淡季企业管理.docx

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淡季企业管理

淡季企业管理

很多行业存在明显的销售淡旺季，淡季和旺季的销售差别很大，这给企业在两个状态下的用工、资金管理和业务管理造成很大困难。

那么，存在销售淡季和旺季的企业，在淡季的管理和经营中应该注意哪些问题才能最大限度控制成本，提高经营质量呢？

企业应该解决好下面6个方面的问题。

一、淡季人员管理淡季人力资源管理的关键是两个：

第一是控制人力资源成本，第二是提高人员质量。

1．控制人力资源成本控制人力资源成本又可以分为三个方面，第一是通过裁员来缩减人力成本；第二是通过合理安排人员结构和工作时间来回避淡旺季的人工需求的涨落；第三是建立符合淡旺季特点的薪酬体系。

（1）．适当裁员由于淡季生产和销售都大幅降低，所以很多企业采取淡季裁员的方式来解决，这种做法无可厚非，关键是如何做好，使淡旺季之间能够很好地衔接，不能因为淡季的裁员而影响到旺季的生产销售工作的正常运转。

一般情况下，在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量非常低、对熟练程度要求不高的工种（如临时工），因为企业在旺季到来的时候很容易招募到这样的员工，而且由于这些工种对效率要求不高，对企业来说也不会存在什么的损失。

如航空业存在明显的淡旺季，延吉机场根据淡旺季及时裁减临时工，对一些需要具有一定业务水平的熟练职工的岗位，在淡季采用职工轮流放假的方式，既达到了节约开支的目的，又保证了工作质量。

1999年，延吉机场全年差旅费、电话费、办公费等7项可控费用均比1998年减少了51.8万元。

即使裁减的是流水线的工人，也要制定一些合理政策，吸引这些人在下一个旺季再回来，因为这些人到底比较熟练，可以马上上手。

localHost深圳有一家生产圣诞树的宝吉公司，每年圣诞节之前的5个月是生产旺季，生产线一天24小时运转，圣诞节之后就进入淡季，基本没有什么生产任务。

宝吉的生产线上的工人基本都是来自湖南、四川的民工，圣诞节之后，宝吉公司只留下不到10%的人，其他的人都放假，到第二年旺季开始之前再回来上班，回来的工人可以报销部分路费（不用票据）。

这个政策既控制了淡季的人工成本问题，又吸引了熟练工人重新归来，每年回归率达到70%左右，缺额再另行招聘。

而对于这些放假的工人而言，他们中的大多数人在暂时离开宝吉之后，并不是回家，而是在深圳的其他工厂工作，多数人在第二年再重新回来，所以也没有什么大的损失。

一般来说，企业不应该裁减技术性较强的工种的员工，或者是责任比较重要的员工――例如中层营销经理。

因为这些员工的技术需要经过长期的培养和磨练才能逐渐形成，营销人员的经验也需要长时间的积累，是企业的竞争力之一。

如果裁减这些人，不仅不能为企业节约成本，可能还会造成很大损失。

经营保暖内衣的暖倍儿公司，其高层管理人员在早期和大多数企业一样，认为“淡季销量小，养这么多人干吗”，在淡季中大幅裁减营销人员，结果在淡季的时候，销售网络乏人维护，没有人去和经销商做业务沟通，经销商发现他们所熟悉的销售人员都离职了，对公司运作产生了很大怀疑，业务上的配合就变得疏远；而到了旺季时人才奇缺、人才缺口无法短时间内补充，仓促招来的新员工因为业务不熟练、不适应公司文化而效率低下，客户不知道企业与新的销售人员打交道需要时间来适应，增加了沟通成本。

营销队伍的工作效率和效果大幅下降。

（2）．调整人员结构和工作时间裁员固然可以在短期内降低人力成本，但是负面作用也不可忽视，追求卓越的企业必须关注公众形象，应该尽量通过管理提升来减弱裁员对企业的冲击。

