关于零售业转型O2O的探究.docx
《关于零售业转型O2O的探究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于零售业转型O2O的探究.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关于零售业转型O2O的探究
关于零售业转型O2O的探究
所属学院
学生姓名
学生专业班级
指导教师姓名
摘要
当前电子商务的发展迅速，我国传统零售业不仅面领着挑战，也赢得了不可多得的机遇。
正视传统零售业与电子商务的关系，分析对比国内外的相关案例，寻求传统零售业转型O2O之路。
目录
1.引言4
2.O2O的概念和特点5
2.1O2O的定义5
2.2O2O的交易流程5
2.3O2O的特点6
3.传统零售企业遭遇发展瓶颈7
3.1平台电商的冲击7
3.2零售业自身瓶颈8
3.2.1房租持续上涨8
3.2.2人力成本持续上涨8
3.2.3落后的思维模式8
3.3移动互联网背景下消费模式的改变9
4.不同类型企业成功案例简析9
4.1大型百货零售企业--梅西百货9
4.1.1“M.O.M.”三板斧9
4.1.2线上线下，体验无差异9
4.2大型连锁超市--沃尔玛10
4.2.1联手SNS10
4.2.2出招线下支付10
4.2.3线上线下融合11
4.3大型专卖连锁零售企业--苏宁"云商"如何蜕变11
4.3.1实体整合12
4.3.2融合创新13
4.3.3平台共享13
4.4小型连锁便利店--台湾7-eleven14
4.4.1手机APP：
资讯推送为主，反向查询+分享为辅14
4.4.2ibon：
便民服务的IT载体，为O2O提供信息对接功能14
4.4.3电商7net：
极大拓宽SKU，门店可实现自提与付款15
4.4.4e-Service：
向外部其他电商开放线下资源15
4.4.5与移动IM合作：
公众号模式，扩大移动流量基础，增强互动性15
5.零售业电商转型之路16
5.1全渠道模式16
5.1.1全渠道接触点16
5.1.2全渠道会员17
5.1.3全渠道配送及支付方式。
提升管理效率17
5.2便利店转型电商的模式19
5.2.1加大营销力度19
5.2.2建立自己的门户19
5.2.3建立自己的手机APP19
5.2.4智能服务终端19
1.引言
2013年，我国的网购市场增速迅猛，当年的双十一网购狂欢节更是创下350亿元的空前纪录。
根据商务部最新数据显示，全年网络购物交易额占社会消费品零售总额的比重达到7.9%，比上年提高1.7个百分点。
网购市场的渗透率节节攀升，目前快速向三四线城市进发。
然而，相对于网购市场的火爆，传统零售业却受到电子商务的冲击。
商务部近期发布的数据显示，2013年前三季度，零售市场总体运行平稳，相对于同期百货店、超市和专业店销售分别增长11.1%、8.4%和6.9%，网购则以34.7%的增速遥遥领先。
网购潮的兴起，正在冲击零售业市场原有格局。
在这场以生活方式变革为基础的浪潮下，传统零售业应该积极面对挑战，更新观念，创新思维。
尤其是伴随着移动互联网的快速发展和普及，新的电商O2O模式的出现和应用，给零售业带来新的机会。
传统零售业不仅要给顾客提供线上线下一体化服务，还要尽可能整合线上线下资源，降低企业运营成本、提升自身竞争能力。
本文从广义的电商O2O模式角度着手，通过分析O2O模式的内涵及特点，提出传统零售业发展O2O的对策。
2.O2O模式
2.1O2O的定义
O2O，即OnlinetoOffline，也就是从在线到离线。
它是指以线上营销、线上购买、线上支付来带动线下经营和线下消费，即将线下商务机会与互联网技术结合在一起，让互联网成为线上和线下交易的前台。
O2O这一概念是在2010年8月份被AlexRampell提出，但此种模式早年就有，2006年沃尔玛公司提出的SitetoStore的B2C战略，即通过B2C完成订单的汇总及在线支付，顾客到4000多家连锁店取货，大幅降低运营、物流成本和POS刷卡排队的时间，提升店内关联销售，该模式就是O2O的模型。
