中小企业人才梯队建设实施方案.docx

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中小企业人才梯队建设实施方案

中小企业人才梯队建设实施方案

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人才梯队建设方案

第一章总则

第一条总则

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则

第三条人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。

专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各体系和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

集团总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

关键岗位继任者和后备人才的甄选

关键岗位继任者和后备人才的培养

具体实施要求

考核与评价

淘汰与晋升

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划

一、关键岗位继任者

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。

包括中层以上管理人员，各业务骨干。

对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

二、后备人才

后备人才主要是指集团总部、二级子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各体系根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第七条甄选条件

一、知识经验和工作业绩

知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。

二、考核的关键资质

在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

十二项关键资质：

1、沟通能力；2、分析判断能力；

3、计划组织能力；4、管理控制能力；

5、应变能力；6、执行力；

7、创新能力；8、领导能力

9、决断力；10、人际关系能力；

11、团队合作能力；12、承压能力

三、综合素质的潜质

1、性格特征（主要评价指标）

2、职业倾向（主要评价指标）

3、综合能力（主要评价指标）

4、心理测试（辅助评价指标）

第八条甄选工具

一、基本条件通过个人材料进行分析

二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析

三、综合素质和潜质可借助测试软件进行测评

第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序

一、关键岗位继任者甄选程序

二、后备人才甄选程序

第三章关键岗位继任者和后备人才的培养

第十条在职辅导

人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。

一、导师带教制

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。

具体为：

1、一对一的辅导形式。

选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

2、导师要为辅导对象制定计划。

导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。

辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。

3、导师和后备人才之间要经常沟通。

导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

4、考核。

辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

二、职业导航师

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

三、岗位自学

员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

第十一条在职培训

公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。

所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

第十二条轮岗培训

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体根据实际情况确定。

三、轮岗比例（年度）

中高层干部轮岗由公司总裁办根据人力资源规划要求确定比例。

其他岗位：

如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。

四、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

五、轮岗审批

1、内部轮岗：

由各体系自行审批→报总部人力资源部备案；

2、跨体系轮岗：

由各体系提案→总部人力资源部部长审批；

3、财务系统人员轮岗：

由部门提案→子公司、集团财务部审核→总部人力资源部部长审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：

各体系提案→集团总部人力资源部部长审核→报集团董事长审批。

六、轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出体系，轮岗期间的考核工作由新体系考核，但必须将考核结果反馈给原体系，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方体系。

3、所有轮岗人员定期向原体系直接上级（带教人）及总部人力资源部提交工作总结，总部人力资源部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

第四章具体实施要求

第十三条实施阶段

各体系及二级子公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

一、准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

二、人才盘点阶段（一个月）

明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人才名单的提交审核，建立人才库。

具体提交表格请参见：

附件一

四、制定培养方案阶段（半个月）

由总部人力资源部根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

五、培养方案的组织实施（年度工作）

由各体系及二级子公司干部部负责组织实施，要求做好每次方案实施后的效果评估。

六、年度总结

每年年底12月31日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

第五章考核与评价

第十四条考核对象

以各体系及二级子公司为考核单位。

第十五条考核周期

考核周期为一年。

第十六条考核内容

考核内容主要包括：

后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第十七条人才培养责任人

各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本体系人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

第十八条考核结果

一、各体系及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

二、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

三、后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第六章淘汰与晋升

第十九条目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。

第二十条淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第二十一条晋升条件

参照公司人力资源管理其他相关制度执行。

附件一：

《重点员工培养计划表》