全生命周期质量管理模式的实践经验.pdf

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广州立白企业集团有限公司1实施全生命周期质量管理模式的实践经验摘要广州立白企业集团有限公司（以下简称立白集团）成立于1994年，成立22年来，始终以“追求创新、提升品质、努力为顾客创造最大的价值”作为公司总质量方针，始终视产品质量管理是企业经营管理第一要务，早在2003年就通过了ISO9001质量管理体系认证并良好运行。

自2009年以来，集团结合到产品特性，在ISO9001质量管理体系的基础上，同时总结了同行业企业的先进经验，把产品的质量管理与预防贯穿产品的整个生命周期，构建了科学严谨的产品一体化质量管理系统（以下简称一体化系统）为质量管理主线的全生命周期质量管理模式。

该模式环环相扣，既互相支撑，又互相控制，并不断互相促进完善。

同时，在内部自上而下的推广质量文化，形成“人人关注质量，人人狠抓质量”的习惯和行为。

在外部，与合作伙伴结成利益和责任共同体，共谋发展，共担责任，共享成果，使立白集团的产品品质得到全方位保证。

立白集团产品全生命周期质量管理模式通过近7年的构建与实施，已在集团内部产品实现的各个环节正常运行，并产生效果，成为集团产品质量管理的核心系统。

同时，立白集团在原有的基础上，不断改革创新，提升产品质量的管理水平。

通过该模式的有效运行，立白集团先后获得“广州市市长质量奖”、“卓越绩效先进企业”等政府表彰和行业殊荣。

立白产品在2016年中国顾客满意度调查测评，品牌及满意度名列同类产品第1位，产品连续6年在国家各级抽检中合格率为100%，得到了社会各界的广泛认可及信赖。

一、企业概况2广州立白企业集团有限公司是国内日化龙头企业，创建于1994年，总部位于广州市，主营民生离不开的日化产品，产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种，营销网络星罗棋布，遍布全国各省（区）、直辖市。

在国家政策和各级政府的关心、支持和帮助下，立白近年来均保持较快增长速度，全集团年销售收入一百多亿元，洗涤剂销量全国第一、世界第四，每年向国家上缴税收超15亿元，连年荣登“中国私营企业纳税百强”排行榜。

立白的发展得到政府和社会各界的广泛认可，先后荣获了“中国优秀民营企业”、“全国守合同重信用企业”、“中国优秀诚信企业”、“中国最具市场竞争力品牌”、“中国工业先锋示范单位”、“中国绿效企业最佳典范奖”等各种世界级、国家级荣誉一百余项，立白已成为民族日化工业的一面旗帜。

随着销售的不断增长，立白的生产规模迅速扩大。

至今，立白在全国各地已拥有十三大生产基地、三十多家分公司、二十多家委外加工厂，员工一万多人。

作为勇于担当社会责任的企业公民，立白始终以消费者为中心，通过科技创新，实现节能减排和清洁生产，为消费者提供更安全、健康、低碳、环保、卫生的产品，谋求人和自然环境健康和谐共存，实现地球生态环境的可持续性发展，让消费者生活得更好，让中国更美丽。

立白成立以来一直十分重视科技研发工作，过硬的产品品质赢得了消费者的信赖，强大的自主创新能力顶起了民族日化工业的脊梁。

至今，立白拥有四个“中国名牌”产品、两个国家级“高新技术企业”、一个“博士后科研工作站”和一个“院士企业工作站”。

此外，立白还广泛开展国际合作，与世界500强的德国巴斯夫、丹麦诺维信、美国陶氏化学、瑞士奇华顿、美国IFF（国际香精香料）等国际知名日化企业建立战略合作伙伴关系，同时与中国日化研究院、中山大学等科研院校进行校企合作，不断提升立白的科技研发水平和自主创新能力，促进产品结构调整、企业转型升级，实现企业科学发展。

面向国际化、现代化的立白，在立白一家亲文化的统领下，以“世界名牌、百年立白”为愿景，以“健康幸福每一家”为使命，以“立信、立责、立质、立真、立先”为价值观，围绕做专做强做大民族大日化总战略目标开展工作，努力为消费者提供更安全、健康、环保、优质、更有附加值、更符合需求的产品，健3康幸福每一家，实现产业报国，为国家争光，为民族争气，为构建社会主义和谐社会做出更大的贡献！