对于O2O模式来说，其核心理念是把线上用户引导到现实的实体商铺中，并通过在线支付，实体提供优质服务，并实时统计消费数据提供给商家，再把商家的商品信息准确推送给消费者（见图2-1）。
图2-1O2O的模型图
2.2O2O的交易流程
（1）线上撮合：
消费者通过线上获取商品或服务信息，做出选择并进行评估，做出购买决策。
（2）线上支付：
经线上撮合后，消费者通过网络银行或第三方支付等在线支付工具进行在线支付或在线预付购买商品或服务，支付成功后，领取数字凭证。
（3）线下消费：
消费者凭借数字凭证或优惠券到线下实体店去消费所购买的商品或服务，实现线下消费。
（4）消费反馈：
消费完成后，与交易相关的数据进行实时处理，平台把分析的消费数据提供给商家，并把商品信息和消费反馈信息准确推送给消费者，这些准确的信息为消费者再次购买商品或服务提供依据。
这样，线上撮合、线上支付、线下消费和消费反馈形成一个完整的闭环交易流程（见图2-2）。
图2-2O2O交易流程图
2.3O2O的特点
在移动互联网背景下，O2O具有如下特点：
2.3.1超强互动性
随着人们生活方式和消费方式的变革，人们的消费变得更加终端化、个性化、碎片化，传统企业单纯的广告推送已经不能满足人们的需要，这种需要更多体现的是精神、服务方面的诉求。
因此，传统营销模式从单向、被动传播方式逐渐向互动传播方式递进，在这个过程中，消费者变成了这个链条的中心，任何时候商品、门店、消费者都可以随时随地交易；他们要求分享、要求真实的体验，要求个性化服务等。
2.3.2大数据
传统零售企业在开展电子商务的过程中，仅仅提供在线展示、推广、购物车、支付、简单数据分析等基础功能；实体店面更是难以对用户数据进行采集、分析。
根据市场研究公司IDC预测，2015年大数据市场规模将从2010年的32亿美元增长到170亿美元，复合年增长率为40%。
基于O2O上的数据分析和挖掘能够为零售企业持续发展提供强大动力，围绕大数据，云计算、数据安全、数据深度挖掘和分析已经成为未来O2O电商企业的核心竞争力和利润焦点，也是企业关键的考量因素。
2.3.3O2O更倾向于地理位置服务（LBS）
LBS的概念从2010起就在中国迅速兴起，LBS又称定位服务，通过智能手机确定用户实际位置信息，把商业信息随时推送给附近的人。
例如在人们逛街的时候随时知道附近商场在进行的促销打折活动；在休闲娱乐的时候能够随意找到志同道合的朋友，一起分享等。
3.传统零售企业遭遇发展瓶颈
3.1平台电商的冲击
近年来，传统零售企业在与电商的较量中，大多数企业销售额大幅下跌；上海、武汉等大中城市的传统百货店面不断关店、倒闭；国内多家券商机构也因此下调了百货业的评级。
有数据表明我国百货店内人流量出现负增长，成为相对不被看好的产业。
很多商家都在感叹生意大不如从前，越来越难做，一部分消费者来店里试穿看过之后，记下货号转而进行网上购买。
造成这种结果有很多原因，其中较重要的一点是在电商的大背景下，很多传统零售企业自身无法适应新的发展趋势，无法满足个性化的消费需求以及消费习惯的转移，缺少勇气进行模式创新，不想触动传统格局的既得利益。
尽管许多零售商已经开始觉醒，开始把实体店面的产品复制到电子商务渠道上，但这远远不够。
苏宁的云变正好说明了这一点。
苏宁云商董事长张近东指出，“云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做电商，也要做店商，还要做零售服务商”。
3.2零售业自身瓶颈
传统连锁零售业面临的发展瓶颈主要有以下几点:
3.2.1房租持续上涨
在我国，除了少数国有大型连锁零售企业，大部分的国内其他连锁零售企业甚至是国际连锁零售巨头基本采取的是租赁物业的开店方式。
正所谓“成也萧何败也萧何”，一直以来成为连锁零售企业扩张利器的低成本物业租赁，如今变成了制约国内连锁零售企业发展的重要原因。
据有关资料显示，2001～2004年，我国房屋销售价格增长超过100%。
