如何成为职业化的管理人才.docx
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如何成为职业化的管理人才
如何成为职业化的管理人才
第一部分：
管理的职业化趋势
第二部分：
自我管理
第三部分：
工作管理
第四部分：
员工管理
第一部分：
管理的职业化趋势
一，职业化水平决定了企业发展的水平
1，行业的领导者都是职业化水平最高的企业
2，职业化的内涵
3，我们为什么不够职业化
4，为什么我们以前不重视职业化
5，核心文化决定职业化
6，如何做到职业化，目前我们企业随处可见的非职业化现象
二，职业化的工作技能
三，职业化的工作形象
四，职业化的工作态度
五，职业化的工作道德
第二部分：
自我管理
一，角色认知
二，时间管理
三，有效沟通
第三部分：
工作管理
一，目标管理
二，绩效管理
三，有效授权
第四部分：
员工管理
一，激励下属
二，领导力
三，辅导下属
四，团队建设
第一部分：
管理的职业化趋势
一，职业化水平决定了企业发展的水平
1，行业的领导者都是职业化水平最高的企业
2，职业化的内涵：
专业化，持续经验，基业长青。
3，我们为什么不够职业化：
企业无追求，自己无要求。
关键是人，人的职业化造就企业专业化。
4，为什么大多数企业不重视职业化：
追求短期利益，没有永续经营的打算。
5，核心文化决定职业化：
具备行业的核心文化的企业追求职业化发展。
行业的成功者具备职业化优势。
谁能告诉我们是否职业化？
客户，供应商，员工。
6，如何做到职业化，目前我们企业随处可见的非职业化现象：
专业化，标准化等
二，职业化的工作技能：
专业，像个做事的样子，专家，解决问题的能力。
可以当别人的顾问，积累了大量成功和失败的经验，档案记录，文化沉淀。
知识管理，岗位规范化，作业标准化等。
在职业能力上的不断改善，自我优化。
精益管理，IE工程等。
三，职业化的工作形象：
做什么，像什么，内在的，外在的，方方面面的视觉形象等。
简单化；精致化；5S管理。
四，职业化的工作态度：
就是用心把事情做好。
认真能做对，用心才能做好。
要有精益求精，超越预期的追求。
正确面对错误，不犯同样的错误，自我管理，敢于变革创新。
五，职业化的工作道德：
对于职业化的坚持，对于品牌，荣誉的坚持和追求。
是企业价值观，是指导思考与行动的精神追求。
是对社会责任承担。
自我管理之一角色认知
中层是个特殊的群体,上有高层决策,下有基层执行,处在中间不上不下。
中层经理总是处在一种两难的困境之中:
决策层会批评经理太同情员工,不能充分地执行命令,从而不能出色地完成任务;属下的员工则会埋怨经理没有人情味,只顾抓工作创绩效,而不体恤下属。
因此,中层经理如何把自己置于恰当的位置,协调好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系,并有效实现企业目标,是中层经理需要解决的首要问题。
知道自己扮演的角色、所持的立场,比拥有其他管理技能更重要。
单元一现代企业管理发展
管理的本质
管理者的诞生
任何企业创业之初,只有少数的人参与公司的经营,创业经营者对企业内的大小事务了若指掌,他有能力及时间管理公司的一切;但等到业务扩充、员工人数增加后,经营者必将分身乏术,无暇亲临所有的事务,毕竟一个人的心力及时间是有限的。
于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门（比女口制造部门、销售部门、行政部门等部门）的人才,这些就是“管理者”。
创业经营者将自己部分的权力及责任委任给管理者,由管理者代替他执行自己想要进行的工作,这就是管理者的由来。
因此,管理者也可说是创业经营者的“替身”,既然是替身,当然管理者必须站在和创业经营者同样的立场,判断、处理部门的事务。
管理是什么
什么是管理?
