战略管理概念练习.docx

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战略管理概念练习

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一、填空

1.战略管理过程可分为_____________、____________、____________三个部分。

2.在大中型企业中，企业战略可以划分为____________战略、_____________战略、____________战略三个重要层次。

3.某企业在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策是属于_______层战略。

4.建立研究与开发设施是属于________层战略。

5.____________理论在解释公司绩效与环境面的关系方面获得了相当的认同，开创了研究企业竞争优势的先河。

6.____________理论认为企业资源可以自由流动，并且在投入与产出之间存在相对确切的技术关系。

____________理论则认为资源不能在组织之间自由流动，正式这种资源的差异性构成了企业的竞争优势。

7.企业外部环境可分为___________和______________两个层次。

8.外部环境具有________和_________的特点。

9.分析和确认环境的状况，一是看环境的_________二是看环境的____________________。

10.宏观环境分析的一个重要工具是PESTG分析模型，即从___________、____________、____________、____________、____________的角度分析环境变化对企业的影响。

11.在大型企业内部，从事经营活动最基本的独立事业单位被称为______________。

12.波特提出的产业中五种竞争力量包括___________、____________、____________、____________、____________。

13.在波特的五力模型基础上，格罗夫提出的影响产业竞争结构的第六种力量是______________。

14.对竞争对手的分析主要包括___________、____________、____________、____________等四个方面的要素。

15.导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素称之为___________________。

16.依据市场上厂商数目的多少及其所生产产品的差别程度等，可将市场类型划分为___________、____________、____________、____________四类。

17.___________________是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素。

18.产业价值链分析首先要进行______________。

19.有形资源是指可见的、能量化的资产。

包括___________、____________、____________、____________四类。

20.无形资源可归为_____________、______________两大类。

21.能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是____________、____________和________________的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。

22.核心竞争力必须符合四个标准，即：

___________、____________、____________、____________。

23.构建与竞争基础的公司竞争战略类型包括：

___________、____________、____________、____________。

24.根据发展与变革力度不同公司战略类型可分为____________、____________、____________。

25.差异化优势获取的途径可以从____________、____________等要素来考虑。

26.企业要想创造可持续竞争优势，就应该不断______________或迅速行动以______________。

27.企业可采取_________________、__________________、__________________等隔绝机制以维持可持续竞争优势。

28.影响企业战略选择的因素主要有___________、____________、____________、____________等。

29.________________和_______________是波士顿矩阵分析的两个基本参数。

30.公司治理的核心问题是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最主要的是_________问题。

31.相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的，为此就形成了战略的_________性和组织结构的________性。