房价的上涨也带动了零售企业租赁商铺价格的提升，连锁卖场、超市、便利商店等的房租成本占总运营成本的比重一再攀升，目前达到30%～50%。
这是造成传统连锁零售店铺关门的直接原因。
3.2.2人力成本持续上涨
对于零售企业来说。
房租、人力资本、水电及商品的折损是主要的成本构成。
房租是连锁零售企业一直以来的最大支出。
但随着人力成本的上升。
在一些二三线城市。
连锁零售企业的人工成本有超过房租的趋势。
2012年。
我国商超行业人力成本平均上涨15%。
大卖场的综合利润率下跌到5%～8%。
另一方面，员工的流失率居高不下和80、90后这两个年龄段的适龄劳动人数下降，也造成连锁零售企业人力资源的短缺。
3.2.3落后的思维模式
传统的连锁零售企业一般都是先生产或采购，整体行业基本实行的是期货制，特别是在很多鞋服连锁企业，甚至提前半年备货。
而且在门店销售成绩不断下滑的形势下，库存积累越来越多，形成恶性循环。
这也就有了2012年很多传统连锁企业紧急“冲电”。
电商渠道俨然变成了线下库存的下水道，出现了各种价格、渠道混乱的现象，可谓是雪上加霜。
3.3移动互联网背景下消费模式的改变
CNNIC发布第33次报告显示“截至2013年12月，我国手机网民规模达5亿，网民中使用手机上网的人群占比提升至81.0%，手机网民规模继续保持稳定增长”。
随着智能手机、无线WI-FI网络价格持续走低，手机APP应用种类增多，使得手机上网成为互联网发展的主要载体，大大降低人们的进入门槛。
因此，随之而来的手机网购在移动互联网市场发展迅猛，用户规模达到1.44亿，手机在线支付也获得快速增长，用户规模达到1.25亿。
例如支付宝钱包的推出，大大简化支付环节，使支付变得随时随地。
当传统网购受限于时空限制，停滞不前的时候，手机的便捷性和无线网络的发展，无疑给消费者带来更多生活工作的便利。
例如天猫的双十一，为了让更多不能坐在电脑前的用户也能网购，天猫提早布局移动终端，取得了可喜的回报。
4.企业案例简析
4.1大型百货零售企业--梅西百货
4.1.1“M.O.M.”三板斧
梅西百货2013年四季度实现净利润8.11亿美元，较2012财年同期的7.3亿美元增长11%。
兰格伦将这些归功于M.O.M——即MYMACY'S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGICSELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。
除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。
利用本地化战略，减少仓储的建设费用，整合供应链，以信息代库存，每间门店都是一个小仓库。
同时，门店自提的选择，也降低了物流费用。
4.1.2线上线下，体验无差异
在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。
当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。
而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。
梅西百货将其称之为“泛渠道（Omni-Channel）策略”
具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括：
“搜索与递送服务（Search&Send）”；
“美容小站（BeautySpot）”--自助服务机；
电子屏（Tablets）；
“真试衣（TrueFit）”--网上试衣应用工具；
客户响应设备。
4.2大型连锁超市--沃尔玛
早在2006年，“O2O”的概念还未出现，沃尔玛就提出了SiteToStore的B2C战略，通过B2C完成订单的汇总及在线支付，顾客到4000多家连锁店取货，大幅降低运营、物流成本和POS刷卡排队的时间，提升店内关联销售。
4.2.1联手SNS
