软件项目策划规程.doc

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XXXX股份有限公司

统一过程管理体系

软件项目策划规程

版本号1.5

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目录

1.目的范围 4

2.角色职责 4

3.术语定义 5

4.活动规程 5

4.1策划准备 5

4.1.1召开启动会议 5

4.1.2制定行动计划 6

4.2项目估计 6

4.2.1确定生命周期 6

4.2.2项目范围估计 6

4.2.3项目过程定义 6

4.2.4项目风险估计 6

4.2.5项目数据估计 7

4.2.6估计方法 7

4.3制定计划 8

4.3.1制定软件项目计划 9

4.3.2制定进度计划 9

4.3.3制定成本计划 10

4.3.4制定支持计划 10

4.4计划评审 10

4.5客户确认 11

4.6计划维护 11

5.裁剪指南 11

6.层次关系 12

6.1主控文件 12

6.2支持文件 12

6.3相关文件 12

7.附录 12

1.目的范围

l目的作用：

为项目策划活动提供规范指导。

l应用范围：

事业中心、项目中心、管理中心。

l读者对象：

事业中心、项目中心、管理中心相关人员。

2.角色职责

角色名称

职责描述

高级经理

1.评审《软件项目计划》、《软件项目进度计划》、《软件项目成本计划》。

2.担任评审组长。

项目经理、软件经理

主导项目策划活动，组织《软件项目计划》、《软件项目进度计划》、《软件项目成本计划》的编写。

咨询工程师、系统架构师、软件工程师、实施工程师

1.参与项目策划。

2.参与相关计划评审。

QA工程师

1.参与并指导项目策划活动。

2.编制《项目质量保证计划》。

3.参与所有计划评审。

4.跟踪计划修订情况。

CM工程师

1.编制《软件配置管理计划》。

2.参与相关计划评审。

3.将项目各类计划纳入配置库进行受控管理。

4.发布项目各类计划。

测试工程师

1.编制《测试计划》。

2.参与相关计划评审。

技术总监

1.参与《软件项目计划》、《软件项目进度计划》评审。

2.审核项目自定义的工程管理类标准或模板。

管理者代表

1.参与《软件项目计划》、《软件项目进度计划》、《软件项目成本计划》评审。

2.审核项目自定义的支持工程类标准或模板。

3.批准项目自定义的所有标准或模板。

项目总监

1.参与《软件项目计划》、《软件项目进度计划》、《软件项目成本计划》评审。

2.审核项目自定义的项目管理类标准或模板。

人资总监、财务总监

参与《软件项目成本计划》评审。

3.术语定义

lPMBOK：

项目管理知识体系，由美国项目管理学会建立，它包括五个过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）；九大知识领域（项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理）。

lWBS：

工作分解结构，对项目工作的一种针对结果的分析，它定义了项目的范围。

l行动计划：

项目策划完成前的计划，用于指导软件项目计划正式发布前的任务分配、人员安排、时间要求等。

l里程碑：

由相关人负责、按计划预定、具有零历时的重要事件，通常用于测量工作进度。

l阶段里程碑：

指在项目阶段结束时设置的里程碑点，如“精化阶段”结束时标志着“生命周期体系结构里程碑”的到达。

l关键事件里程碑：

指不是阶段里程碑，但又非常关键的重要事件，通常来自于关键路径上那些一旦延期将会对后续工作造成较大影响或客户方要求的重要事件，如需求调研、设备采购、内部验收、专家评审、客户验收等。

l高级经理：

指项目的直接上级经理，有可能是事业部总经理、也有可能是总裁或其他高级管理人员。

4.活动规程

项目策划是一项贯穿项目全程的活动，并非仅在项目前期才存在，它包括策划准备、项目估计、制定计划、计划评审、计划维护等5项子活动。

项目立项后，项目经理应及早开始项目策划活动，以便及时为后续工作提供指导和执行的依据。

4.1策划准备

4.1.1召开启动会议

收到经批准的《项目立项申请表》后，项目经理可根据需要召开项目启动会议，参与人员包括与项目相关的组和个人，如咨询工程师、系统架构师、软件经理、软件工程师、实施工程师、QA工程师、CM工程师、测试工程师、美工等。