二、产品全生命周期质量管理模式的实施背景1.外部因素

（1）基于快速消费品行业特点需要2008年以来，产品质量安全事件频发，从奶粉三聚氰胺事件到瘦肉精事件，从白酒塑化剂事件到洗发水二噁烷事件，每一件都引发企业危机，给企业造成巨大的损失，威胁企业生命，甚至给整个行业造成严重的冲击，造成了消费者对国产品牌的信任危机。

产品质量的稳定，来源于产品实现过程的每一个环节。

因此，立白集团领导层前瞻性地构建和实施了覆盖产品全生命周期的质量管理模式，通过建立有效的质量保证要求，形成良好的生态圈，来确保产品质量能最终满足市场和消费者的需求。

（2）基于质量管理发展的需要随着时代的发展进步，质量管理已经从传统的注重生产过程质量管理向全产业链、全生命周期的大质量管理演变。

集团陈凯旋总裁提出“质量管理是企业经营管理第一要务”，“定标准、设规则；严管理、重细节；搞宣传、做培训；抓评比、表优秀；淘劣者、保质量”的三十字质量工作总方针，以及“质量零缺陷”理念，多次强调“大格局，大质量，大责任”的大质量观。

在产品实现过程的任一环节出现质量问题，都会导致最终的结果不能满足客户需求，我们只有做好每一个细节，确保每一个环节都不出错，才能做好现代化的质量管理。

2.内部因素

（1）企业使命的需要立白集团以“世界名牌、百年立白”为愿景，以“立信、立责、立质、立真、立先”为价值观，以“健康幸福每一家”为使命，以“做专做强做大，振兴民族大日化”为己任，一直非常注重产品的品质管理。

（2）立白集团基业长青，永续经营的需要4质量是企业的生命、企业的责任、企业的尊严，没有质量作为依托的企业是不可能持续发展的，也不会长久存在的。

作为国内日化领军企业，立白集团要想永续经营下去，必须要有对产品质量孜孜不倦的追求、持之以恒的精神和坚持以质取胜的经营理念和发展战略。

因此，立白集团需要实施产品全生命周期质量管理模式，确保公司产品拥有最高的质量保证，确保企业的永续经营。

（3）实践企业公民社会责任的需要确保产品安全是立白集团的社会责任。

质量管理是一项良心工程，立白集团推行产品全生命周期的质量管理模式，目的就是为消费者提供优质、安全、有效的产品，做到对消费者负责，对社会负责，对国家负责。

三、产品全生命周期质量管理模式的综述1.模式概念

（1）模式定义为了进一步巩固立白集团的市场领先地位，实现公司的战略目标，体现立白集团质量领先的宏伟愿景，集团在ISO9000体系持续多年有效运转的基础上，于2009年开始着手建立产品全生命周期质量管理模式（以下简称该模式）。

该模式综合了ISO、GMP、HACCP/SSOP、TQM等多种质量管理系统及多种质量管理理论、方法、工具，对产品从研发设计到正常使用的整个生命周期的各个阶段进行了明确的质量管理要求，是对ISO9000质量管理体系在产品实现环节的升华，使产品的研发设计、源头材料、生产制造、物流分销、市场售后形成了一体化的质量管理与保证系统，整体模式的组成与功能见以下图3.1。

图53.1产品全生命周期质量管理模式的组成

（2）模式特点该模式具备系统管理、过程管理、规范管理、风险管理、预防管理和持续改进六大特点。

2.模式原则该模式遵循原则为识别、预防和消除潜在的质量风险与隐患，持续提升产品质量系统保证能力，最终保障企业产品质量安全。

3.模式的主要内容该模式是通过集团一体化质量管理系统的运行来实现的，涵盖了产品从设计开发到正常使用完成的整个生命周期，重点为产品研发，材料选择与控制，生产制造、物流分销、产品使用与反馈5个阶段，在组织管理结构上，最上层为集团集中管理决策层面，中间层为各业务子系统要求层面，下层为各阶段执行落实层面，具体所包含的内容请见图3.2。

