华能集团管控案例研究详解.docx

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华能集团管控案例研究详解

华能集团管控机制和能力建设案例研究

、华能集团基本背景

中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。

公司注册资本200亿元人

民币，主营业务：

电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。

公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。

公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。

公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。

截

至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千

瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。

图1.华能集团概况

图2.华能集团发展历程

“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险

和挑战。

公司面临的国际挑战主要有以下几方面：

一是经济发展波动的风险。

国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。

这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。

二是燃料保障的风险。

受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。

三是资金供应的风险。

我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加

强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对

公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。

集团面临的内部挑战主要来自于以下四个方面：

一是保持安全稳定的难度增大。

目前，公司有电力、煤炭、交通、科技和金融等众多产

业，资产分布在国内30个省（区、市），以及澳大利亚、新加坡和缅甸，员工人数超过14

万人。

生产、经营、基建与改革、发展、稳定等方面的任务十分繁重；风险防范压力增加；个别单位安全、管理基础薄弱。

二是推进结构调整和节能减排的任务比较艰巨。

虽然近年来公司结构调整取得了积极成

效，但由于历史原因，目前公司煤机比重依然较大，清洁能源装机比重相对较小，控制污染

物和温室气体排放强度的压力增加，面临的节能减排政策变化带来的经营风险也在增大。

三是可持续发展能力还不强。

近年来，由于煤炭价格大幅上涨、煤电联动未到位，占公

司资产最大比重的煤电产业亏损面扩大。

盈利大幅下滑，自有资金积累不足，EVA、净资产

收益率等指标不够理想，资产负债率持续攀升，对公司可持续发展带来严重影响。

与此同时，公司对兄弟企业的领先优势也有缩小的趋势。

四是工作中存在不协调和不平衡。

产业之间、煤电运之间的协同能力还不强，协同机制

有待进一步加强；煤炭保障作用不强；个别单位在思想观念、管理水平、竞争能力和工作落

实等方面与公司的要求还有差距。

华能集团战略概况

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图3.华能集团战略体系

公司未来发展战略：

1.着力调整结构和优化布局。

优化调整产业结构，加强产业协同，围绕电力核心产业，

积极开发煤炭资源，以提升煤炭协同率和电煤自供率为目标，统筹发展以煤炭物流为主的交

通运输产业。

加强产融结合，发挥金融支持作用；加快科技等新兴产业的培育，构建协同高

效的产业体系。

优化电源结构，推进绿色、低碳发展，加大低碳清洁能源开发力度，进一步提高装机比重；加强传统能源高效清洁利用，加快淘汰落后产能，实施节能减排，提高大容

量高参数机组装机比重。

按照国家能源资源发展重心转移的部署，优化调整区域布局，加快

西部、巩固东部、稳定中部、提升东北，加快形成区域布局新优势。

2.着力提升发展质量和效益。

坚持战略统领、效益为先，产业发展要服从经济效益、服

从发展战略、服从资本预算，项目开发要坚持“多点、优选、精建、严管”，做到发展能力

与财务状况相协调、前期工作与基建进度相协调、配套工程与主体工程相协调，实现速度、

规模与结构、质量、效益相统一，实现有效、有度、有序发展。

3.着力推进科技进步和创新。

深入实施科技强企战略，建立健全科技创新投入、研发、

转化、应用机制，加大研发投入，建设创新型企业；推进科技资源优化配置，加快技术创新

和产业化步伐；建设代表未来发电技术发展方向、服务国家能源发展战略的示范工程。

要努

力提高科技产业对生产经营的服务能力、对前沿技术的研发能力、对做强做优做大的贡献能

力，为促进企业技术进步、保持行业技术领先、引领前沿发电技术发展和实现科技产业化提供支撑。