2011年10月，沃尔玛在Facebook上设立“我的本地沃尔玛”页面，从而使全球Facebook用户能够随时了解自己居住地附近沃尔玛零售店的最新折扣和优惠信息。
这项合作涉及沃尔玛约3500家零售店。
一旦这些商店展开促销活动，将向居住在此附近的Facebook用户发送提醒信息。
用户还能够在该页面下载自己居住地附近沃尔玛商店的电子地图，以查看这些商店中各区域都摆放了哪些商品。
沃尔玛首席营销官StephenQuinn表示：
“以前，顾客都是进入沃尔玛店中咨询以购买打折产品。
”而现在，通过线上的“招揽”，就可以吸引那些因优惠而来的顾客。
4.2.2出招线下支付
线上支付本该打得火热，而沃尔玛却在2012年4月反其道而行之，鼓励“现金支付”，推出——网上下单网下支付。
顾客只要在网上下单，然后在邻近的沃尔玛超市支付现金就可以完成交易。
对此，沃尔玛总裁兼首席执行官JoelAnderson表示：
“该项举措主要是为了方便那些不能使用借记卡或者信用卡的用户。
事实上，在沃尔玛的交易中仅有15%是通过信用卡的形式完成的”。
有了“现金支付”这项服务之后，那些只有现金的顾客可以在线购买很多沃尔玛实体店里没有的产品。
顾客在线购买后，在48小时内到实体店现金支付即可，随后产品送货上门。
4.2.3线上线下融合
沃尔玛商店使用的是“地理围栏”，也就是当你走进商店大门，定位感知APP就会进入存储模式，通过手机，你能看到商店里的新货，能用手机摄像头扫描条形码获知价格，也能持有正在购买物品的清单，及时获知已购物的总费用。
其实在这个过程中，沃尔玛引诱你进入了两家沃尔玛商店——线上的和线下的，APP的界面能够让你在线上和线下商店自由转换。
如果正在寻找的商品在线下缺货，完全可以转换到线上完成购买。
无论哪种方式，都是沃尔玛的生意。
4.3大型专业连锁零售企业--苏宁"云商"如何蜕变
苏宁“云商”模式可以概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术作为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客户群。
（图4-1）
图4-1苏宁“云商”模式
4.3.1实体整合
4.3.1.1组织架构调整
图4-2苏宁云商组织架构图
线上线下两大开放平台和28个事业部组成了苏宁的“联合舰队”，它们既保证了经营业务的独立完整，也推动了业务之间的相互融合，能够实现“1+1>2”的效应。
4.3.1.2渠道、资源整合
实现从线上贯通线下，运行新模式的首要问题就是打破双线渠道的壁垒，只有融合才能协作。
苏宁首先进行了全渠道融合。
融合后的苏宁店面和苏宁易购，从事业部商品和属地化顾客两个完全协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。
至此，苏宁云商实现了在渠道、资源和财务核算方面的融合性。
4.3.2融合创新
4.3.2.1双线同价，打破左右互博
直到完成双线同价，苏宁一直处于为真正的双线融合做准备阶段：
而苏宁线上线下同价，是020融合模式的持续深化。
从苏宁企业自身角度出发，线上线下同价有助于打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏，改变线上平台与线下实体店销售相互竞争的局面。
4.3.2.2打破低价，引导全新购物模式
双线融合使得苏宁不仅消除了企业内部竞争造成的损耗，还因为规模效应形成了成本优势，这使得苏宁双线同价，并打破网络低价成为可能。
从购买行为角度来分析，线上线下同价使得零售业日常促销变得常态化，促进零售运营从价格导向的促销向顾客经营导向的服务转变，引导消费者理性消费，关注商品综合价值而非价格和促销。
从顾客忠诚度来看，双线同价既有利于吸引顾客，又能提高已有顾客满意度。
从客户关系管理角度来看。
一方面苏宁能够利用网络平台的消费者数据，准确定位市场需求，针对不同的消费者制定精确的营销策略；另一方面，又可以保持与顾客的面对面接触，更加直接地对顾客进行关怀与服务。