图63.2模式的主要内容

（1）集团质量管理系统在该模式中，集团质量管理系统的核心内容是制订集团质量政策与各质量关键领域的确定，其中质量政策承接集团战略发展中对产品质量的要求，是各业务子系统制订系统要求的纲领性文件。

质量关键领域明确了集团产品质量管理所涉及的业务范围，是指导各子公司开展质量管理工作的重要依据。

目前集团制订质量政策24个，确定质量关键领域28个。

（2）新产品质量管理系统该模式中第一个子系统是新产品质量管理系统，所保证的是产品在研发设计阶段的质量安全，该子系统涉及到18个关键领域，365条系统要求。

立白集团始终坚持产品的质量首先是设计出来的，因此在新产品开发过程中将产品的功效性、稳定性、安全性以及符合法律法规和消费者需求放在首位，新产品开发包括项目立项、产品研发、考核验证、准备就绪、产品上市五个阶段。

每个阶段设定新产品的成功标准并验证确认，并最终由集团技术专家委员会评审通过后上市，从而实现新项目全过程质量的管控。

图3.3为该系统的图示化说明。

图73.3新产品质量管理系统（3）材料质量管理系统模式中第二个子系统是材料质量管理系统，所保证的是产品在材料准备阶段的质量安全，该子系统涉及到18个关键领域，258条系统要求。

立白集团建立了完善材料质量管理系统，主要从新供应商的准入和退出、材料的验收、禁、限用物质监测、供应商的质量考核、检查评审和帮扶提升等方面来开展。

对于核心供应商，推广实施质量管理前移，确保前端原材料的质量稳定。

图3.4是供应商质量管理系统的图示化说明。

图83.4材料质量管理系统（4）生产质量管理系统模式中第三个子系统是生产质量管理系统，所保证的是产品在生产制造阶段的质量安全，该子系统涉及到20个关键领域，530条系统要求。

生产过程直接影响产品质量的合格、稳定。

立白集团对生产过程产品质量控制分为集团质量管理部和各生产运作单位质量管理科两级管理组织。

集团制定产品的质量保证方案及日常质量预防措施，各生产厂对生产过程各品类产品质量关键控制点实施监控。

图3.5是集团生产质量管理的图示化说明。

图93.5生产质量管理系统（5）物流、分销质量管理系统模式中第四个子系统是物流及分销质量管理系统，所保证的是产品在仓储运输与销售使用阶段的质量安全，该子系统涉及到19个关键领域，332条系统要求。

立白集团对产品储存、搬运、装卸、运输产品作了详细的规定，建立完整的物流分销质量管理系统，设立了专职质量经理，保证产品在物流运输环节的质量维护安全。

图3.6仓储物流过程质量维护示意图立白非常注重顾客服务，10制订完善的客户投诉与服务流程，同时不断完善市场产品质量维护机制，从最初的被动接受、处理投诉，发展为主动开展市场产品质量调查，核心经销商走访、建立邮件/电话反馈渠道等方式，主动获取来自市场质量信息，进行重点改善与提升，不断完善产品品质。

在市场终端，立白开展“五统一、终端表现三个第一”工程，让消费者购买清洁的立白产品，维护市场产品货架质量表现。

图3.7市场产品质量维护示意图（6）质量管理学院集团质量管理学院是开展质量专业培训、评估与提升质量人员专业技能的平台，承载了该模式的自我造血功能，除了在企业内部开展讲师团队、课程体系建设与能力评估外，还积极地和BSI、益策教育等专业知名培训咨询机构合作，加强与广州计量测试学会、省农药工业协会、北京列伯实验室认可技术交流中心等研究所、协会的深度交流。

集团质量管理学院不断丰富学院的课程体系全面提升质量人员的知识和技能。

图113.8质量管理学院功能结构图四、产品全生命周期质量管理模式的实施与运行1.模式实施及推进过程

（1）推进过程表4.1产品全生命周期质量管理模式的推进过程年份阶段推进过程2009准备与熟悉阶段开展全员培训，增加认识2010-2011试点与试行阶段拟定质量政策及要求选择研发、物流及两个分子公司进行试点验证2012-2013全面建立阶段集团所有分子公司同步建立2013-2014正式运行阶段研发、材料、生产、物流、售后等各环节联动正常运行2015-2016拓展与深化阶段对核心供应商进行前端延伸对新成立分子公司及时覆盖

