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绩效管理读后感

根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。

这本书的核心观点是：

管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

　　美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义：

“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

”

　　沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。

彼得•德鲁克提出了沟通的四大法则：

沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。

另外，德鲁克还认为：

人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。

”

　　绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。

在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。

现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。

在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。

如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。

不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。

　　绩效沟通的复杂性

　　绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。

而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。

　　而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。

沟通要素一般体现在以下几个方面：

（1）沟通频率：

在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。

（2）考核者沟通能力：

考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。

　　（3）考核者沟通风格：

分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。

　　（4）被考核者个性特征：

包括被考核者的性格、能力、所处公司位置

　　（5）被考核者参与程度：

被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。

　　（6）沟通方式：

邮件、会议沟通、面谈、电话等。

　　绩效沟通的阶段

　　从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。

对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。

　　绩效过程辅导——过程频繁沟通

　　绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。

在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。

绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。

　　同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。

当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。

让绩效考核利益最大化。

　　在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：

正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。

　　绩效结果沟通——结果积极沟通

　　绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。

具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。

其一，结果反馈与肯定。

考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。

第二，问题诊断。

针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。

第三，员工激励。

考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。

　　在实际工作中，考核者如果不作三方面的准备就不能将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

　　所以绩效结果的沟通一定是能够有科学数据说服对方，还要帮助对方找到原因，最后还得鼓励他创造更好的绩效。

　　曾经看过一则故事：

一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。

铁杆纳闷：

“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？

”钥匙解释道：

“因为我最了解他的心。

”

　　对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。

但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。

只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能占据人和，具备人力竞争力。

　　我会努力寻找那把钥匙－沟通！