制、操作风险报告反馈机制“四项机制”。

华电（北京）热电有限公司多措并举

确保管理创新年活动扎实推进

为确保管理创新活动深入开展，华电（北京）热电有限公司制定了一系列的保障措施，并在公司的日常工作中积极推进。

一是加强领导和统筹指导，建立干部联系点制度，充分发挥创建“星级企业”的载体作用，切实用好“对标和精细化管理”先进手段，强化上下协同，形成工作合力。

二是科学安排计划，明确责任主体，分解目标任务，明确各部门在管理创新年活动中所要达到的工作目标。

三是多渠道、多途径加强学习培训，提升对管理创新理论依据、内容、基本条件、必要性等的认识，形成在探讨中学习、学习中前进的良好氛围。

四是充分运用各种形式，进行信息交流。

公司信息网站已开设“管理创新年活动”、“精细化管理大讨论”、“安全生产节能建议”等专栏，交流公司管理创新的经验、做法和成效。

五是典型引导，选择部室及职工中具有典型代表性的意见，探索管理新思路，以点带面，促进活动的深入开展，并总结推广典型经验。

六是加强检查督促。

管理创新年活动领导小组及时掌握活动实施情况，将管理创新年活动实施情况列入对各部室年度工作目标考核的重要内容。

青岛公司以财务创新促扭亏增盈

青岛公司结合“管理创新年”活动，以扭亏增盈为中心，努力创新财务管理，实现公司效益最大化，公司1—4月份企业利润大幅提高。

采取的主要措施：

一是加强预算管理，严控费用支出。

大力实施低成本战略，强化经营目标责任的落实和考核，从严从紧从细控制成本；加强预算精细化管理，完善差旅费和各项费用的管理办法，严格预算执行情况分析，杜绝预算外支出；加强现金流状况监控，努力防范经营风险 ；深化经济活动分析，对经济指标进行跟踪测算，超前预测，实现过程控制。

二是加强燃料管理，降低煤炭成本。

不断强化燃料采购计划管理，按照保量、提质、降价原则，建立实施计算盈亏平衡点煤价和煤炭采购决策机制；密切关注煤炭市场形势，及时调整优化采购策略和进煤结构；把好入厂煤关口，控制好入厂煤价，努力提高重点合同兑现率；进一步加强内部燃料管理，严格执行计量、采制化、掺配掺烧等环节的全过程实时监控，保证煤场不亏煤。

三是强化资金运作，优化融资结构。

通过与银行建立稳定、良好的合作关系，降低资金使用成本，保证了资金供应顺畅；建立借款和银行票据变动情况表、借款利息情况表等台帐，每月进行定期分析，确保各种贷款和还本付息工作始终处于可控、在控；通过合理置换贷款，降低了筹资成本，实现了资金效益最大化。

哈尔滨热电公司以机制再造带动管理创新

哈尔滨热电公司密切关注和研究目前发电市场、煤炭市场的相关规律及形势变化，通过下基层调研、座谈讨论、思想交流、征求意见等形式，认真分析查找企业安全生产、经营管理与科学发展观不相适应的突出问题，从企业实际出发，展开了四个系列管理机制再造，促进了企业各项技术经济指标的提升。

一季度该公司发电量比去年同期增加9669万千瓦时，机组利用小时数比去年同期增加121小时，供电标准煤耗率同比降低14.91克/千瓦时，管理创新初见成效。

一是安全管理机制再造。

公司积极统筹协调处理好安全与效益、安全与质量、安全与速度以及安全与多种经营的关系，对现有安全管理流程进行系统梳理、改进，试行了安全目标分级控制办法、实施了安全生产目标管理规定、重新修订并完善了《安全生产奖罚规定》和《安全生产工作规定》，将企业生产一线单位按工作性质、责任程度划分成ABC三级，并将分级控制指标落实到按技术责任等级细分到1、2两个级别班组，把安全责任到人，把安全工作的重心转向抓落实中，通过主动抓、经常抓、扎实抓、合力抓、科学抓的“五抓”工作方法，努力追求安全管理价值最大化。

二是生产管理机制再造。

公司以机组利用小时、供电煤耗、大机组可靠性等关键性消耗指标为重点，细化耗差分析和节能评价，加强计量、台帐等标准化管理，加强对设备缺陷技术层面、管理层面的双重原因分析，找准解决方案，确保生产管理标准化。

围绕优化技术经济指标，公司有效开展了小指标、值际电量、脱硫、节能竞赛，及时推广各基层单位节油经验，有效地降低了单位油耗，形成了节能降耗天天比的良好局面。

公司修编了检修规程、运行规程；修改了微机录入程序，采用KKS编码对所有设备进行系统管理；制定了《设备缺陷管理考核标准补充规定》，逐步探索、试验优化设备检修方案，确保机组备用状态完好，随时可调。

公司还积极探索文明生产管理常态方式，修订了《定职定位管理》、《设备巡视管理》等几十项新制度。

三是人力资源管理机制再造。

公司修编了《人力资源手册》，按人员分类设计员工职业发展通道。

注重对生产类员工进行培训交流，选派主力车间管理人员及检修骨干到系统内先进同类机组企业进行学习交流，为确保企业“六期”供热机组扩建工程投产后的技术储备，他们还利用仿真机，对员工进行技术培训，努力使其向一专多能型员工发展；对管理类员工通过岗位轮换的方式，精确职业定位，扩大视野，培养全面能力。