（2）推进方法12领导重视立白集团一直以来将质量管理视为企业经营管理第一要务。

早在2004年，集团总裁提出了三十字质量工作总方针，要求各部门长、各公司总经理将质量工作作为“一把手工程”。

各级管理人员与质量工作者在产品实现和各环节，严格执行和落实总裁所提出的质量工作要求，配备相应的资源，做专做细做实质量工作，注重细节，保证立白产品全都符合国家各项法规的要求，有效地保障了该模式的顺利推行与正常开展。

组织保证在组织机构方面，总裁是质量安全管理的第一责任人，技术质量系统副总裁是集团产品质量安全的直接责任人。

质量管理部是产品质量安全管理职能部门，对集团质量安全进行归口管理，在相关业务板块设立专职质量经理。

集团还专门成立了“企业安全与危机管理委员会”，负责对集团产品质量安全工作进行规划、实施指导和监督。

同时，立白集团建立了全过程的质量安全管理机制，对产品质量安全行使“一票否决权”。

图4.1集团质量管理架构图全员参与质量文化维护13a.集团质量文化的营造与要求立白集团的核心价值观中立责和立质，体现着立白人以满足消费者需求和追求产品高品质为使命，以优秀的质量文化统领质量管理全局工作，是立白一直坚持的质量工作方针。

集团总裁亲自在集团的各类会议上反复进行企业文化理念的宣讲，每年都举办针对不同层级员工的企业文化和质量文化宣传会议，以巩固、强化员工对质量文化的认识和理解。

b.质量文化活动的组织与开展立白集团定期组织各类质量文化活动，如每年持续开展3.15消费者权益日活动、质量月活动等。

通过质量知识竞赛、缺陷辨识、员工培训、技能比武、质量征文/质量看板/质量标兵评比等多样活动形式，营造了积极向上的质量氛围，提高了员工的质量意识和技能，推进了立白核心质量文化建设。

图4.2立白集团第二届技能比武实操比赛现场图4.3质量月看板评比图4.4质量月“百里挑异”活动立白集团每年持续开展14QCC活动，促进节能减排、提产增效以及产品质量的改善提升。

为鼓励员工参与，集团每年组织集团内部QCC成果发布会，表彰奖励先进，促进各小组成员之间的相互学习和交流，推选优秀小组参加省级和国家级QC小组发布会，开阔视野，通过外部交流学习提升集团QCC活动的整体水平。

立白集团QCC活动的推进及成果获得了外部专家评委的肯定，集团连续六年获得全国质量管理小组活动优秀企业荣誉称号。

近三年来集团共完成QCC课题177个，实现经济效益超过470万元，并获得多项国家级、省级荣誉。

（具体见表4.2）表4.22013年-2015年QCC成果年份小组数量经济效益获省级奖项数量获国家级奖项数量2013年62217.4万982014年5796万1172015年58160.6万78c.内部质量文化刊物的制作与宣传立白集团创立“立白质量之窗”刊物，搭建质量展示平台，宣传立白质量文化，分享质量经验，提高员工的质量意识，推动集团质量文化建设。

图4.5质量专刊-立白质量之窗找准关键，分层次推进和落实15该模式的建立，是通过找准关键，以点带面，树立榜样，分层次推进，并将成功经验进行固化，形成具体的质量要求，通过文件化流程进行落实。

a.全面培训与试点试行承载该模式的专业系统为一体化质量管理系统。

这套系统自2009年构建以来，通过2009年的系统培训，并于2010-2011年在集团两个分子公司与两个职能部门的进行了试点，成功完成为产品质量提供了设计、生产、仓储全方位的保障，为公司实施系统化、流程化、制度化、机制化管理发挥了模范作用，探索出了一条在全集团所有生产公司建立这个系统的成功之路。

b.全面建立2012年，集团经过周密的策划，制订了详细的工作计划开始在全集团建立。

总体分为策划与实操两个阶段开展。

通过理论联系实际的工作策划与计划、执行、检查、改善的PDCA循环的持续运用，通过由点及面，由面及系统的过程循序渐进，不断深化的过程，使一体化质量管理系统在集团各分子公司生根落地。