32.影响企业战略变革的因素可分为___________、____________、____________、____________等四项。

33.战略变革的主导逻辑范式有______________、______________、______________和______________。

二、判断

1.战略管理不仅涉及战略制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。

2.战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复型的动态管理过程。

3.SBU必须按组织的结构来定义。

4.战略使命描述了一个企业特有的目标及所从事的生产领域和市场范围。

5.佳能希望“打败施乐”这就是战略使命的一个例子。

6.企业目标是企业使命的具体化。

7.无论是战略的规划还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的。

8.企业外部环境的唯一性，说明了每个企业面对的外部环境是绝对相同的。

9.对外部环境进行评估的目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响。

10.企业对外部环境的分析就是要明确企业所具备的优势和劣势。

11.五种力量模型是一个公司层的分析模型。

12.规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。

而经验曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。

13.一般用平均成本函数下降来定义范围经济，而用相对总成本来定义规模经济。

14.在市场上没有很好的替代品供应，供求关系更加巩固，同时其产品已经给企业制造了很高的转换成本的情况下，供应商会有更强的讨价还价能力。

15.一般来说，行业快速增长会加剧行业内的竞争。

16.高的退出障碍是造成企业仍然留在行业内的主要因素，尽管这样做很难获利。

17.战略集团是指不同行业内执行相同或相似战略的一组企业。

18.在一个产业中，如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中只有一个战略集团。

19.五种竞争力量的强度在一个行业的不同战略集团中是相同的。

20.市场信号是一个竞争对手的市场行动。

21.公司应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。

22.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为公司竞争优势的重要来源。

23.资源相对于能力来说在投入使用之前不容易估量其价值。

24.甚至在他们不发展和保持竞争优势时公司仍能获得超额利润。

25.持续的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率。

26.进行内部环境分析，可使公司鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。

27.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。

28.经理绩效的评估越来越依重于他们培养和开拓公司核心竞争力的能力。

29.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时可以创造竞争优势。

30.商标和版权是一个公司有形资源的例子。

31.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用。

32.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。

33.一个公司财务资金的基础反应了它达到一种竞争优势的能力。

34.不是所有的资源和能力都是核心竞争力。

35.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。

36.仅仅那种有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是企业持久竞争优势的资源。

37.仅仅那种有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。

38.如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。

39.进行价值链分析时，应该考虑到竞争者的能力。

40.每当累计产量翻一番时，产品成本降到原单位成本的x％，一般称x（％）为学习率。

41.公司层战略用以使行动具体化，即公司通过选择和管理在多个行业或产品市场中的业务竞争来获得竞争优势的行动。

42.公司层战略的基本方法是兼并和收购。

43.实行复合多样化战略的公司，所具有的不同业务的数量越多越好。

44.实行成本领先战略的公司，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。

45.当竞争对手已取得低成本领先位置时，公司必须持续致力于降低成本。

46.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的防击手段。

47.低成本领导者可以通过持续提高效率来对潜在进入者制造进入壁垒。

48.成本领先者不需要关心竞争对手模仿它的战略。

49.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。

50.产品差异化的方法限于三种主要的方法。

51.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力公司仍能够成功地执行差异化战略。

52.差异化战略的风险在于公司采取差异化的手段不能为顾客提供价值。

53.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种主要业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。