仁者见仁,智者见智。
英文单词是“驾驭”、“控制”的意思,最原始的定位是“透过他人达成目标”。
管理者是某个工作单位或部门的责任者,“管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源,以达成工作单位的目标”。
对于管理的定义,管理学界的各个流派众说纷纭,没有定论。
侧重点不同,看管理的角度不同,定义也不同。
通俗地讲:
管理就是通过别人完成任务。
这个定义虽直观,但确实反映出了管理的真实内涵。
管理是要通过别人的努力,“别人”就是下属;除此外,还需要物、技术、环境、组织等各种资源,才能完成工作任务,例如生产管理中的人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。
管理就是运用各种资源去实现企业目标的一个过程。
而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。
获取是指获取一定的资源;调度是将人与资源相结合,达到最佳的配合;禾刂用则是将各种资源进行互补,从而具有最高效率;开发就是开发员工的潜能,提升员工的工作技能,完成企业所要求的业绩。
管理就如同打高尔夫,先明白人在哪呈（我即团队在企业和市场中的位置）、球在哪里（我提供的产品和服务是什么）、洞在哪里（我的客户即目标是什么）,再努力把球打进洞里（把满意的产品和服务提供给客户以获得价值）。
管理者的角色立场
管理者所在的层面不同,扮演的角色不同,思维、行为方式、能力取向也不同。
培训时我常问中层经理,当下属员工与企业发生冲突的时候,你是站在企业立场还是站在员工的立场?
有的回答是企业的立场,有的回答有时企业有时员工。
管理者只有一个立场,必须站在企业的立场,立场站错了,比什么都严重,能力再强,方向、立场错了,最后结果也不会好到哪里去。
管理者的主要职责
・辅佐上司
辅佐业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见。
・恪尽管理之责,确保目标达成
管理的最终目的在于达成组织所赋予的任务,因此必须充分利用资源做好管理工作,以产生最有价值的成果。
・激励与培育部属
主管无法独立完成任务,必须透过部属的协力。
因此提升部属的能力,激发部属发挥所长,才能获得良好的绩效。
・主导革新,创造竞争优势
管理工作是不断解决问题、不断改善的过程,随着企业竞争环境的日趋激烈与复杂,管理者不能抱持保守的心态,必须不断提出有创意的想法来应因时
代的变化,创造竞争优势。
管理者的基本认知
・工作的管理
（1）进行中的工作管理。
运用计划、组织、指令、控制、协调等技巧,确保工作有效的进行。
（2）工作的改善。
不断地秉持问题意识,发现问题、改善流程、解决问题,以提升工作品质。
・人的管理
（1）建立一个有效的工作团队。
将部门建设成一个有效的工作团队,充分发挥个人意愿及潜力,发挥部门的整体力量。
（2）部属培育。
从达成部门目标及提升人格的方向,培育部属的能力及引导部属形成健全、成熟的人格特质。
【案例】
天才的裁缝
一位先生在裁缝那里做西服,到了取衣服的那一天,他赶到裁缝店,试过西服之后,发现一点儿也不合身。
后肩太宽,右臂的袖子过长,一条裤腿短得不成比例,还有三个钮扣不知丢到哪里去了。
他不由得对裁缝满腹怨言。
裁缝却毫不在乎,“一点问题都没有,把背驼起来,那只胳膊往里面抽抽,一瘸一拐地走两步,再把你的手伸到扣眼当中拽着衣服,不就一切都好了吗?
说实在的,你这副样子看上去还蛮不错的!
”这位先生扭曲身子做出各种怪异的姿势,以便让西服合身。
'他感到自己被裁缝愚弄了,于是便气愤地离去。
刚刚离开裁缝店没有多远,一位陌生人拦住了他。
“是谁为你做的这身西服?