至2013年8月，模式的建立工作基本完成，具备了正式全面运行的必要条件。

图4.6推行步骤示意图图164.7一体化产品质量管理系统推行启动会议c.审核、检查与改善集团于2013年完成质量评价规则转换，以可量化的质量保证能力（QAC能力），严格开展对各运作单位整体质量能力的评价，查找存在的差距，发现质量系统的缺失和改进的机会，确保各关键过程实施有效，促使各运作单位不断提升质量保证能力水平，从而推动集团整体质量保证能力的持续提升。

图4.8副总裁和质量总监亲自到生产厂质量检查图174.9审核官开展质量专项审核现场d.固化质量系统要求，形成工作流程通过不断的运行、检查、改善和提升，立白集团固化形成一套完善的产品质量政策共计24项，各业务环节形成四大质量子系统，近1500条具体的质量要求，并全部通过现有的机制流程实现操作，确保各项质量政策、系统要求能得到彻底的落实。

2.模式运行的管理办法在该模式从建立转入正常运行后，为确保运行的有效性，我们在质量目标与执行，质量专项评审改进，信息化平台建设、外部资源运用，质量考核评比方面，采用了灵活多样的管理办法。

图184.10模式运行的管理办法示意图

（1）产品质量目标管理结合到集团在2013所确定的五年战略发展规划，我们对该模式设定了整体质量保证能力（简称QAC）逐年提升，最终在2018年达到80分水平的质量管理目标。

图4.11质量保证能力发展目标（备注：

质量保证能力是对该模式进行量化评价的结果）在具体的运行上，根据集团发展目标，同时结合上一年的质量表现，集团在每年年初制定当年的产品质量目标。

通过运用PDCA循环，对质量目标的实施系统管理，从而促进了该模式的有效运行与结果提升。

具体的管理方法见下图:

19图4.12产品质量目标管理办法

（2）日常运行管理在模式的日常运行管理方面，主要是通过严格执行和集团的严格监管两种模式来开展，确保各项质量要求得到彻底落实，产生效果，产品质量结果得到及时监控，保障质量安全。

质量要求、机制流程的严格执行在产品研发设计、材料选择与控制、生产制造、物流分销、产品使用与反馈各个阶段，集团在严格要求将质量要求与机制流程执行到位的同时，还设有专职的质量管理团队，负责组织跟进和检查与通报，确保了执行的结果与效果。

产品品质控制点的制定与实施为确保产品制造过程质量受控，结合各类产品的特点，集团制定了明确的品质控制点与工艺控制策略，通过严格的首检及定期的过程巡检，对生产过程产品质量实施监视与测量，及时处理各类质量异常与不合格情况，保障成品质量处于稳定合格的状态。

图204.13生产制造过程关键点控制进行技术革新，强化在线控制立白集团投入巨资，强化在新设备、新技术等方面的应用，积极引进国内外先进自动化生产设备和质量检测仪器，提高生产包装自动化水平，同时完善在线控制，安装在线质量指标自动检测装置，实现数据自动采集并传入生产控制系统，实现及时地防呆防错，在达到或提升产品质量水平的同时提高劳动生产效率。

图4.14为在线监控的图示。

图214.14在线监控数据显示屏产品质量结果的严格监控a.建立两级监测模式，覆盖全过程产品质量结果监控为确保集团产品质量结果能够得到及时有效的监控，立白集团建立了以集团质量部为新产品、新材料、新方法验证及产品材料质量监测、生产公司为日常监控的两级质量监控方式，从而确保产品质量监测全过程覆盖，为集团产品质量控制与提升提供第一手准确、可靠的质量数据支持。

图4.15产品质量二级检测体系b.整合检测资源，强化监测能力222009年以来，集团逐渐整合资源，强化质量监测能力建设，加大对高端检测仪器设备的投入，推进验室硬件升级，提升检测能力，至2016年，对各类产品的安全性指标与违禁物质的检测能力已基本具备，为保证产品质量安全起到了很好的监控作用。

