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QCC推动手册DOC25页
QCC推动
高级行政管理干部培训中心
目录
第一章TQM（CWQC）是企业经营必经之路……………………………1
1.1品质发展道路…………………………………………………………2
1.2日本品质革命…………………………………………………………6
第二章QCC活动实施的意义……………………………………………10
2.1企业存在许多问题须改善……………………………………………10
2.2主管要做、更要管理…………………………………………………11
2.3实施QCC的好处……………………………………………………13
第三章管理干部在QCC活动中扮演的角色……………………………14
3.1各阶层人员的管理改善………………………………………………14
3.2QCC与主管…………………………………………………………19
3.3QCCC与日常管理……………………………………………………20
第四章QCC活动改善步骤………………………………………………21
第一章实施TQM（CWQC）是企业经营必经之路
企业存亡关键
外在因素：
政策、法律、经济环境、战争可以预测、但不可控制
内在因素：
品质、成本、效率可以控制、有方法（TQM）
1.1品质管理的发展道路
三阶段：
检验品管
统计品管（SQC）（1924）
全面品管（TQMC1950）
1、检验品管（检验把关）
按照规定的技术要求，对产品进行严格的质量检验。
问题点：
（1）工人只管产量，不管品质，不良品太多，顾客抱怨
（2）有些产品不能全数检验，如：
炮弹、鞭炮、饮料（有技术不可行，经济不合理）
（3）出了质量问题，互相推诿、扯皮
特点：
事后把关——防守型
严格的检查没有办法提升品质
2、统计品管（SQC）
1924以美国质量管理管理大师戴明（Dleming）和休华特（Shewhart）为代表：
把数理统计科学运用到质量管理中，对生产过程中影响质量的各种因素实施质量控制（军工产品）。
强调：
品质是制造出来的，不是检验出来的——预防型：
测定
抽样
n
例如：
（1）抽样检验
……
N
推断
3、全面品管（TQC或TQM）50年代末、60年代初
系统的观点以顾客为中心，综合全面研究质量问题，满足顾客现有与未来的需要。
●重视人的因素：
强调全面品管
●全过程品管：
（企业经营各环节、厂商、供应商、协作商却要做品管）
市场调研研究开发
设计
服务
研究开发
销售发运
检验
生产制造设计规格
采购
朱兰质量螺旋图
团队
训练
过程过程
顾客
文沟
化通
过程过程
系统
工具
承诺
TQM的实施模式
TQM的实施分为软件与硬件两方面：
软件：
1、建立TQM与文件的环境。
2、高阶经营管理者应对“以品质为中心来作长期经营”做出承诺。
3、实施全面品管核心在领导。
4、建立起主管、部属间全面品管的双向沟通渠道，激发全面参与。
硬件：
1、建立持续性改善与衡量的品质系统。
2、教育、训练员工，了解、掌握TQM的理念、做法、工具、愿意参与。
3、将员工组成改善团队，不断进行品质改善。
4、使用管理工具与技术。
1.2日本品质革命：
品质—产品销售能力
西方
日本
195019601970198019902000年代
二战前：
日本货=烂货
二战后：
1950：
戴明博士到日本推行统计品管（SQC）——品管工程师
●品质制造出来后，不是检验出来的，主张将统计方法运用到制程管制中。
戴明（Deming）“品质之父”——“戴明奖”
1955：
朱兰（Jyran）博士到日本指导，高阶（TOP）经营管理
●管理者的参与是品质成功的关键
（1）80%的总是是由管理不当造成的
（2）品质要靠高阶管理者的领导才能有效
（3）公司必须从事重大品质改进
（4）需建立教育训练制度，使员工具备改善能力
1960：
石川馨博士提出CWQC（Company-wideQualityComtrol）
CWQC追求的不仅是产品品质、服务品质，更是一种良好的工作品质，强调全员参与、全过程参与。
80%的基层人员纳入品管——QCC。
革新
改善
维持
高阶
中阶
80%
基层
革新：
由无——有，定方向、定目标
改善：
改变目前，使更好
维持：
维护现状，不使变坏
日本品质革命特色：
1、高阶经理人员负责领导品质革命。
2、各阶层、各部门人员都要接受品质训练。
3、持续不断推行品质改善，进行TQC活动的鼓励与督导。
4、以品管圈活动方法将工人也纳入品质改善的一环。