这种双线的服务不仅符合苏宁服务于顾客的宗旨，建立更好的客户关系管理也对企业的长远发展意义重大。
4.3.3平台共享
前面两阶段的变革完成了苏宁向“电商+店商”的转型，专注于消费者市场的转型，服务于消费者。
而双线开放平台“苏宁云台”的实施，填补了“零售服务商”的定位空缺，完成了服务供应商的使命，苏宁的云商格局全面部署成型。
“苏宁云台”是一种新一代的平台模式——“平台3．0”。
平台主打免费服务，这种模式相当于一个“自贸区”，商户只需要遵守苏宁统一的服务法规，那么苏宁就可以提供免费的低成本配套服务。
苏宁通过自营赚取差价、销售提成、物流服务、金融服务、引流服务、推广服务、数据服务、售后服务等方式获得盈利。
4.4小型连锁便利店--台湾7-eleven
目前台湾7-Eleven经营体系由商品和便民服务两大体系构成，其中，大多商品和服务均可由实体门店或线上电商所承载，并基于手机APP、电商网站以及便民服务设施，通过物流、资金流和信息流相串联。
这构建了7-Eleven自主式O2O的基础模型。
此外，台湾7-Eleven还利用自身的门店网络和便民服务优势，为外部其他电商提供自提与付款结算等线下资源服务。
与社交平台的合作是台湾7-Eleven进行O2O的又一手段。
除了Facebook等社交网站外，7-Eleven还和Line、WeChat（微信国际版）等移动IM软件建立了合作。
通过这些合作，7-Eleven扩大了移动流量基础，并增强了互动性。
4.4.1手机APP：
资讯推送为主，反向查询+分享为辅
台湾7-Eleven开发了数个基于手机端的APP，其中主APP即为“7-Eleven手机APP”。
该APP主要包含五个界面，分别为首页、最新活动、门市查询、影片赏玩和扫描好康。
从功能上看，7-Eleven手机APP主要以活动资讯推送为主，同时，用户还可利用APP实现门店位置查找（LBS）、7net商品（手动输入或条码扫描）和QR码扫描查询、签到分享等功能。
总体来看，7-Eleven手机APP的功能相对较为单一，主要扮演引客到店的角色，7net商品快找功能的加入使得该APP能够实现移动购物的体验。
4.4.2ibon：
便民服务的IT载体，为O2O提供信息对接功能
2006年，台湾7-Eleven推出ibon便利生活站，通过在门店内放置ibon自助终端，为顾客提供购票、缴费、储值、打印等IT类便民服务。
此外，7-Eleven还开发了基于手机端的ibon行动生活站APP，集成了门店自助终端的多个功能。
截至目前，7-Eleven共与200多家合作商通过ibon提供了超过600项便民服务。
值得指出的是，目前ibon自助终端和手机APP并不提供直接支付功能，顾客需要在选定相应服务明细后打印缴费单至柜台支付。
除了便民服务本身的引流作用（如通过手机APP预设缴费单后至门店打印、缴费）以及通过自助终端实现7net购物（见后）之外，ibon还可基于信息对接功能扮演其他O2O的角色，如可以为电商7net购物提供支付确认（见后）、为线上拍卖等交易提供交货便服务（卖家将货物交由门店并获得代码，被转送至目标门店后由买家按照代码付款取货）等。
4.4.3电商7net：
极大拓宽SKU，门店可实现自提与付款
2010年，统一超商设立电商网站7net，为台湾本土消费者提供网络购物服务。
7net的设立极大了拓宽了商品SKU，突破了传统7-Eleven实体门店的陈列局限。
7-Eleven也开发了7net的手机APP，具有优惠信息推送、商品查找（手动输入或条码扫描）、订单跟踪（到货通知）等功能。
消费者可以通过网络/手机APP在线、电话或传真等方式订购7net的商品，也可以通过门店内ibon自助终端完成下单（限于同一门店下单与取货）。
4.4.4e-Service：
向外部其他电商开放线下资源
除了为自有电商网站7net提供线下取货、付款及订购服务之外，台湾7-Eleven还开放线下资源，为外部其他电商（如乐天市场台湾）提供e-Service服务。
