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汽车制造业绩效考核方案
2014
汽车制造业绩效考核方案
摘要
绩效治理是资助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
20世纪80年代人力资源治理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的代价，并努力使员工对企业的孝敬到达最大化。
绩效治理作为评估和改进员工体现的一种有效手段已经创建起一套完整的理论体系，它为企业的治理者及其下属人员提供了一个时机，使各人能够坐下来对下属人员的事情行为进行一番审查，使得治理者及其下属人员通过制定筹划来克服在事情绩效评价历程中所揭示出来的那些低效率行为，同时资助治理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业生长筹划制定历程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或人为方面的决策。
但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效治理在企业的实际操纵历程中袒露了许多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估历程不老实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。
本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统论述了企业中绩效治理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴外洋的先进经验，提出创建有效的绩效评估与改进体系的对策和发起。
1绩效
绩效，《牛津现代高级英汉辞书》对其原词“”的释义是“执行、履行、体现、结果”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的界说，企业更是难以据此进行实际操纵。
随着治理实践深度和广度的不停增加，人们对绩效看法和内涵的认识也在不停变革。
因此，要想丈量和治理绩效，必须先对其进行界说和性质进行理解。
1.1绩效的界说
绩效是一个寄义遍及的看法。
首先，差别的学科领域对绩效的认识差别:
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等答应干系，绩效是员工对组织的答应，而薪酬是组织对员工所做出的答应。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员凭据社会分工所确定的脚色负担他的那一份职责。
从治理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在差别层面上的有效输出，它包罗小我私家绩效和组织绩效两个方面。
员工绩效是指员工在某一时期内的事情结果、事情行为和事情态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。
其次，纵然在治理层面，差别的学派对绩效也有差别的理解。
归纳综合而言，对付绩效看法的理解，主要可以分为以下几种:
1.绩效就是事情结果或产出。
“绩效是结果”的看法认为，绩效是事情所到达的结果，是一小我私家的事情结果的记载，绩效就是事情结果、目标实现、结果、生产量。
2.绩效就是历程或行为。
随着对绩效问题研究的不停深入，一部分学者发明事情的产出或结果可能是由个别所不可控制的因素决定的，并且太过强调结果或产出，会使治理者无法实时得到个别运动信息、，从而不能很好地进行指导与资助，会导致短期效益。
3.绩效是结果与历程的统一体。
从字面上看:
“绩”是指业绩，即员工的事情结果;“效”是指效率，即员工的事情历程。
员工的事情绩效，是指他们那些经过考评的事情行为、体现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工小我私家来说，则是上级和同事对自己事情状况的评价。
绩效的寄义非常遍及，对付绩效的理解没有简朴的正确与错误之分，企业生长的差别时期、差别生长阶段，甚至对付差别的企业，差别的部分，绩效都有它差别的寄义。
无论治理者照旧员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的看法的正确掌握是绩效治理顺利实施的要害。
绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。
绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、鼓励属于员工自身的主观性因素及情况、时机的客观性因素的影响，绩效是技能、鼓励、时机与情况四变量的函数。
如图1-1所示
图1-1事情绩效模型
绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去阐发与考评员工的绩效。
员工的绩效除了指事情绩效模型产量指标完成情况外，质量、原质料消耗、能耗、出勤、甚至团结、听从、规律都需综合考虑，逐一考核。
绩效的动态性是指员工的绩效不是一成稳定的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其要害在于绩效的治理。
凭据绩效的性质，部分主管和人力资源事情者应该以全面的、多角度的、生长的和权变的看法看待员工的绩效。
2绩效考核
绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指凭据一定的标准，接纳科学的要领，查抄和评定企业员工对职务所划定的职责的履行水平，以确定其事情结果的一种有效的系统治理要领，如图1-1所示。