”陌生人问,“看上去很棒。
我想为自己做套新衣服,正在到处找裁缝呢。
”
这位先生对陌生人的夸奖非常惊讶。
但他还是用手指了指裁缝店的方向。
“十分感谢,”陌生人一边转身向裁缝店奔去,一边说,“我总算找到了一位好裁缝。
你想,他能为这样的残疾人做出如此合体的衣服,一定是个天才。
”
分析
管理没有绝对的对与错,合适最好,根据自身情况来量体裁衣,找一套适合自己的,使本部门投入产出达到最佳状态就是最棒的。
看别的公司和部门在实施一套好的东西,但并不一定适合自己,根据自己的肌体健康状况、人员素质、行业特征、规模大小、发展历程等,摸索一套自已独特的东西,才是最重要的。
否则,看见什么东西流行,不顾自己条件,非要让企业去穿上一套不合体的衣服,“时髦”是“时髦”了,却可能为企业留下“残疾”,导致企业在未来的发展中跛足难行。
管理职能
作为管理者,中层经理要履行自己的职责,要扮演好自己的角色。
为此,中层经理必须明白管理的基本功能是什么。
俗话讲,麻雀虽小,五脏俱全。
中层经理作为管理人员的一部分,职位虽低,但其管理性工作的复杂性并不低。
中层的工作,有其必须遵循的重要过程,一般包括五个方面:
计划、组织、指导和训练、控制、协调。
计划
什么是计划?
简单说来,计划就是确定目标,并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。
因此计划就是做两件事:
一是确定目标;二是规划如何实现目标。
计划是管理的首要职能。
如果没有计划,就像一个人没有了前进的方向,不知道往哪儿走,或者知道要到哪儿去,却不知如何到达目的地。
一般而言,在一份计划书中,必须对以下7个方面有所交代:
（l）何故（Why）?
制订计划的原因、目的以及目标。
（2）何事（What）?
为实现目标应该做什么事情?
哪些事情最重要?
（3）何处（Where）?
在哪里做?
由哪个部门去做?
（4）何时（When）?
何时开始做?
何时完成?
总共分为几个阶段?
每个阶段要完成哪些事情?
达到什么目标?
（5）何人（Who）?
确定谁来承担主要责任?
谁来进行指导?
谁来协助?
哪些人可以作为候补人?
（6）如何做（Howtodo）?
采用什么方法?
使用何种设备和工具?
按照什么程序进行?
可能会遇到什么问题?
（7）需要消耗多少资源（Howmuch/many）?
需要多少资源?
需要多少资金?
组织
制订计划的目的是要实现计划,实现计划不是一句空话,需要相关的资源。
组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。
这些资源包括人力、物力、设备、
财力、信息、知识和技巧等。
具体来说,中层经理的组织职能包括:
（l）为本部门进行人力安排。
在组织内部出现人员空缺或者当组织规模扩大时,具体参与人员的聘用工作。
（2）把自己的部门建设成一个高效的团队。
（3）妥善保管和配置本部门所需要的资源,保证各种辅助设施、各项补给品的充足。
（4）创造一种内部环境,使每个人都能高水平完成工作。
（5）明确每个员工的位置和作用,并使每个员工都明确这一点。
（6）改进工作方法和程序。
指导和训练
管理是“设计并维持一种良好环境,让人在群体中高效率地完成既定目标的过程”。
管理者则是设计并维持这种良好环境的人。
对中层而言,管理的重点是引导员工完成部门的目标。
因此中层经理必须对员工进行必要的指导和训练,帮助员工掌握相关的知识和技能,共同实现部门目标。
指导和训练是有区别的两个概念。
前者是管理者的一种支持性行为,其目的是帮助员工界定和解决个人问题或者是那些影响工作表现的组织因素;后者是管理者的指挥性行为,其目的是训练员工,使员工适应工作场所的真实情况,帮助员工消除其达到最佳业绩的障碍。
控制
控制是指为了实现目标,通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差,分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。
有效的控制活动包括四个部分:
设立标准、衡量实际表现、发现并分析偏差和纠正偏差。
・设立标准
进行控制首先要有标准。
如交叉路口的红绿灯及马路中间的黄线,这是保证交通顺畅的交通规则;体育比赛要有自己的游戏规则。
这些交通规则和游戏规则就是控制的标准。
你可以想象,如果没有游戏规则,比赛将会如何混乱;没有法律,社会将会如何动荡;没有交通规则,交通将会如何瘫痪。