公司按照定员、定编，合理安排一线人员和二线人员的比例，合理安排重要岗位和一般岗位的比例，合理安排各工种之间的比例，做到人人有事干，事事有人干，岗适其人，人适其事，充分发挥每个人的优势特点，追求人才利用的效益最大化。

公司积极推进激励机制创新，积极发挥激励和约束机制的调节作用，把奖金和岗位、绩效挂钩，制定新的分配方法，鼓励员工大胆创新，追求新技术，创造高效益。

此外，公司还充分利用新建工程开工的大好时机，发挥现有人才总量优势，扎实做好人才输出工作。

四是经营管理机制再造。

公司管理职能部门通过采取自身纵向对比，同行同类横向对比的方法，规范管理制度、管理流程，以“管理创新年”活动为契机，进一步理顺工作体制、机制，全面推行预算管理，全面修订、完善企业内部管理制度；建立、实施了公司经济活动分析制度，严格过程分析、调整和控制。

层层分解目标，形成目标责任体系；进一步完善了经营管理指标体系、评价体系和考核体系；加强内部审计管理，重视外部审计监督。

明晰、规范二级企业的产权、管理体系，依法经营，防范经营风险。

安徽华电六安公司推行“四小时革命”

安徽华电六安公司以“管理创新年”活动为契机，紧抓“以人为本”核心思想，管理创新年中出新招，以“四小时革命”为抓手，以“转变全员工作作风、不断提高工作执行力”为目的，全面助推企业发展。

一是求新思变，统一认识。

提高认识、正确理解、统一思想、达成共识。

“四小时革命”即对上级布置的工作任务或同级需要协调的任务，不管完成与否，接受工作任务的人都要在规定的时间内向下达工作任务者进行反馈、回复，反馈回复时间一般不超过四小时。

该公司在各部门积极进行“四小时革命”宣传活动，努力营造“提高执行力、提高工作效率”的良好氛围。

二是合理安排，精心策划。

提早考虑、超前谋划，统筹兼顾、整体推进。

围绕公司“1321”工作思路，认真制定并严格执行本部门半年、季度、月度和周工作计划，不放过每一个细节。

个人工作紧跟部门安排，努力使本部门工作走在公司前面，以高效率整体推进公司目标实现。

三是善谋实干，严格执行。

改变观念、整顿作风、端正态度，强化责任。

根据活动要求，详细制定个人日工作计划，认真思考如何高效完成，并付诸实践。

及时向部门领导反馈工作的进展及执行情况，公司同时加强工作督办，不定期检查工作执行情况，打造“高绩效、强执行力”的优秀团队。

四是健全制度，夯实基础。

出台了《安徽华电六安发电有限公司关于“推行‘四小时革命’、提升工作执行力”活动的考核办法（试行）》，制定相应激励约束机制。

积极鼓励工作态度好、工作效率高、工作业绩优的员工，严格考核办事效率低、组织协调不及时、工作信息不闭环的员工，确保各项工作要求有效执行，塑造“纪律严明、勇于创新”的企业形象。

华电煤业陕西分公司

强化服务理念初显成效

今年以来，华电煤业陕西分公司（以下简称陕西分公司）以“管理创新年”活动为契机，明确自身定位和职责，提出了“以服务赢得信誉，以服务拓展市场”的工作思路，进一步增强服务意识，在帮助电厂解决供应难题、创新供应模式，提高服务质量等方面取得了显著成效。

华电陕西蒲城发电公司是陕西分公司提供电煤供应保障服务的主要单位之一，由于历史原因，蒲城公司从投产之日起，电煤供应方式受到了铁路自备车运转效率低下，站、场交接环节繁琐等的影响，铁路运能一直未得到较好发挥。

陕西分公司根据蒲城公司现状，认真分析利害关系，加大与华电集团陕西分公司、西安铁路局、陕煤运销集团等多家单位的协商沟通，创造性的开展工作，提出了实施“路企直通”的要求。

经过不懈努力，最终和西安铁路局就各矿点供应蒲城公司铁路运输问题签订“路企直通”协议，形成了由电厂机车到孙镇车站自行取回重车、送还空车的最佳方案，且改造费用由西安铁路局提出900万元降低到80余万元，减少费用800多万元。

同时，该方案的实施，每年可为蒲城公司节约车皮取送费用300余万元，得到了蒲城公司的认可。

在煤炭拉运方式上，陕西分公司以服务电厂，最大程度维护电厂利益为出发点和落脚点，针对蒲城公司租用铁路部门和煤炭生产企业自备车拉运电煤，供应可靠度低，且要支付巨额租赁费用的实际情况，借铁道部推广敞70车体的有利时机，加强与有关单位的沟通，将两列敞70车体固定在蒲城公司和其主要供煤商黄陵矿业之间循环使用，将其拉运方式由租赁自备车改为路用车拉运，每年可为蒲城公司节约运输费用约2800余万元。

这种拉运方式还被纳入了铁路列车运行图统一管理，实现固定循环运行，运行的稳定性大幅提高，有力保证了电煤供应的可靠性，为蒲城公司机组安全经济运行创造了有利条件。

发：

集团公司领导，总师、助理、副总师、纪检组副组长

总部各部门，二级单位

中国华电集团总经理工作部2009年5月22日印发