启动会议议题可包括但不局限于以下方面：

1.向与会人员简要介绍项目背景、特性、风险、依赖、约束、合同要求等；

2.简要介绍项目相关成员姓名、所承担角色以及工作职责等；

3.简要介绍项目组的工作方式及工作流程等；

4.共同约定软件开发计划正式发布之前的任务、人员、时间等工作安排，内容可包括需求获取、项目估计、计划编制、计划评审等方面；

5.讨论可能出现的问题，尤其是需要与其他部门进行协调的问题。

4.1.2制定行动计划

1.项目经理制定策划完成之前的行动计划，并得到本项目高级经理的批准（批准形式不限，推荐采用邮件确认形式），将行动计划通知相关人员。

2.批准之后的行动计划也可根据实际情况进行调整，但每次重大调整均需得到高级经理的再次批准并通知相关人员。

3.高级经理依据批准后的行动计划提供在项目启动之后，计划完成之前的资源。

4.行动计划可在《软件项目进度计划》中体现。

4.2项目估计

4.2.1确定生命周期

公司所有的软件项目均采用迭代式生命周期模型进行开发，统一划分为先启、精化、构造、移交四个生命周期阶段。

四个阶段结束时对应的里程碑分别为生命周期目标里程碑、生命周期体系结构里程碑、初始操作能力里程碑、产品发行里程碑。

具体规定详见《软件项目生命周期模型》。

4.2.2项目范围估计

1.项目经理应建立和维护顶层的WBS来估计项目的范围（可直接用进度计划形式表现），WBS应与生命周期阶段划分保持一致。

可以通过工作分解结构把一个整体项目划分成若干互连的可管理的组成部分来完成。

工作分解结构可以作为一种参考机制或框架，用于考虑分配工作量、进度和责任，并且还可以用于策划、组织和控制围绕该项目进行的工作。

2.顶层WBS可体现在《软件项目进度计划》的顶层任务安排中体现。

4.2.3项目过程定义

1.确定项目生命周期模型后，项目经理应和QA工程师一起根据项目特性，在组织标准软件过程的基础上，共同裁剪制定项目定义软件过程。

2.项目过程定义是根据项目的实际情况，在一定的裁剪准则下，为项目量身定制一套合适本项目过程的工作。

裁剪并不仅仅意味着减少，而是包括增加、删除、修改三种方式。

裁剪不是随意的行为，它应依据《软件项目裁剪指南》和所选的每个过程文档后的裁剪指南进行。

3.项目过程定义可以体现在《软件项目计划》当中。

4.2.4项目风险估计

1.完成项目过程定义后，项目经理应组织相关人员开展风险管理策划活动，风险管理策划包括风险识别、风险分析、风险计划三项内容。

2.项目组应尽可能在项目策划之初将项目的较大风险识别出来，风险管理计划体现在《软件项目计划》即可，风险规避措施如涉及到工作量较大的任务时，该任务应体现在《软件项目进度计划》当中，并且考虑为有发生概率较高的风险预留进度缓冲时间。

3.各类风险相关参数定义详见《风险管理规程》。

4.2.5项目数据估计

上述工作完成后，项目经理组织项目组的相关成员或专家进行相关数据估计，估计时可考虑但不局限于以下方面：

1.需求的规模大小、明确程度、难易程度、复杂程度；

2.系统架构成熟情况、可靠性等；

3.项目范围、生命周期及项目定义过程；

4.项目风险情况；

5.项目工作分解结构WBS；

6.客户特殊要求、合同约定；

7.公司同类项目的经验历史数据；

8.公司的项目预算标准。

估计的基本步骤是“工作产品规模估计”－>“工作量估计”－>“进度估计”－>“成本估计”。

项目估计工作过程记录及相关资料应当妥善保存在项目的配置库中，以便为将来重新调整估计提供背景参考资料。

4.2.6估计方法

1．Delphi方法

Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家“专”的程度及对项目的理解程度是工作中的难点，尽管Delphi技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多，但是，这种方式对决定其它模型的输入时特别有用。

Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。

这个技术，要求有多种软件相关经验人的参与，互相说服对方。

Delphi法步骤：

1）协调人向各专家提供项目规格和估计表格;

2）协调人召集小组会各专家讨论与规模相关的因素;

3）各专家匿名填写迭代表格;

4）协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家;

5）协调人召集小组会，讨论较大的估计差异;

6）专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计;

7）重复4-6，直到达到一个最低和最高估计的一致。

2．类比法

类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。

类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

类比法的基本步骤是：

1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行；

2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方；

3）通过步骤1和2得出各个功能的估计值；

4）产生规模估计。

3．Pert方法

Pert方法是一种基于统计原理的估计方法，是一种简单易用、实效性强的软件估计方法对于指定的估计单元（可能是规模、进度、工作量、费用等），由直接负责人给出估计结果，估计结果由3个值构成：

最乐观值、最悲观值、最可能值，通过下面的计算公式得到估计的结果。

期望值=（最乐观值+4*最可能值+最悲观值）6

标准偏差=（最乐观值-最悲观值）/6

建议：

（最高-最低）/最可能<40％由此，推算出来最有可能接近实际情况的值。

[期望值-标准偏差，期望值+标准偏差]是一个可以接受的估计范围，如果你的最终实际值能够落到该范围内，则可以被认为你的估计是成功的。

初期该范围可以较大，随着估计的不断精确，该范围应该逐渐被有意识的减少以求得更准确的估计。

4．估计方法使用说明

对于规模、工作量、进度等可以采用Delphi方法及Pert方法相结合的方式，即扩展Delphi法。

对于成本估计，在工作量估计数据的基础上，需根据工资定额标准、分摊成本等按照公式计算得来。

成本的工作量估计有三种方法：

1）自底向上估计法；

2）经验估计法，也就是自顶向下估计法；

3）按软件工程活动估计法，参照历史数据、开发管理经验进行工作量估计。

估计数据的格式参见《项目估计数据表》。

4.3制定计划

1.项目计划是执行和监控项目活动的基础，它的主要目的就是指导项目的具体实施，为了有效地指导项目实施，因此计划必须具有现实性和有用性。

2.在PMBOK中，项目计划过程全面涉及到九大知识领域的过程组，是项目管理中最为复杂同时也最容易受到忽视的一个环节，因此制定一个合理、有效的计划是成功的第一步。

3.注：

本小节中所提及的“过程”