・衡量实际表现
就是通过观察、测量、评估等方法,对实际的执行情况进行衡量,以了解工作的现状。
・发现并分析偏差
通过将执行情况与标准进行比较,找出偏差,并分析偏差产生的原因,为纠正偏差提供理论依据。
・纠正偏差
如果实际表现符合标准,即不存在偏差,则不必作后续处理,依原定标准执行即可;女口存在偏差,则需要找出纠正偏差的方法,并采取行动纠正偏差。
协调
协调是指管理人员为顺利执行岗位工作,对某一特定问题与相关人员沟通,彼此交换意见,借此保持双方的和谐与均衡。
协调包括与上级人员的协调、与有关单位的协调以及部门内部的协调等。
协调的基础是沟通。
单元二管理层级与技能
管理层级
管理人员按层级可以分为三类:
高层、中层、基层。
层面不同,所起的作用不同。
・高层――大脑
如果把企业比作一个人（有机体）的话,高层管理人员相当于人的“大脑”,指挥系统。
高层是对整个组织的管理负有全面责任的人,他们的主要职责是:
制订组织的总目标、总战略,掌握组织的大致方针并评价整个组织的绩效。
他们更多的是把握企业的发展方向,整合外面的资源,创造良好的发展环境,搭建平台。
高层管理人员在与组织外界的交往中,往往代表组织,并以“官方”的身份出现。
・中层――脊椎
把企业比作一个人的话,中层管理人员相当于人的“脊椎和腰身”,人的大脑中枢指挥系统必须通过人的腰身脊椎才能传递到四肢,才能运动和活动。
中层经理是处于高层与基层之间的桥梁和纽带,起着承上启下的作用,把高层的战略目标进行分解,落实到各部门、各岗位,带领和组织基层员工去一步一步地实现,直至完成企业的总体目标。
他们的主要职责是:
贯彻高层管理人员制订的重大决策,监督和协调基层人员的工作。
与高层相比,中层经理更注重日常的管理工作,落地生根。
・基层――四肢
把企业比作-个人的话,基层相当于一个人的四肢,大脑发出总指令,在腰身带领下,手和脚开始活动作业,来完成各项指令,直至完成组织总体目标。
基层管理人员亦称一线主管,在组织中处于最低层,所辖人员仅仅为基层作业人员。
他们主要职责是:
给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。
管理人员的技能要求
管理学家法约尔及库茨等人把管理人员的技能分成三种类型:
（1）技术技能:
使用界一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
（2）人际技能:
与处理人际关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
（3）概念技能:
观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响的能力。
具体包括:
理解事物的相关联性从而找出关键影响因素的能力,确定和协调各方面关系的能力,权衡不同方案优劣和内在风险的能力,等等。
处于较低层次的管理人员,主要需要的是技术技能与人际技能;处于较高层次的管理人员,更多地需要人际技能和概念技能;处于最高层次的管理人员,尤其需要较强的概念技能。
不同层级的管理人员所需技能的具体要求如下:
概念技能人际技能技术技能
高层管理人员47%35%18%
中层管理人员31%42%27%
基层管理人员18%35%47%
单元三中层经理角色定位
经营者替身----作为下属
作为下属的中层经理,角色是十分明确的,那就是经营者的替身!
中层经理是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的。
只有3~5个人的小公司是不需要中层经理的。
小公司的小老板不得不担负起所有管理事务。
随着公司做大,经营者分身乏术,不可能有精力做完所有管理事务,于是就需要中层经理为自己分担某一方面的工作,从而设置了财务经理,负责财务管理;设置销售经理,负责销售;设置生产经理,负责产品生产。
【案例】
一个卖油条的,他一个人去采购面粉、油,自己炸油条,自己卖油条,自己收款等等,整个过程都是他一个人。
他业务做得不错,忙不过来了怎么办呢?
他就要找一个“替身”,找一个人帮他去采购面粉、油,找一个人帮他炸油条,找一个人帮他卖油条,找一个人帮他收款。
这样,就出现了分工。
出现了这样的分工之后,还忙不过来,怎么办呢?
一个采购人员不够了,需要几个采购人员,那么这几个采购人员由谁来管理呢?
