绩效管理学习报告DHL案例分析.doc

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绩效管理案例学习报告

1DHL经营环境分析

1.1外部环境分析

①政治环境

2010年，中国制定了十二五规划中，提出要在前一规划取得成果的基础上，既往开来大力推广快递服务，并出台了一系列法规规范保障快递行业健康，迅速发展。

中国快递行业协会的成立对于加强行业自律，促进行业发展也提供了各种有利的条件。

②经济环境

随着电子商务的迅速兴起，物流配送的需求的数量与类型大量增加，在强烈运输需求的推动下快递货物运量快速增长。

2005年中国快递市场对外资完全开放后，快递行业涌入大量国际巨头，竞争非常激烈

③社会文化环境

网上购物改变了越来越多消费者的生活方式和购买习惯。

逐渐成为一种生活常态，因此快递量也呈现逐年增长的趋势。

同时消费者对快递服务质量的要求也越来越高，愿意为接受更好的服务花费更多的钱。

在选择快递公司时更加理性和挑剔，快递公司留住顾客的成本也越来越高。

④技术环境

信息技术的快速发展也加剧了快递行业的技术竞争，未来快递行业的竞争将是以科技为依托的服务质量的竞争，完善各种信息管理系统和快件追踪定位是快递公司的当务之急。

1.2内部环境分析

中外运敦豪公司销售人员积极性不高，流动率不断增加；抱怨客户对产品和服务越来越挑剔，难以满足；有效沟通不足，短期行为严重；整个销售团队绩效低下，市场推进缓慢。

在财务上指标上的绩效评价体系已滞后于公司的营销发展战略。

2.BSC综合KPI指标体系的构建相比之前的绩效评价体系的优点

①将原来单一的财务维度评价扩充为财务方面，内部流程方面，客户方面，学习与成长方面4个维度，对整个公司的评价更加合理科学。

比如,DHL公司采用单一财务维度评价体系时无法对具有大量短期行为的员工进行正确评价，但BSC综合KPI指标体系就能给予员工正确的评价。

②BSC综合指标体系的四个维度都是围绕企业战略进行建设的。

保证了公司从财务支持到业务决策都能围绕企业战略来进行。

有利于实现公司的战略目标，避免出现企业现有绩效评价体系滞后于公司的营销发展战略，使得销售团队的优势无法发挥的情况。

③BSC综合KPI指标体系对员工有正向激励作用，激发员工的创造性和积极性。

KPI的不同因素和权重，让销售人员不仅关注业绩本身，更有助于他们综合能力的提升；由个人业绩决定的个人薪酬级别，也能最大限度地焕发员工的积极性。

3.DHL公司广州分公司建立的新的绩效考评体系还有哪些需要完善和优化？

①周销售计划的评分体系不具体，不科学。

其考核要素只有按时，完整，缺乏对销售计划的质量方面的考评。

容易导致销售人员压低销售计划，制定较低的目标来逃避工作。

也不利于激励销售人员制定有挑战性的目标。

②对销售人员销售方式的规定过于死板。

例如，每周老客户拜访数量，这完全可以由销售人员的销售方式技巧来决定，不应做太多的硬性要求。

且容易打扰客户的生活。

③某些KPI因素难以建立量化的考评体系。

比如“有效的工作建议”，这个考核要素难以评判。

④某些绩效考评指标并没有针对不同地区，不同情况具体分析。

比如DHL公司在进军二三线城市，向广大农村市场延伸的同时，负责该地区的销售人员在财务方面和客户方面可能比较发达地区有很大差距，因此公司人力资源部门应该对不同地区的销售人员建立不同的考评体系。

以适应当地的情况。

4.DHL广东分公司BSC综合KPI指标体系的构建得以实施的原因是什么？

①整个公司的BSC综合KPI指标体系从公司层级到个人层级层层递推。

从四个维度完整的建立了公司各层级的考评指标体系

②公司在推行BSC综合KPI指标体系的过程中，通过各种渠道对员工进行宣传和培训，使员工对新体系有正确的认识，建立了员工良好的工作态度，同时广泛的收集员工对新体系的意见并据此对企业业绩评价体系进行修改使新体系更符合员工的期待和要求。