图4.16实验室图片图4.17精密仪器图示c.搭建检测资源平台，实施全方位监测23立白集团通过内部检测能力建设和外部检测资源与检测技术的整合，通过系统周密的年度、月度、周质量监测方案，采取质量管理部检测、分子公司检测、送第三方检测机构检测、验收供应商COA和要求供应商送第三方检测机构检测等5种方式，对集团产品和原材料质量进行全方监测。

图4.18安全性指标监测方式d.引入ISO/IEC17025实验室管理体系标准，提升实验室专业管理水平和检测技术能力集团检测中心于2015年10月顺利通过了中国合格评定国家认可委员会（简称“CNAS”）实验室认可，标志着立白集团具备了按有关国际准则开展检测的技术能力，通过认可的项目覆盖粉、精、皂、液、牙膏、化妆品等11类产品79个项目，超越国际同行，领先于国内日化行业。

目前将在集团内部进行推广和运用，提升我司的整体检测能力与技术水平。

（3）质量审核检查与持续提升首席质量官、质量专项审核官制度集团在2013年推出企业首席质量官制度，由副总裁担任首席质量官，首席质量官拥有“一票否决”权，对企业质量安全承担“第一责任”。

独立的质量职责为该模式的有效运行提供了有力的保障。

同时，集团还组建了质量专项审核官团队，建立了完善的审核官资质培养和考核机制，并明确规定，只有合格的审核官才能开展质量专项审核工作，从而保障了审核的专业性与一致性。

24质量检查与专项审核为了及时了解与掌握该模式的运行状态，及时纠偏，集团制订明确的质量检查与专项审核制度。

在每年年初制订检查与审核计划并按计划开展，确认当前的质量保证能力水平（QAC分数），识别可以持续提升的机会。

可量化的审核评价标准为了更好的对审核结果进行了评价，集团制定了可量化的审核评价标准，从实施的符合性与产生的效果两个维度，对每一个关键领域进行量化打分，每一个关键领域的得分加权平均得到总分，从而产生可以量化的审核评价结果，对整体质量保证能力的变化提供了有效的数据支持，打分标准如下：

表4.3审核评价打分标准分数实施效果5样板”-全面-所有系统要求落实到位非常全面4全面-所有系统落实到位基本全面3绝大部分系统落实到位大部分2部分-一有少量系统未落实部分1少量-一有较多的系统要求未落实没有0没有没有通过固定公式计算质量保证能力：

关注效果与重复发生的问题集团把审核检查的重点放在对实施效果的确认以及重复问题的再次发生环节，对存在重复发生问题的关键领域，在审核规则中明确规定评分不得高于3分并实施专项改善。

通过这样的方式，推动该模式的运行更加稳健有效。

25（4）完善与提升定期跟进，确认改善效果与完成率集团建立改善行动计划的督办机制，所有的质量审核、检查，质量监测，质量目标达成等全部纳入督办，并专人跟进，确保改善的执行力和效果，使该模式在日常运行中得到不断完善和提升。

2015年每月的改善完成率都在95%以上。

图4.192015年改善行动计划总完成率（%）产品质量风险的及时识别与预防由于该模式遵循的原则为识别、预防和消除潜在的质量风险与隐患，为此立白建立了产品全生命周期的质量安全风险管理机制，从产品质量安全风险评估、确定风险管控措施具体措施、以及措施的执行、改进与提升5个方面进行管理完善和提升，最终确保产品质量安全。

同时为提高产品质量风险防范能力，立白集团与国际知名咨询公司普华永道深度合作，共同开展产品质量风险项目，导入先进的风险管理方法，搭建立白产品质量风险分析框架，涉及产品全生命周期各环节，通过持续识别风险，制定实施应对策略，防范产品质量风险。

图264.20质量安全风险分析程序图4.21质量安全管理机制根据风险热力图评估产品质量风险等级27图4.22使用风险热力图评估质量风险专业人才的能力评估与培养为完善该模式的自我造血功能，集团质量学院建立了质量岗位的能力评估体系，梳理了与质量工作相关的58个技能知识点，每个知识点制订出了4个等级的标准及评估办法，最终对47个质量岗位制定技能等级要求，形成集团质量技能矩阵。

通过对该系的有效运用，对现有人才的能力进行充分评估，识别现有技能与要求的差距，制订有针对性的提升方案，推动专业人才的能力得到持续提升。

图4.23质量管理学院功能结构图质量管