作为他来讲,忙不过来了,就要找一个“替身”,找一个采购经理,替他去管理这几个采购人员。
炸油条也一样,忙不过来了,他就需要找一个生产部的经理,管理这几个炸油条的生产人员。
那么,销售也是这样,一个人忙不过来,需要几个人去卖,这时需要找一个销售部的经理去管理这几个销售人员。
财务经理以及其他的部门经理都是这样产生的。
由于设置了不同职责的中层经理,可以实现不同的分工。
从业务的角度、专业的角度看,一个人是不可能掌握公司各种分工所需技能的。
没有一个人可以懂得财务管理,又懂销售管理,又懂技术开发……中层经理在自己职责上,实现管理的专业性。
这种管理分工基础上的协作,将大大提高整个组织的效能和生产力。
作为经营者“替身”的中层经理,必须遵循以下职业准则:
・准则一:
你的职权基础来自于上司的委托或任命,你必须对上司负责中层经理之所以能够给下属发号施令,能够在自己职权范围内进行管理,法定权力的基础就是来自上司的委托或任命,因此,必须对上司负责任。
・准则二:
你是上司的代表,你的言行是-种职务行为
你作为上司的职务代理人,在职责范围内的言行是一种职务行为,你代表了你的上司和你的公司。
当你对下属发表言论,或是对下属的某些行为作出评价、处理的时候,你不是代表你个人,你代表的是组织或者你的上司。
在工作中,你应该站在你上司的角度去看待问题,而不能只站在部门利益上、局部利益上或个人的利益上。
・准则三:
服从并执行上司的决定
作为中层,要坚决执行公司或上司作出的各项决议和决定,即使对上司的这项决定有自己的想法,但是上司一旦决定,无论有什么样的看法和建议,都要首先坚决地去执行,不能打折扣或变通执行。
如果你的想法与上司不一致,在上司没有作出决策时可以和上司商讨,去提建议,但是上司说:
“决议已作出,还有什么问题吗?
”这时候,任何的争论都是没有意义的。
作为下属应该说:
“没有了,坚决完成。
”
・准则四:
在职权范围内做事
作为一名职务代理人,要尽职尽责做好职责范围内的事情,按照委托人的期望去做事情,为了组织目标去做事情。
超越自己职权范围内或非自己职权范围内的事情,除非公司提出特殊要求,不去介人。
如果连自己的事情都做不好,还天天替别人操心,那就是角色错位了。
管理者、教练、绩效伙伴、领导者、变革者――作沟上司
在下属面前,中层经理有5大角色:
・角色之一：
管理者
作为上司的中层经理,首先是管理者。
所谓管理者,就是“通过他人达成目标”的人。
所以,中层经理的首要任务是:
如何让下属去工作。
（1）制订年度工作目标和年度计划。
（2）向下属分解部门工作目标,并帮助下属建立工作计划。
（3）建立部门政策。
（4）下属的绩效标准的设定、评估和反馈,帮助下属提升和改进。
（5）审查日常和每周、每月销售或工作报告。
（ω选择和面试员工（配合人力资源部）。
中层经理通过计划、组织、控制、协调等职能运用,以实现组织赋予自己的目标。
・角色之二:
领导者
通常人们会将上司称为“领导”,但是,领导实际上不是一种职位概念,而是上司的一种行为方式。
在公司里,设备、材料、产品、信息、时间需要管理,也可以管理,而人却需要领导。
小企业做事,大企业做人!
中层经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调,关键在于:
发挥影响力,把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队,同时,激励下属、指导下属,选择最有效的沟通渠道,处理成员之间的冲突,帮助下属提升能力。
这就是领导!