绩效考核包罗三个层面的寄义:
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工事情进行考评，并使考核结果与其他人力资源治理职能相结合，推动企业经营目标的实现;
2.绩效考核是人力资源治理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性范例、步伐和要领进行考评。
3.绩效考核是对组织成员在日常事情中所体现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
图2-1绩效考核体系图
绩效考核的目的是多种多样的。
近年来，随着企业对治理的需求以及治理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为辽阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。
具体来讲，可从组织层面和小我私家层面来讨论绩效考核的目的。
2.2.1组织层面
1）将公司战略与员工行为紧密联系。
2）促进企业文化的生长。
通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的偏向生长，促进有益的企业文化的形成。
3）有利于企业的连续革新，使企业具有不停的生长性。
绩效考核可以明确地报告治理者，企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有生长的潜力。
4）增进员工内部、上下级之间的相同，在企业内部形成良好的相同气氛。
5）治理者可以随时得到所需的信息。
通过绩效考核，治理者可以更高效地得到治理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。
6）通过绩效考核，使事情历程保持公道的数量、质量、进度和协作干系，使各项治理事情能够按筹划进行。
2.2.2小我私家层面
1）绩效考核可以作为职务升降和薪资调解的依据。
2）绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的查验。
3）绩效考核是对员产业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望。
4）绩效考核可以评估员工对现任事情岗亭的胜任水平及其未来的生长潜力，有助于员工治理增强员工的自我治理、掘客员工的潜能、提高员工的事情绩效。
5）绩效考核自己也是一种鼓励。
它可以使员工体验到成绩感、自豪感从而增强其事情满意感。
2.3绩效考核的指标及标准
绩效考核，就是对绩效的权衡和控制。
权衡和控制绩效的必须条件就是要创建一套科学、公道的绩效考核指标及相对应的标准。
2.3.1绩效考核的指标
绩效考核的指标是指从哪些方面对事情产出进行权衡或评估。
本文仅论述东风汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。
1）凭据考核内容分类的绩效考核指标
能力考核指标。
能力考核指标是用来权衡员东西有什么样的能力，每种能力到达何种状态。
态度考核指标。
态度考核指标即员工在创造绩效的历程中，发挥自身能力时，所体现出来的热情、主动性。
也就是员工在事情历程中体现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。
业绩考核指标。
业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。
2）绩效考核指标设计的原则
S（）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变革而变革的内容。
M（）是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可得到的。
A（）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R（）是指绩效考核指标应当设计成“能视察，可证明，现实简直存在的”目标。
T（）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，存眷到效率的指标。
2.3.2绩效考核的标准
绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该到达什么样的水平。
1）标准的分类
考核标准从差别的角度可以有差别的分类。
通常的分类要领有五种:
按考评手段分类;按考评的标准分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求崎岖分类。
①按考评的手段分类。
按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。
定量标准，就是用数量作为标度的标准，如事情能力和事情结果一般用分数作为标度。
定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
②按考评的标准分类。
凭据考评的标准可将考评标准分为类别标准、品级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
③按标准的属性分类。
按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准
④按标准的形态分类。
按标准的形态可分为静态标准与动态标准。
静态标准主要包罗分段式标准、评语式标准、量表式标准、比拟式标准和隶属度标准等五种形式。
动态标准主要有行为特征标准、目标治理标准、情景评估和事情模拟标准。
⑤按标准的要求崎岖分类。
按标准的要求崎岖可分为根本标准与卓越标准。