5、全国性推广。
第二章QCC活动实施的意义
2.1企业存在许多问题
企业经营目的：
赚钱发展永续经营
资源：
土地、厂房、资金、技术、设备、原料……——有钱都能买到
人——重要资源（企业竞争核心、成败关键）
期望：
做出来的产品（服务）顾客
使顾客满意又安心
肯继续与我们交易
但：
经常发生一些状况“该赚的没有赚到，不该亏的却亏掉了”主要是人造成的。
2.2部门主管要做、更要管理
检查点：
●何时要完成？
●要作多少，目标？
●用什么方法做较好？
●设备、工具、人员、材料有没有准备好？
●有没有计划？
●每一个人都会做吗？
●有没有不良？
●客户，上司满意吗？
●为什么会不良？
●客户为什么不满意？
PDCA管理循环
何谓管理
设定
目标
制定计划
一切活动是管理
Action处置
目标
再防止
计划Plan
A
P
方法
应急
C
D
过程原因
教导
Check实施Do
实施
结果
调查
铁轨：
每位员工重视品质
2.3实施QCC的好处
个人：
训练成员的科学化思考方式解决问题
充实成员的知识
激发潜能、提升能力
增进良好人际关系
提供成员体会工作的意义与乐趣
满足员工自我实现的需求
随企业发展
企业：
落实QCC活动，做为品质保证
提高现场士气
提高现场水准
管理上轨道
提高品质意识
提高问题意识
提高改善意识
培养员工自动自发意识
第三章管理干部在QCC活动中扮演的角色
3.1各阶层人员的管理改善
总裁
高层
CWQC方针目标管理
总监
总经理
总监
总经理
总监
总经理
中层
—日常管理
经
理
经
理
经
理
基层
班
组
班
组
班
组
——品管圈
基层人员——品管圈（QC.circle）
品管圈于1962年由日本人石川馨所创，在日本已推行40年，台湾已实施26年，世界各地都在做，开展较好的国家是亚洲（日本、台湾、东南亚）。
制造业（1962）外包商（70年）服务业（75年）
QCC定义：
同一工作现场的人员
自动自发的进行所组成的小组，谓之品管圈
品质管理活动
QCC活动：
QCC只是公司品质管理的一环，在自我启发、相互启发的原则下活用统计手法（QC方法），以全员参加的方式，不断对自己的工作现场进行管理及改善活动，谓之品管圈活动。
QCC的精神
QCC：
简单！
有趣！
又有效！
*尊重人性
建立光明愉快的场所
*发挥潜能
开发无限脑力资源
*改善企业素质
繁荣企业
QCC成果
绩效
不良
错误可以用数据表示出来
成本
利润
抱怨
有
形
成
果
QCC
成
果
无
形
成
果
员工品质意识
员工问题意识
员工改善意识
员工更爱公司
员工更爱工作
员工士气更高
员工享受成就感
员工享受上班的喜悦
很值得重视
3.2主管与QCC活动
●没开展QCC时
主管很辛苦，事必躬亲、绩效差！
开展了QCC时
●主管很轻松、效率很高
3.3QCC与日常管理
部门任务目标
日常业务、开展
持
续
不断改善
发现问题
品管圈
个人改善
改善建议制度
改善报告制度
问题解决
合理化建议
合理化建议
问题解决
标准化
第四章QCC活动改善步骤
日常管理
题目选定
效果维持
数据收集
标准化
层别、调查表
成果发表交流
QCC
要因分析
柏拉图
推移图
效果确认
重要要因掌握
对策试行
特性要性图
对策提出
品管圈主题选定
1、何谓问题点
日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所产生的偏差或失衡。
2、问题点的现象与真因
问题
现象
QC手法
问题
真因
3、列出问题点
3-1列出工作上问题点
a、日常工作经常发生的问题
b、下工程或顾客经常抱怨的问题
c、上级经常要求的问题
3-2举例
品质Q：
××产品不良率高
效率D：
××产品产量低
成本C：
××工程损耗成本高
士气M：
××班出席率低
安全S：
××设备伤害件数高
列出工作上常发生错误的项目
4、选定活动主题
日常工作问题点一鉴表
项目
评价
本身问题
顾客抱怨
主管要求
参与度
达成性
合计
顺序
1、××不良率高
5
5
5
3
3
21
11
2、△△损耗成本高
3
1
3
1
1
9
3
3、○○效率低
5
1
3
3
1
15
2
评价：
5：
非常3：
普通1：
少
选定主题：
如何降低××不良率
选定理由：
1、××产品内部失败成本低
2、××产品无法如期交货
3、××产品为公司主力产品
查检表
1、何谓查检表
在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设的一种表格，称查检表。