某些有条件的企业可以通过调整人员结构、合理安排工作时间来避免或尽量减少裁员。

有些企业采取固定工和临时工相结合的用工体系。

淡季只保留少量固定工人，在旺季再增加临时工。

这样既保持了员工队伍的稳定，增强凝聚力，又可以满足旺季的工作要求。

而临时工在招聘的时候就知道这是短期、临时的工作，所以也不会有不满意。

这种人员结构的优化就可以大幅降低员工队伍中的抱怨和舆论的负面评价。

美国西南航空公司新任总裁凯勒尔通过调查发现员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。

凯勒尔上任后宣布：

不在淡季永不裁员。

他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。

从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。

并不是所有企业都能象西南航空公司这样做到淡季不裁员，但是所有的企业都可以而且应该建立一个符合淡旺季特点的薪酬体系。

（3）．建立符合淡旺季特点的薪酬体系一个有淡旺季特点的企业应该建立符合淡旺季特定的薪酬体系。

由于淡季的时候闲，旺季的时候忙，所以应该在薪酬体系中体现这个特点。

最简单的做法是制定一个基本工资，淡旺季都一样，到了旺季，在基本工资的基础上根据加班时间给予加班费，此外还可以有夜班补助、连续加班补助等津贴。

如果把基本工资定得比较低，而把加班工资和各种补助定得比较高，那么在淡季的时候，人工成本压力就会比较轻，企业就可以减少裁员甚至不裁员。

2．提高人员质量，加强人员培训淡季是组织员工学习的大好时机。

首先，从时间安排上来说，旺季时企业忙于生产和销售，根本就没有时间参加培训，而淡季时时间相对充裕。

其次，从培训效果上来说，淡季时员工工作任务相对较轻，在没有工作压力的情况下，学习的效果比较好。

再次，在淡季里，企业员工通过总结前一旺季工作中的不足之处，找出与竞争对手的差距，能够比较有针对性的提出学习的内容。

企业对员工培训应放在淡季的中期比较好。

如果在旺季结束后马上进行培训，这时大家还未从旺季的疲劳中恢复过来，崩紧的神经刚刚松弛下来就要投入到培训之中，员工或多或少都会有一些抵抗情绪，即使参与培训，也不可能完全静下心来学习。

如果在淡季后期进行培训，则学习的内容可能来不及消化就该投入到繁忙的下一个旺季，培训效果也不会太好。

培训的形式可以有很多，除了静态的听课或内部讨论之外，还可以组织员工到行业里面的标杆企业进行学习、联谊，或者组织员工到公司的样板市场考察、学习并进行市场调研等。

二、淡季资金管理到了淡季，一方面由于销售下降，企业收入也随之减少；另一方面原材料采购、研发费用等支出却有增无减，这时便会产生不同程度的资金吃紧，如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，成为企业管理人员必须重点加以考虑的问题。

1、督促经销商回款进入淡季后，督促经销商回款成为企业一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。

为了让经销商能够及时回款，企业可以采取多种方法。

首先，可以制定回款奖励制度，目的是减少应收帐款，保证企业资金安全和现金流健康。

例如，某酒业公司规定，凡当月及时结清货款的经销商可以享受月销售总量1%的回款返利、连续180天无应收帐款的经销商享受180天销售总量0.5%的回款返利、全年无应收帐款的经销商享受销售销售总量0.5%的回款返利，并且上述奖励可以累加。

其次，进入销售淡季后，企业可以加大回款力度。

某些企业把督促回款当作淡季时的一个主要任务，由营销人员和法律顾问组成回款工作小组与经销商充分沟通，将销售资金回笼率提高到95%以上，维护企业财务的正常运转。

第三，在收回应收帐款的过程中，应该以销售人员为主，以财务人员为辅。

例如，联想公司根据我国国情和自己经验，发现在回款问题上，销售人员比财务人员更能发挥作用，因为销售人员与客户更熟，与客户交往密切，回款的力度大，而财务人员通过打电话，不容易解决问题。

而一些跨国公司根据其在发达国家的经验，一般由财务人员负责回款，这种做法在中国的效果就不好。

第四，要把回款和销售人员奖金挂钩，具体方法就是以实际回款数量作为基数来发放奖金，而不能以合同金额或客户提货金额作为基数。

这种政策会促进销售人员重视回款和信用风险，有效减少应收帐款和坏帐数量。

2、集团资金统一调配对于集团公司来说，其下属有多个子公司或控股公司，当某些全资子公司或控股公司的产品处于销售淡季时，其他的子公司也许正处于旺季之中，因此集团可以通过下属企业的资金调配来解决子公司淡季资金问题。

一般而言，要实现集团成员之间的资金调配，可以采用设立结算中心或内部银行的方式加以解决。

结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内。

在结算中心方式下，由集团统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向，但并非将各成员或分公司的全部现金集中到资金总库，集团成员或分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号进行独立核算，拥有较大的经营权和决策权。

由于集团掌握了各成员或分公司的资金情况，且重大的原材料采购、对外投资都需要由集团授权审批，当某个集团成员出现淡季采购资金紧张时，集团便可以首先利用其他子成员或分公司的富余资金，既避免了扩大外债规模，又降低了集团总体的存款余额，提高了资金的使用效率。

内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司，由于受羊绒行业资金季节*错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。

从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4－8月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。

在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，集团公司确定以内部银行为中心的资金管理体制，采用“四统一分”（统一机构、人员、制度、资金，各成中核算分离），由集团统筹调剂安排资金，有效解决了淡季原村料采购的资金需求。