根本标准是指对某个被考评东西而言期望到达的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足根本的要求，决定一些非鼓励性的人事报酬;卓越标准是指对被考评东西未做要求和期望但是可以到达的绩效水平，主要是为了识别脚色模范，决定鼓励性的人事报酬。
2）绩效考核标准的特征
绩效考核标准要准确反应企业的目标，并成为在一定目标下鼓励人们不停取得良好业绩的指标标杆。
绩效考核标准针对的东西应该是事情而不是员工，标准自己应该具体明确、浅显易懂，并且是能够度量的。
2.3.3绩效考核的要领
绩效考核的要领许多，有以业绩陈诉为底子的自我陈诉法、业绩评定表法，有以员工比力为底子的分级法、成比拟力法、强制漫衍法，有以存眷员工行为及本性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定品级评定法、量表法、行为视察评价法，有以特殊事件为底子的要害事件法等要领。
下面，仅就有关绩效考核要领予以介绍。
2.3.3.1分级法
分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣水平，通过比力，确定每人的相对品级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。
这种要领的优点在于要领简朴，易于理解息争释，便于操纵，时间本钱较小。
此要领的缺点在于考绩的结果是归纳综合性的，不精确，所评出的品级或名次只有相对意义，无法确定品级差，同时，这种要领对付员工数量较多的公司一般不适用。
2.3.3.2强制漫衍法
强制漫衍法是依据数理统计中的正态漫衍看法，把被考核者按一定比例归入各品级，各等的比例可凭据需要设定，然后凭据每个被考核者绩效的相对优劣水平，强制列入其中的一定品级，例如分别成优秀、优良、一般、低于一般和不及格五种。
强制漫衍法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，浅易方便，可能制止考核者太过偏宽、偏严或高度趋中等偏差。
缺点在于缺少具体阐发，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。
2.3.3.3量表法
量表法是应用得较为遍及的考绩要领。
它通常做维度剖析，沿各维度分别品级，并通过设置量表（即标准）来实现量化考核。
量表的形式可有多种。
量表法在实际使用时要设计出一套可操纵的考核表格。
设计历程具体包罗下面三个步调。
（1）选定考核维度并赋予权重。
（2）确定考核量表的标准。
即沿着选项定的维度分别品级。
（3）界定量表品级（刻度）的意义。
这是量表法设计中的焦点内容，决定着考评的精度和效度。
量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度剖析、品级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。
2.3.3.4要害事件法
要害事件法是指由考核者在平时注意收集员工的要害性事件，并对这些体现进行书面的一记载，形成考核的资料。
要害性事件是指与员工的要害绩效指标有关的优秀体现和不良体现。
对要害事件的描述应包罗:
事实产生前的配景、产生时的情况、行为的有效或无效事实、事实结果受员工小我私家控制的水平。
要害事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的依据，同时在设计和开发其他考绩东西时，可以找出公道的考绩维度和行为性实例，供作标尺刻度说明词用。
缺点在于下层事情量大，难于比力差别下属的绩效。
2.3.3.5行为锚定评分法
行为锚定法实质上是把量表评定法与要害事件法结合起来，使其兼具两者之长。
它为各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典范的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），作为对被考核者实际体现评分时的参考依据。
行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公平，员工易于了解，可同时使用重要事件法对差别水平的事情要求进行描述。
其缺点主要是设计和实施本钱比力高，考核者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为权衡标准，并且在同一行为标准中，有时会同时出现高与低的事情行为体现，考核者
难以确定其为评价是高照旧低。
以上是几种较为常用的绩效考核要领，但每种考核要领都不是万能的，都有各自的优点和缺点。
在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核要领的特点，设计出公道的绩效考核要领体系。
3绩效治理
3.1绩效治理的界说
绩效治理是对绩效实现历程各要素的治理，是基于企业战略底子上的一种治理运动。
绩效治理是通过对企业战略的创建、目标剖析、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常治理运动中，以鼓励员产业绩连续革新并最终实现组织目标及战略的一种正式治理运动。
在绩效治理的看法中，包罗以下几个重点:
3.1.1系统性
绩效治理是一个完整的系统，而不是一个简朴的步调或环节。
如图3-1所示，绩效治理系统包罗绩效筹划、绩效领导、绩效考核和绩效反馈。
图3-1绩效治理系统流程图
3.1.2目标性
目标治理的一个最大利益就是让员工明白自己努力的偏向，让治理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效的治理，提供支持和资助。
同样，绩效治理也强调目标治理，目标十相同的绩效治理模式被遍及提倡和应用。