具体的服务模式包括取货付款、取货不付款和付款不取货等三种。
前述ibon的交货便服务中便包含了与e-Service相似的服务内容。
但是，不同于交货便服务背后交易的零散性与偶然性，e-Service是7-Eleven为外部其他电商提供的常规服务。
7-Eleven对所服务的电商（网店）设定了一定门槛，包括资本额、网店经营时长以及每月走货量等，从收费上看，除每单收费之外，7-Eleven还会收取5万台币年费。
4.4.5与移动IM合作：
公众号模式，扩大移动流量基础，增强互动性
台湾7-Eleven除了与Facebook等社交网站合作之外，还在Line等移动IM软件上建立了官方账号（类似微信的公众号）。
通过设立IM官方账号，7-Eleven在自有APP之外扩大了移动端流量的基础，同时还借助IM的自带功能增强了与粉丝的互动性，改善了用户体验。
2013年5月，为了推广7net电商，台湾7-Eleven和WeChat（微信国际版）建立合作，开设了7net官方账号。
基于该官方账号，7net除了可以和会员做互动双向沟通，包括获得最新资讯、下载OPEN小将聊天贴图，还可以实现移动购物的功能。
5.零售业电商转型之路
在业态分类中，传统零售业连锁经营业态多样，各业态之间相互渗透，其中百货店、超市、大型超市、便利店、专业店、专卖店是其主要的业态，本文就百货店、大型超市、专卖店、便利店讨论零售业电商转型之路。
其中百货店、大型超市、专卖店，性质比较类似，就只阐述通用的模式。
5.1全渠道模式
全渠道模式是零售业比较实用的模式，但是前期投入多，只能用于大型零售企业。
这类企业拥有足够大的规模，在国内一二线城市有足够多的店面。
更为重要的是，这类企业拥有足够的资金去布局全渠道，进行大规模的系统改造升级。
这里说的全渠道模式，主要包括以下几点：
5.1.1全渠道接触点
任何一个能被客户看到、听到、感受到的都是接触点，它是无穷尽的。
而在今天的零售，真正的优秀的企业能够把接触点转化为销售点（图4-3）。
这其中，又包含了O2M的模式，现在零售业专注的应该是移动互联网背景下的移动电商。
图4-3全渠道接触点
5.1.2全渠道会员
在会员方面，阿里十几年形成的标签非常重要，大家都要抓住这个合作机会。
通过阿里的各种标签进行全渠道会员管理，而会员分析不与渠道相关，只与“人”相关（图4-4）。
整个会员分析的核心就是cRM终将与线上统一。
图4-4全渠道会员管理
5.1.3全渠道配送及支付方式，提升管理效率
在支付方面，年初美宜佳和支付宝进行合作，由收银机扫描顾客的手机实现条形码支付。
这个对于年轻人来讲，是非常有吸引力的。
微信也做出了相应措施，用微信直接进行购买支付。
为什么大家都去争这个地盘?
有三个原因：
（1）不需要准备零钱；
（2）银行信用卡扣率高；（3）核心目标客户基本都有支付宝和微信。
春节微信又有了更大的一步措施，即抢红包，瞬间绑定了几百万的银行卡，不是信用卡。
这对于零售商来说就是机会。
关于配送，简单来说分为：
门店自提、联合门店自提、门店配送到指定地点、第三方配送到指定地点、第三方配送到指定地点定时送达等。
任何一个零售企业，要做全渠道就要先了解全渠道零售运营系统架构图（图4-5）。
图4-5全渠道零售运营系统架构图
同时还要了解全渠道零售能力架构（图4-6）。
图4-6全渠道零售能力架构图
我相信，产品是暂态的，而精神是恒久的，面对新时代、新变局，必须依托互联网精神和方法，构建互联网条件下的零售管理机制和零售信息化体系。
5.2便利店转型电商的模式
便利店在中国尚未形成绝对的寡头，基本都是区域垄断。
这里仅考虑如7-ELEVEn、快客便利、美宜佳等有一定品牌知名度的便利店。
首先，这类便利店拥有足够的实力，不需要依靠京东、阿里等线上巨头。
依托京东、阿里，对便利店意义不大。
O2O，线上到线下，便利店只是仓储。
而且运用第三方支付，账期比较长，收取的费用未必比起银联POS机便宜多少。
最重要的，数据不在自己手中。
大数据时代，要
升级会员 