54.集中化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

55.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。

56.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处是具有加和性。

57.当公司所处行业处在快速技术变革中期时，公司就是“被困在中间”。

58.采取“被困在中间”战略的公司能够成功地应对五种竞争力并获得超额利润。

59.战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成有机的整体。

60.竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

61.公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配。

62.不同种类的竞争战略对资源的要求是相同的。

63.公司治理指用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。

64.公司治理关注于那些所有者、经理、董事会成员易于产生利益冲突的领域。

65.董事会成员是公司的重要利益相关者和公司合法所有者。

66.活跃的外部企业接管市场称为公司治理市场。

67.执行官报酬、所有权结构和职能型组织结构代表了所有内部治理机制。

68.对于单一机制的合理使用能实现有效的公司治理。

69.现代企业中所有权和经营权分离。

70.所有权和经营权的分离造成所有者和经营者之间有利益冲突的潜在可能。

71.执行官和所有者都得益于多元化。

72.激励成本、监控成本、强制成本和任何主权人由于代理所造成的财务损失组成了代理成本。

73.一般说来，当公司治理机制强有力、效用高时，执行者利益会占主导地位。

74.现在，许多现代企业的所有权集中在个人投资者而不是机构投资者手中。

75.当股东合谋并集体表决时就出现了股东集权。

76.股东行为会导致所有者和股东“间接管理”，这在首席执行官们看来是接管了公司的管理权。

77.董事会的主要职责是监督和控制高层执行官以保护所有者的利益。

78.董事会的惟一职责是监督和批准主要管理决策以保护所有者的利益。

79.一般说来，董事可被分为内部董事、无关内部董事、外部董事和无关外部董事。

80.拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对管理决策强有力的监督和控制。

81.董事会成员的表现受到越来越正式和频繁的评估。

82.麦肯锡公司发现机构投资者格外青睐这种公司，即，董事会成员大多是外部董事并且几乎没有公司股份。

83.执行官报酬试图通过将执行官薪水和公司业绩相结合的方式把经理人和所有者的利益联系起来。

84.由于高层经理所做的决策通常非常复杂并无规律性，所以执行官报酬机制是很复杂的。

85.当内部控制失败时，公司治理市场作为治理机制是无效的。

86.日本和美国都有以市场为基础的财务和公司治理结构。

87.最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者小阿尔弗雷德•斯隆。

88.组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。

89.一个有效的组织结构自身就能创造一种竞争优势。

90.董事会对选择能提高公司业绩的组织结构负有最终责任。

91.当组织结构不能再提供经理和组织成功地实施战略所需的协调、控制和指导时，它常常就会变革。

92.公司的战略模式（设计）和实施过程应该被分离开来。

93.由业主经理直接制定所有主要决策并监管所有活动，而员工仅仅是作为经理监管权利的一种延伸，这样的组织形式称之为简单结构。

94.使用简单结构的公司具有快速适应环境、更加灵活和勇于改革等竞争优势。

95.公司一般从简单结构成长为职能结构。

96.职能结构最适合于实施包括高层次多元化在内战略的大公司。

97.导致公司从职能结构向多部门结构转变的主要原因是CEO制定战略指导的能力越来越有限和职能经理的本位思想。

98.多部门结构是指全球经济竞争中的公司使用最少的组织结构。

99.战略控制能够向公司层的经理提供公司各个事业部所实施战略的运作上的理解。

100.专门化是指高层经理所保留的决策权力的程度。

101.实施成本领先战略的公司一般是高度正规化的。

102.由于公司需要对环境的机会与威胁做出快速反应，所以当公司集权化和正规化的时候，将对它的差异化战略的实施产生正面影响。

103.差异化战略的职能结构主要重视财务和研发两个职能。

104.竞争型、事业部型和整合型是常用的实施多元化战略的三种多部门结构。

105.矩阵型组织能促进公司不同部门之间的协调。

106.国际商用机器的多部门结构的合作形式很好地适应于联系型相关多元化战略。

107.公司在实施联系型相关战略时常常需要一个事业部结构。

108.一个事业部结构包括至少三个层次，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是每个事业部内部发生联系的部门群。