只有绩效治理的目标明确了，治理者和员工的努力才会有偏向，才会越发地团结一致，配合致力于绩效目标的实现，配合提高绩效能力，更好地办事于企业的战略筹划和远景目标。
3.1.3强调相同
相同在绩效治理中起着决定性的作用。
制定绩效目标需要相同，资助员工实现目标需要相同，年终考核需要相同，阐发原因寻求进步需要相同，总之，绩效治理的历程就是员工和治理者连续不停的相同历程。
离开了相同，企业的绩效治理就会流于形式。
绩效治理就是致力于治理相同的改进，全面提高治理者的相同意识，提高治理者的相同本领，进而改进企业的治理水平和治理者和治理素质。
3.2绩效治理的意义
随着社会不停向前生长，人力资源治理的顾问与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益增强。
而作为人力资源治理焦点的绩效治理，对企业的经营和治理同样起着重要作用。
1）利用绩效治理实现组织的目标。
从整个组织的角度来看，组织的目标是被剖析到了各个业务单位以及各个职位上的每个事情者;而小我私家目标的告竣组成了业务单位目标的告竣，组织的整体目标是由各个业务单位的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
见图3-2
图3-2组织目标与绩效治理
2）利用绩效治理构建焦点竞争力的提升系统。
绩效治理是培养和提升企业焦点竞争力的重要手段
3.22绩效治理在人力资源治理系统中的定位
绩效治理在企业的人力资源治理这个有机系统中占据着焦点的职位，发挥着重要的作用，并与人力资源治理系统中的其他模块实现了很好的对接。
具体体现为:
绩效治理的重要底子是事情阐发。
事情阐发的目的是确定一个职位的事情职责以及它所提供的重要事情产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的要害绩效指标，而这些要害绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。
可以说，事情阐发提供了绩效治理的一些根本依据。
越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。
目前比力盛行的3P理论，就是以职位代价、绩效来决定薪酬。
因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位代价决定了薪酬中比力稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变革的部分，如绩效人为、奖金等。
在对人员招聘或进行开发的历程中，通常接纳种种百般的人才测评手段，偏重考察人的一些代价观、态度、性格、能力倾向或行为气势派头等难以丈量的特征。
而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，偏重考察人们已经体现出来的业绩和行为，是对人的已往体现的评估。
从现有员工的绩效治理与考评记载可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。
绩效治理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不敷，进而革新和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核后的重要事情。
在绩效考核后，主管人员往往需要凭据被考核者的绩效现状，结合被考核者小我私家生长愿望，与被考核者配合制定绩效革新筹划和未来生长筹划。
人力资源部分则凭据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发筹划，并资助主管和员工配合实施培训开发。
图3-3绩效治理在人力资源治理系统中的焦点职位
每种绩效治理模式与要领都反应了一种具体的治理思想和治理原理，都具有一定的科学性和公道性。
同时，差别的模式要领又都有自己的局限性与适用条件范畴。
下面就几种常用的绩效治理要领予以简朴介绍。
3.3.1目标治理法
目标治理（,）的看法最早是由著名的治理大家德鲁克于1954年在其名著《治理实践》中提出的。
所谓目标治理，是一种步伐或历程，它使组织中的上、下级一起协商，凭据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和嘉奖的标准。
目标治理的指导思想是以Y理论为底子的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为卖力。
目标治理法是众多海内外企业进行绩效治理的最常见的要领之一。
1）目标治理法的实施步伐
①绩效目标的设定
绩效目标的设定，是目标治理步伐的第一步，实际上是上下级配合确定各个层级所要到达的绩效目标。
在目标治理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部分条理往下通报至具体的各个员工。
目标主要指所期望到达的结果，以及为到达这一结果所应接纳的方法、要领。
②制定被考核者到达目标的时间框架
目标治理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃治理控制，只不外是用双向相同取代了专制治理，通过确定绩效目标告竣时间的有效约束，可以更有效地包管组织目标的实现。
③将实际到达的绩效水平与预先设定的绩效目标相比力
目标治理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。
如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核历程就简朴。
治理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些查抄考核事情情况记载下来并成为正式的绩效考核。