这是中层经理十分重要的角色。
・角色之三:
教练
如果下属的能力不能提升,如果你等着下属们“实践出真知”的话,你就失职了。
不仅失职,而且这就可能是你的部门经常不能很好地达到目标的原因。
另外,你不要以为培育下属是公司的事情、人力资源部的事情。
当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时,你可能会责备公司的人力资源部没有给你招聘到合格的人才,可能会责备公司没有安排专门的培训。
其实,一项国际调查表明:
员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的,也就是说70%与你有关。
所以,你如果想让下属们有很高的工作绩效,想顺利地通过下属们完成工作,你就必须成为教练。
充当教练的角色,不断地在工作当中训练下属们,而不是只知道用他们。
・角色之四:
变革者
在世界经济一体化的今天,整个社会已经进人一个“十倍速”变革的时代,一个“快鱼吃慢鱼”的时代,谁跑得慢,谁就会被市场所抛弃。
世界500强企业的平均寿命也只有40岁,而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。
不要以为变革是公司老总们的事,不要以为中层经理要做的仅仅是上面作出决定你来执行就可以了。
国际企业的先进经验表明:
中层经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。
首先,在公司中,一个变革型的中层经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上面,从而引发公司自下而上的变革;其次,公司层面的变革需要中层经理们传递下去,从而引发公司自上而下的变革;最为重要的是,中层经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验,因而更容易抓住变革的突破口和操作点。
・角色之五:
绩效伙伴
你不是高高在上,向下属分派完工作就等着要结果的“官”,下属做得不好就训斥一顿……你是下属的绩效伙伴。
或者说,你与下属之间是绩效伙伴关系。
这就意味着:
（1）你与下属是绩效共同体。
你的绩效有赖于他们,他们的绩效有赖于你;你们互相依存,谁也离不开谁。
（2）既然是伙伴,就是一种平等的、协商的关系,而不是一种居高临下的发号施令的关系。
可通过平等对话、良好沟通帮助下属,而不是通过指责、批评帮助下属。
（3）既然是伙伴,就要从对方的角度出发,考虑下属面临的挑战,从而及时为下属制订绩效改进计划,提升绩效。
互为内部客户----作为平级
中层经理在与自己平级的或平行的中层经理面前是什么角色呢?
最常见的说法是同事。
但这一含混不清的说法,掩盖了其中的很多问题。
在公司里,中层经理之间的矛盾、冲突最多,最让人头疼。
（D一点小事情扯来扯去。
恨不得过了三年了还不时地翻出来说说,相反,其他部门对自己的帮助却一点儿也不记得了。
（2）一件很重要的事情踢来踢去。
明知这件事情对于对方的部门,甚至对整个公司来说都是十分重要、性命攸关的,但还是一副公事公办的样子,非要搞清楚是谁的责任再说……
（3）本位主义。
都只想本部门的事,关心本部门的利益。
一旦有“伤害”本部门利益的事情,马上找这个找那个,多年的同事马上变成“敌人”,横眉冷对,甚至恶言相向。
许多中层经理抱定的哲学是“事不关已,高高挂起”,“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”。
如果在公司里,我们相互把对方当做客户如何?
良好的客户服务的特征是:
充分了解客户的需求;及时、周到;让客户满意。
如果经理的角色相互为内部客户的话,就应当事先了解他人的需求,然后根据对方的需求安排自己的工作。
他会及时、周到,替你着想。
关键在于,就像对待外部客户一样,会将对方是否满意作为衡量自己做得好与不好的唯一标准:
对方满意,就是自己的职责尽到了,自己的工作做好了;对方不满意,就是自己的职责没有尽到,自己的工作没有做好,一切以客户（对方,作为同事的其他中层经理）为中心,一切以客户的满意为中心。
如果公司里的全体经理,都能够以对方为客户,都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准,根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。
那么,这将是一个不可战胜的、高绩效的团队,一支“胜利之师”。
单元四角色错位
7种角色错位
作为一名中层经理,在企业经常出现错位现象,由于这些错位,影响了很多中层自己在企业作用的发挥,自己做了很多事情,却没有得到别人应有的评价和肯定。
・错位一:
民意代表
有些中层,往往把自己错位成民意代表,当公司制度推行时,工作与下面员工的意见和想法不一致的时候,以民意代表身份出现,代表自己部门的群众意见,要和上司谈一谈。
这个时候,很多中层经理主观愿望是良好的,关心下属,替下属向上级反映情况,反映来自基层员工的呼声,但是,由于没有正确认知自己的角色,发生角色错位,结果没有很好履行自己的职责。
作为职务代理人和上司的“替身”,对于来自群众的呼声,在代表公司利益予以解释或者予以说明。
你不应该是一个“二传手”,当你的下属跟你说公司考核办法不合理时,你不应该作为同情者,跟着一块骂,表示同情,或者说保持
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