③在建立BSC综合KPI指标体系后，配合建立新的薪资制度，与该体系构成完整的激励机制。

BSC综合KPI指标体系提高员工对新体系的接受度。

④该指标体系符合员工的长远利益。

比如增加了学习与成长方面，使得一些渴望自我提升，有激情和创造性，却苦于经验不足的新进员工有上升的空间和机会。

⑤DHL广东分公司在绩效考评体系基础上建立了新的薪资制度，十分详细的奖金方案表，员工们看着这张表格，就可以从自己完成工作的的情况得到评价的结果，从而很方便地计算出自己的工资和奖金。

这样的薪酬评价十分具体而公平。

5.学习心得

通过对这个案例的学习，我对外企为什么往往能在各个方面领先国企和民营企业有了更深一步的认识。

以快递领域为例，世界十大领先的快递物流公司中，如联邦快递，德国邮政世界网，马士基集团等。

没有任何一家中国企业跻身其中。

甚至荷兰，日本，挪威这样的领土小国都拥有着国际一流的快递公司。

通过案例我们得知,DHL并不是在硬件设施，市场需求量，及低成本方面超过了中国的民营企业如顺丰，申通，圆通，中通等，但其仍在中国拥有最大的快递服务网络，为中国95%的人口和经济中心带来世界一流的文件，包裹的国际、国内航空快递服务，究其原因，是DHL的软实力帮助他们发挥着巨大作用。

其一，DHL公司上下级之间，管理层和基层之间沟通渠道顺畅，有着便利的反馈系统。

该公司先是召集区域负责人及某些优秀员工建立了公司绩效评价体系的BSC框架与KPI，又听取了销售部李经理对销售部主要职责的阐述后，分析总结出销售部门的KPI,接着又“两条腿走路”，一是每周集合小组成员一次，二是采取公司内部网上不记名提建议的方式集思广益，询问员工的想法。

最后又进行对新老员工的沟通，通过各种渠道对员工进行新体系的宣传。

因此，改革绩效的成果是通过民主地征集上下级意见产生的。

但在中国，管理层和基层之间几乎没有有效的沟通途径。

推行一项新的考评制度往往是领导说了算，强制规定实施的，这就造成了员工不能理解和管理监察松弛的问题。

据调查，国内的顺丰速运在团队执行力方面有很大缺陷，比如“流量通”业务，高层领导需要数据，而每个区部会向点部要数据，点部没有，点部主管觉得排名在后面会有处罚，所以就会弄虚作假，要求点部自己人给自己用流量通下单来提高排名。

此外，目前民营快递企业基本都采用以一个品牌为主导采取特许加盟的连锁方式扩张网点，如申通快递，圆通快递，韵达快运，中通快递等。

由于对加盟公司的管理控制力度较小，管理以协调为主，在发展中容易出现各自为政的被动局面，资源无法共享，造成严重浪费"的现象。

再者，加盟商的经济实力，诚信水平和注册资本各不相同，执行力不强。

而这些都导致了绩效考评的效果大打折扣。

其二，DHL公司相比国内企业，拥有更为明确的战略目标和经营理念。

DHL公司首先建立了公司的愿景战略，做市场的领导者。

同时提出来，为了实现这个远景，公司必须向客户提供最佳服务，同时在保证质量的前提下做成本最低的服务提供商。

在公司整体战略下，陈经理还制定了分公司的战略目标：

提高市场占有率

保有现有市场份额

扩大市场需求量

公司战略目标

这些为后来的BSC综合KPI绩效评价体系提供了方向，使新的绩效评价体系与公司的营销发展战略相匹配。

试想，如果DHL公司只追求短期的财务指标，而不注重长期的目标和利益。

那么它的绩效考核就只会围绕财务和操作数据来展开，造成只见树木不见森林的困境。

因此，公司的营销发展战略对整个企业的运行方向，业绩考核都有至关重要的影响。

相比之下，国内的快递企业，如中通，申通，圆通，顺丰等，缺乏自己的企业愿景和目标，让消费者难以辨别他们不同的个性和文化。

民营快递企业服务品种单一，经营手段单一，市场定位单一，差异趋同，运作模式和网络趋同，使得民营快递企业缺乏价格以外的竞争手段"很多民营快递企业只重视有形资产的积累而不重视无形资产的投入，几乎没有民营快递企业成功地树立了良好的品牌形象。