④制定新的绩效目标，以及为到达新的绩效目标而可能接纳的新的战略乐成实现其绩效目标的被考核者到场新一轮绩效考核周期绩效目标的设置历程。
而那些没有到达既定目标的被考核者在与其直接上级进行相同，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标告竣的原因并制定相应的解决步伐和行动改正方案后，才可能到场新一轮考核周期绩效目标的设置。
图3-4目标治理法的实施步伐
2）目标治理法的优势
目标治理法具有许多治理上的优势，总结如下：
①目标治理有助于革新组织结构的职责分工。
②目标治理有助于促进了雇员及主管之间的意见交换和相互了解，改进组织内部的人际干系；
③目标治理在很大水平上赋予员工自我治理的空间，变更了员工的主动性、积极性和创造性，将小我私家利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标治理较为公平。
⑤目标治理相当实用且用度不高。
3）目标治理法的不敷
目标治理法自己也存在一定的缺陷和不敷，具体体现在:
①目标难以制定。
组织内许多目标难以定量化、具体化;许多团队事情在技能上不可剖析;组织情况的可变因素越来越多，组织的内部运动日益庞大，使得组织的许多运动制订数量化目标很困难。
②目标商定可能会带来治理本钱的增加。
目标商定需要上下相同、统一思想，会耗费大量时间;并且在目标确定的时候，每个单位、小我私家都存眷自身目标的完成，很可能忽略内部协作，滋长本位主义、临时看法和急功近利倾向。
③缺乏须要的行为指导。
尽管目标治理使员工的注意力会合在目标的告竣上，但没有具体指出到达目标所要求的行为，对付员工尤其新员工的生长倒霉。
④目标治理倾向于短期目标，即在考核期末加以丈量的目标，可能会导致员工试图到达短期目标而牺牲恒久目标，倒霉于企业的久远筹划和生长。
3.3.2要害绩效指标法
企业要害业绩指标（:
），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的要害参数进行设置、取样、盘算、阐发，权衡流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标剖析为可操纵的事情目标的东西，是企业绩效治理的底子。
法切合一个重要的治理原理—“二八原则”，在一个企业的代价创造历程中，存在着“20/80”的规律，即20%的主干人员创造企业80%的代价;并且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的事情任务是由20%的要害行为完成的。
因此，必须抓住20%的要害行为，对之进行阐发和权衡，这样就能抓住业绩评价的重心。
要害绩效指标的特点
要害绩效指标（）是对公司及组织运作历程中要害乐成要素的提炼和归纳。
因此，要害绩效指标具有以下特征：
①将员工的事情与公司远景、战略与部分相连接，层层剖析，层层支持，使每一员工的小我私家绩效与部分绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
②包管员工的绩效与内外部客户的代价相连接，配合为实现客户的代价办事。
③员工绩效考核指标的设计是基于公司的生长战略与流程，而非岗亭的功效。
所以，要害绩效指标与一般绩效指标相比，把小我私家和部分的目标与公司整体的成败联系起来，具有久远的战略意义。
因为要害绩效指标体系会合丈量公司需要的行为，并且，由于其简朴明了，少而精，就变得可控与可治理。
对付员工而言，要害绩效指标体系使得员工凭据绩效的丈量标准和嘉奖标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
3.3.2.2要害绩效指标的设计步伐
①凭据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些要害业务领域的要害业绩指标（），即企业级。
②各部分的主管需要依据企业级创建部分级，并对相应部分的进行剖析，确定相关的要素目标，阐发绩效驱动因数（技能、组织、人），确定实现目标的事情流程，剖析出各部分级的，以便确定评价指标体系。
③各部分的主管和部分的人员一起再将进一步细分，剖析为更细的及各职位的业绩权衡指标。
这些业绩权衡指标就是员工考核的要素和依据。
④设定考核标准
当界定了绩效指标之后，要针对差别的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。
对付数量化的指标，一般设置一个数值或一个范畴，用被考核者的绩效体现与标准相比力，对付非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要答复这样的问题:
“客户期望被考核者做到什么水平?
”
⑤对要害绩效指标进行审核
在设定了要害绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些要害绩效指标进行审核。
对要害绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些要害绩效指标是否能够全面、客观地反应被考核东西的事情绩效，以及是否适合于考核操纵，从而为调解绩效考核指标和具体标准提供所需信息。
具体包罗指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操纵性、是否可以提供反馈及修正信息。
要害绩效指标与事情目标在绩效治理中相互配合，互为增补。
①配合点
要害绩效指标与事情目标都是依据目标职位的事情职责和事情性质而设定，反应由公司战略目标剖析而得到要害代价驱动因素，并且只反应目标职位的最主要经营运动
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