109.同一家企业的各个事业部之间有很大程度上的相互关系。

110.任何组织形式都不鼓励不同事业部之间在资金上的竞争。

111.索尼公司在电子消费品范围内整合软件和内容，因此它的组织结构转向多部门事业部制，从而在它的多元化业务之间建立更好的联系。

112.实施多种国内战略的公司常常通过建立在本行业内的低成本地位，将自己从全球竞争中分离出来。

113.通过国家利益支配和推动管理来满足本地和文化差异的组织形式是一种全球范围的地理区域结构。

114.全球产品细分结构将决策权集中在总部，然后协调和整合各个不同事业部之间的决策和行动。

115.当代组织结构（比如那些常用于实施国际合作战略的组织结构）的形成一般反映出社会和技术的进步。

116.高层管理团队越是同一化，那些经理们越是可能创新和追求战略变革。

117.多元化的高层管理团队更可能在必要时候改变他们企业的战略和支持改革。

118.通常情况下，首席执行官不会任命一些外部董事成员。

119.首席执行官可以同时担任董事会主席，从而拥有更大的权力。

120.内部人力资源市场在公司内部提供了担任管理职务的机会。

121.在通常情况下，雇员倾向于从内部管理者人力资源市场来选拔高层管理团队成员和首席执行官。

122.从内部人员中选出新的首席执行官表明公司鼓励创新和战略变革。

123.从企业外部选拔出新的首席执行官时，尤其是如果高层管理团队是同一化的而且能够与变革计划融合，那么战略变革就很有可能发生。

124.管理机会主义是指管理者只考虑企业的最佳利益而采取行动。

125.一个有效的组织结构自身就能创造一种竞争优势。

126.当组织结构不能再提供经理和组织成功地实施战略所需的协调、控制和指导时，它常常就会变革。

127.组织结构不一定要成功地实施和管理企业的战略。

128.导致公司从职能结构向事业部结构转变的主要原因是CEO制定战略指导的能力越来越有限和职能经理的本位思想。

129.事业部结构是指全球经济竞争中的公司使用最少的组织结构。

130.相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是相同的。

三、单选

1.战略管理过程是指（）

A.为了避免组织的失败而采取的一系列活动

B.一个过程，它关心的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境并不关心

C.一系列到目前为止从未成功运用于非营利部门的活动

D.公司为获得战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的动态完整的过程

2.在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）

A.经营每个单项业务B.决定公司的每个职能部门如何运作

C.决定参与竞争的业务和资源如何分配D.超越竞争对手，是产品销售达到最大

3.公司业务部门的战略主要描述的是（）

A.公司意图参与竞争的业务B.在职能部门运用的所有的政策和流程

C.公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动D.公司的资源、意图和使命

4.在研究宏观环境中哪方面的因素是需要对社会态度和价值进行分析（）

A.社会文化因素B.全球因素C.人口因素D.经济因素

5.相对宏观环境，产业环境（）

A.对战略竞争力和公司的收益方面的影响较小B.对战略竞争力和公司的收益方面的影响更大

C.在对雇佣新员工设置的障碍方面有细微的影响D.对战略竞争力和公司的收益方面没有影响

6.新竞争者进入的威胁主要受到哪两方面的影响（）

A.进入壁垒，预期的市场先进入者的报复B.供应商和购买者的讨价还价能力

C.行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额D.产品需求，竞争者的盈利性

7.在什么情况下，新进入者的威胁会增加（）

A.进入分销渠道很困难B.行业的规模经济性很高

C.行业中企业产品差异化很低D.行业对资本的需求很大

8.当顾客逐渐相信公司的产品是独特的，这就允许公司（）

A.减少它的广告支出B.定制它的产品

C.通过低价策略把其他公司逐出市场D.通过强有力的品牌识别来获得忠诚的顾客

9.产品差异化是指（）

A.产品的购买者争取低价购买的能力B.行业内现有公司对新进入者的反应

C.顾客相信现有的产品是独特的D.产品生产的产品越多，单位产品会变得越便宜这一事实

10.转换成本是指（）

A.当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本

B.改变公司的战略集团所需的成本

C.当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本

D.当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本

11.在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力（）

A.有很好的替代品B.它们出售的日常用品

C.它们有能力进行前向一体化D.它们处于被分割得很厉害的行业

12.在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力（）

A.当他们采购一个行业的大部分产品时B.当存在很高的转换成本时

C.当供应商出售的是日用品时D.当他们有能力进行后向一体化时

13.在什么情况下购买者有很强的讨价还价能力（）

A.不存在后向整合的威胁B.不存在转换成本

C.购买者的行业被分割D.他们不是供应商的重要购买者

14.公司定价的上限受到什么的影响（）

A.预期的来自竞争者的报复措施B.高转换成本

C.低转换成本D.替代产品

15.在什么情况下，替代品的威胁高（）

A.转换成本高B.替代品的性能价格比高于行业产品的

C.替代品的性能价格比低于行业产品的D.替代品的存在激起了行业内新的流程创新

16.在一个行业内引起高度竞争的力量包括以下所有各条，除了（）

A.众多或均衡的竞争对手B.高固定成本

C.行业的高速成长D.高存储成本

17.以下哪项不会加剧竞争对手之间的竞争（）

A.行业成长缓慢B.竞争对手实力相当

C.当固定成本占了公司总成本的大部分时D.当竞争公司都已经能使产品差异化时

18.引起高度竞争的力量包括（）

A.战略性投资少B.高转换成本C.产品差异化大D.不同的竞争对手

19.当敌对的公司进行更具侵略性的竞争,都试图吸引对方的顾客时，这可能暗示着

（）

A.这是一个退出壁垒低的行业B.规模经济在增加

C.行业增长缓慢D.购买者具有很强的讨价还价能力

20.退出壁垒包含以下各项，除了（）

A.情感障碍B.社会约束C.非专用资产D.战略相关性

21.公司的退出壁垒将包括（）

A.非专用资产B.情感障碍C.低政府约束D.低的退出的固定成本

22.一个进入壁垒低、购买者的讨价还价能力强、公司之间的竞争激烈的行业，通常被称为是（）

A.竞争性的行业B.不具吸引力的行业C.有一定吸引力的行业D.吸引力不高的行业

23.战略集团分析不会去考察以下哪类公司（）

A.来自同一个行业B.在相同的战略要素上竞争

C.采取相似的战略D.彼此生产的产品之间有替代性

24.战略集团内的公司（）

A.采取不同的战略

B.在特定的战略要素上采取相似的战略

C.通常更专注于群组之间大量的竞争而不是群组内部的竞争

D.几乎只有在于制造业

25.战略群组内部的竞争是（）

A．比战略集团之间的竞争更激烈

B．没有战略集团之间的竞争激烈

C.通常很低

D.在一个公司的战略集团内进行竞争情况分析时不被知道的一个方面

26.竞争对手分析集中在（）

A.那些与公司直接进行竞争的企业B．那些生产替代产品的企业

C．行业中的所有企业D．那些可能进入该行业的公司

27.下述哪个不是影响竞争优势的持久性因素（）

A.公司核心竞争力的替代性的可能性B．公司核心竞争力的衰退速度

C.公司核心竞争力的可模仿性D．公司获得资源的可能性

28.内部分析可以使公司决定（）

A.可以做什么B．应该做什么C.应该完成什么D.应该在什么时候行动

29.竞争优势典型地来自于（）

A．个别资源B．一种非常突出的资源

C.独立运作的几种突出的资源D．几种资源的独特的结合

30.有形资源包括（）

A.人们依赖的资产，如“专业技术”B．可见的、可量化的资产

C.组织文化D．公司的声誉

31.下面哪一个不是有形资源（）

A．资金B．工厂设备C管理能力D．库存

32.无形资产包括（）

A．公司产品与服务的声誉B．公司借款的能力C.折旧的固定资产D．生产设施