这与四大外资快递近期大量鲜明而深入人心的品牌宣传形成对比。

除此之外，民营快递企业运作成本偏高，没有把握更好的利润空间的意识。

以营销人员为例，送件员将快件送达顾客手中时，不仅仅是送完这一份快件，而且要重点的推广该快递公司的新产品、市场推广活动信息等增值服务，比如在各城市开通代收货款服务，包括同城件和各城市之间的互寄件，但从目前情况看明显不够。

其三，DHL公司拥有更加强烈的竞争意识和创新精神。

当公司出现销售人员积极性不高，有效沟通不足，市场推进缓慢等问题时，陈经理并没有找理由躲避困难，也没有严厉批评销售部经理及员工，而是冷静地反思公司存在的问题，全面分析了外部竞争激烈的外部原因和绩效评价体系反映出的内部问题。

并积极组建小组创新改革新的绩效评价体系，进军二三线城市，完善渠道网络，与国有大型快递公司竞争市场份额。

相反，国内行业中大多数企业都存在过度竞争和无序竞争的状态。

国内的快递公司主要定位于低端市场，进入门槛低，经营竞争激烈，而且市场秩序比较混乱，市场监管主体不明确，导致竞争处于无序状态。

他们往往不能从自身的服务和管理上找原因，不能及时应对环境的变化快速做出反应，而主要靠单纯的“低价格”来竞争，误导顾客跟着低价走。

伴随着价格的降低，成本的上升，利润微薄，使得民营快递企业做出战略转变、提高企业素质、树立品牌等都存在巨大困难，更使国内快递企业为了维持现状，在缺乏其他手段的情况下，陷入恶性的价格竞争的怪圈，举步维艰。

综上，虽然中国的国营和民营的快递公司发展十分迅速，但其在公司绩效管理和制度创新方面仍具有较大的劣势。

同时，单纯聚焦在财务指标上的绩效评价体系也同样存在于国内的企业。

不采取多个维度的全方面绩效管理，国内的快递企业也会面临与DHL相似的瓶颈。

如今，大多数国内快递企业还采取“粗放型”的经营和销售模式,缺少统一的调度和考评。

使得企业进入规模发展阶段后，由于缺乏科学的管理方式和有力的管理手段暴露出很多问题。

如丢件率，差错率和成本控制问题等。

快递业属于物流系统中对时间和送达质量要求较高的高端业务，对社会的经济、文化交流和人民生活具有十分重要的作用，现代物流作为贸易发展的支持性产业，它的发展将直接影响国家经济的发展。

因此，发展现代物流业，有利于促进经济增长方式转变，有利于促进我国产业结构和经济结构调整，有利于推动区域经济协调发展，有利于提高我国经济融入全球化的水平。

通过DHL案例的学习，我期待国内的众多快递企业长远发展出发，引进适合自己的绩效管理体系。

学习DHL公司成功地BSC模型，最重要的是引进理论后的实施与监管。

赶上甚至超越国际一流的物流公司，我国企业还有很长的路要走。

因此必须认识自身的不足并积极开拓渠道，搭建好服务平台，确保市场占有率，明确提高服务效率，改进绩效考评，才能在国际物流竞争中立于不败之地。

企业绩效管理公平有效，上下级紧密沟通

企业能审时度势，自我改进。

企业文化图出，战略目标清晰

高市场占有率，高利润率，低成本

提升企业竞争实力