2、查检表设计步骤
2-1决定收集数据的项目与数据
项目：
问题点的原因或特性
数据：
衡量问题点“好”或“坏”的程度大小
2-2决定记录格式
层别：
4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）
时间（早、中、晚班）
地区（A、B厂）
2-3决定记录方式
划记：
////、正
符号：
○△□×
数字：
阿拉伯数字
3、查检表
××不良查检表
日期
不良项目
合计
A
B
C
D
其他
合计
检查数
不良率
（1）查检期间：
（2）查检频率：
（3）查检方式：
（4）记录方式：
（5）判定方法：
（6）记录人：
4、查检表收集数据要点：
4-1利用层别
4-2迅速记录数字
4-3明确履历
4-4以符号或数字记录
4-5以4~6项为原则
4-6必要时修正
柏拉图
1、柏拉图的意义
将士定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。
100%
累计影响度
不
70%
良
率
ABCD
××不良统计表
收集期间：
7/18~7/30
不良项目
不良数
不良率%
累计不良率%
影响度%
累计影响度%
A××
83
18.9
18.9
54.6
54.6
B××
46
10.5
29.4
30.3
84.9
C××
11
2.5
31.9
7.2
92.1
D××
9
2.1
34.0
5.9
98.0
E××
2
0.4
34.4
1.3
99.3
其他
1
0.2
34.6
0.7
100
合计
152
34.6
100
总检查数：
438
××不良柏拉图
%100%
3084.9%
累计影响度
影响度
25
20
15
10
5
ABCDE其
他
特性要因图
1、何谓特性要因图
以原因与结果（问题点）关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。
日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈套活动上，亦称石川图。
2、特性要因图的划法
为何污点多
2-1确定问题点特性（加上为何……）
主干
2-2列出（4M+1E）大要因
人员
机器
材料
为何污点多
方法
环境
其他
2-3脑力激荡法分析中、小要因
人员
机器
材料
中要因
为何污点多
小要因
方法
环境
其他
对策的提出
1、柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析
A
A
B
B
B
B2
重点改善——事半功倍的效果
2、改善对策实施计划表
******改善对策实施计划表
不良项目
原因分析
对策方法
对策评价
提案人
实施计划
实施经过与效果
A
B
C
试行日期
负责人
A
A-1
A-2
A-1-1
A-1-2
A-2-1
√
√
√
×××
×××
×××
12/12-12/15
12/16-12/18
12/19-12/21
×××
×××
×××
B
B-1
B-1-1
B-1-2
√
√
×××
×××
12/12-12/27
12/19-12/23
×××
×××
对策评价：
A本身能力能够实施
B自己努力外，尚须别单位协助
C自己没有办法，须别单位协助
3、改善对策思考之原则
3-1应用愚巧法
3-1-1愚巧法的意义：
为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。
3-1-2愚巧法要点：
（1）用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉
（2）作业顺序排列
3-1-3举例说明
（1）电器的保险丝
（2）瓦斯的臭气
（3）高速公路、铁路平交道之凹凸路面
（4）CIVIC车门声响
效果确认—推移力图
1、何谓推移图
（1）推移图就是数据的变动，以点与折线连起来的图。
（2）功能：
推移图作为视查数据、时间变化的一种好处方。
影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。
2、何谓标准化
依实际状况，合理制定作业方法、流程、规格、有组织有系统的有效运用，达到管理的目的。
3、标准化的目的：
（A）效果维持
（B）减少个人差异
（C）技术储蓄
（D）教育训练
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