三、激励渠道商淡季进货某些行业在销售淡季的时候，生产却不是淡季，而是旺季，这时就会出现很大的资金压力。

因此，他们可以激励经销商在淡季打款预定旺季进货，或者直接在淡季进货，可以大大减轻厂家的资金压力。

企业应该与经销商深入沟通，为淡季备货给予优惠价格，以各种优惠政策刺激经销商进行备货。

在空调行业，由格力空调开创的淡季投款贴息政策已风行了好几年。

经销商大量的淡季投款及供应商无奈的垫资配件供应，可为空调厂家解决淡季生产的资金压力。

按照惯例，空调厂家的制冷年度的政策分为9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策两个阶段。

厂家一般在淡季以种种优惠鼓励经销商拼命打款。

例如某些空调企业推出的优惠政策是：

如果经销商淡季打款，不仅能够得到企业贴息的好处，在旺季可以得到150%的免费铺底，对经销商很有吸引力。

在某些行业，经销商淡季打款已经成为惯例，如果某个企业不这样做，就会丧失竞争力。

彩电大王长虹在做空调之后，就因为没有重视空调业独有的“淡季打款”销售规律而蒙受损失。

，由于长虹主要依赖彩电渠道来销售空调，这些销售彩电的经销商一时无法认同这种空调业的这种特殊回款模式，而长虹也没有把这件事当作一个淡季的战略任务来看待，没有和经销商做深入沟通，没有做说服工作，既没有配套的优惠政策，又没有给予必要的压力，所以导致长虹淡季时空调订货不足，不仅影响了淡季生产，更直接影响了旺季的市场后劲。

如果经销商的资金不紧张，在淡季进货对经销商来说也是有利的。

淡季备货或打款一方面能够取得较低的价格，降低了采购成本，另一方面可以保证充足库存、避免旺季时产品脱销的不利局面。

同时，淡季备货还可以维护与供应商关系，增进交流。

如苏宁电器于1991年首创经销商淡季打款给生产商的新模式，获得了厂家的巨大支持，积累了市场优势。

1993年，南京八大国有商场联手封杀苏宁的“空调大战”全面爆发，苏宁电器由于拥有与厂商的良好关系及采购成本的优势，从容应对并最终打败了“八大舰队”，当年销售3亿元，比上年增长182%，成为南京空调市场的佼佼者。

苏宁也因为这一次的胜利而名声雀起。

厂家在鼓励经销商淡季备货的同时，如果是期货――例如空调――就比较容易处理，如果是现货，厂家就需要注意调控发货数量，厂商不宜要求经销商把货一次性拉回去，否则会加大经销商的库存压力，而且当太多的货在经销商手里时，他们很可能会经不住“现金回笼”的诱惑，以低价脱手，造成淡季倒货、窜货，破坏厂家辛辛苦苦构建的价格体系，造成的危害可能就超过了提前打款给厂家带来的好处。

需要特别强调的是，企业要求经销商在淡季打款，企业自己必须坚守信用，否则就成了欺骗，超出了我们在这里讨论的范畴。

经销商一旦打款过去，对ъ揖偷眯⌒氖毯颍否则厂煲可能会以各种理由拖欠货款或推迟发货，不仅没有享受到淡季打款带来的额外利益，反而落入了“陷阱”。

例如，深圳市陆海鹚实业有限公司在淡季给乐华公司打款，结果被拖欠款?

50多万元。

乐华的非公开性融资已经超过其资产的10十倍，但其对合作伙伴进行吸钱时，并没有第三方及时对风险做出评估。

商业合作伙伴完全没有公开数据支持，在仅凭乐华抛出的多种“优惠政策”往前冲，结果被牢牢套住。

因此，经销商应该谨防一些明星企业利用自己的知名度来诈骗。

一次掉入陷阱，就可能把几年的利润都赔进去了。

而从企业的角度来讲，诚信是在激烈市场竞争中的立业之道、兴业之本，一个不讲诚信的企业最终将会被市场迅速淘汰。

四、在采购方面利用好供应商的淡旺季售淡旺季错开，从而使企业能够弹性、均衡地使用营销资源。

广东集味村公司起家时的主要产品是月饼，后来，他们有意识地开发出“错季节”的产品，和无明显季节性的产品，通过丰富产品结构，既降低了企业的经营风险，又促成企业快速做大。

如果各类产品都是季节性非常明显的产品，那么，即使产品之间在季节上有所区别，但是由于风险结构单一，企业总体风险仍然很大。

而要改变或改善这种状态，还是要靠研发。

七、小结企业淡季管理的重点在于控制成本、改善内部运作秩序和为旺季做好准备。

裁员只是一个方面，多数企业在供应链管理、资金管理等方面都有很大潜力可挖，立足于此，不仅能够全面、有效降低成本，还能提升企业整体的管理质量，可以使企业在旺季更加游刃有余。