4.着力提高国际化经营水平。

积极实施“走出去”战略，坚持开发与收购并重方针，按

照效益优先原则，积极开发利用境外低碳清洁发电资源和煤炭资源；发挥公司自身优势，努

力扩大能源技术、产品和工程服务出口；积极培育国际化经营主体，加强境外投资项目管理，

努力防范国际化经营风险，提高国际化经营管理水平。

稳步提高境外发电装机和煤炭产能比

例，持续增加境外营业收入，实现合理投资回报。

5.着力推进做强做优做大。

坚持把做强、做优贯穿于做大的全过程，既要做大，又要做

优，更要做强，实现“三大三强”与创建国际一流企业的有机统一。

进一步规范公司治理，

优化资源配置，追求运营卓越，提高经营业绩，综合指标达到国际同行业先进水平，打造国际知名品牌。

进一步提升综合素质，加强党的建设和人才队伍建设，更好地发挥公司在经济

社会发展中的骨干中坚作用，成为能够在国际能源领域与世界一流同行同台竞争的优秀企业。

6.公司建立规划专家论证制度和规划研讨会制度，提高战略规划决策的民主性和科学

性。

在制定战略和规划过程中，广泛听取各级管理人员和专家的意见建议，集思广益、发扬

民主，提高规划的科学性、民主性，增强规划指导项目发展和项目决策的作用。

规划完成后，

及时滚动调整和修订，广泛听取公司各部门、各区域公司、产业公司、各基层单位以及一线

员工代表对公司发展规划的意见建议，规划部根据会议精神和要求，对公司发展规划作进一

步修改和完善。

华能集团的机制和制度还有待于进一步完善，加强规划与战略、规划与规划之间的协调

衔接，构建从“战略一k规划一k经营计划”的战略实施保障体系，加强战略和规划的执行

和实施管理，逐步建立和形成从“战略决策f战略实施一►战略评估f战略调整”的规

范、动态、持续改善的战略管理体系。

三、集团管理体制和组织架构

华能集团按照现代企业制度要求，不断规范和完善公司治理结构与管理模式，形成了以

资产为纽带、以母子公司为主、总分公司结合的管理体制，建立了集团公司总部-区域公司

（产业公司）-基层企业三级管理体系。

在三级管理体系中，华能各层级都有了明确职能定位：

公司总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域公司（产业公司）是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是公司安全生产责任主体和成本控制中心。

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图4.华能集团总部组织架构

集团公司总部中心定位：

一是战略规划中心。

主要职能是负责制定并组织实施集团总体发展战略、中长期规划、项目前规划；对战略实施中的重大问题和重要事项进行协调以及对战略试试效果进行评价；围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、前瞻谋划，实施依法决策、科学决策、民主决策。

二是投融资决策中心。

主要职能是负责集团内外部资金筹集、分配及运作、财务控制和

管理，重大项目投资、资本运作，实现资本的保值增值和经济效益最大化。

三是资源配置中心。

主要职能是负责优化配置包括人、财、物和管理在内的各种重要资

源，实现资源共享和规模效益最大化。

四是绩效管理中心。

主要职能是负责资金安全、效益、发展和党建等绩效目标为主要内容的全面绩效管理，切实抓好预算管理、经营责任制落实和对标管理工作，有效促进全面完

成各项目标任务。

五是重大问题决策中心。

主要职能是负责研究决定企业重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用，有效行使决策权、审批权、监控权、考核权和奖惩权，实现“三重一大”可控、在控。

华能集团设立了16个部门，2个事业部，3个直属单位。

部门包括：

办公厅、规划发展部、预算与综合计划部、企业管理与法律事务部、运营协调部、财务部、资本运营与股权管理部、安全生产部、科技环保部、基本建设部、煤炭事业部、国际合作部、人力资源部、监察部、审计部、政工部、工会工作委员会、核电事业部。

设立煤化工办公室。

图5.华能集团三层级管理体系架构

按照新的体系设计，华能集团进行了自上而下的变革：

1.在总部建设方面：

2007年总部调整设立了规划发展部、预算与综合计划部、运营协

调部、企业管理部4个部门；2008年，为适应总部职能变化的需要，调整了开发公司、股份公司等产业公司领导体制，组建了科技事业部；2009年，研究设立了煤炭管理机构，并

推进了总部竞争上岗和双向挂职，建立了基层单位对总部机关的评价机制。

2010年，华能

的总部管理再上台阶，通过扎实的基础管理，精细的过程监控，共赢的利益机制，再加上用

“以人为本”来调动员工的积极性，铸就了总部强大的企业执行力，从根本上提高了总部对

项目的绝对掌控力。

成立了华能燃料有限公司，这对于提升华能燃料供应管理水平、降低燃

料采购成本，促进公司的规模化、规范化、集约化发展具有重要意义。

同时，为了争取舆论环境支持，华能组建了新闻中心，进一步加强了新闻宣传的有效管控，打造华能品牌、传播

华能文化，服务华能集团公司发展战略，为华能集团公司实现“服务好、管理好、形象好”

营造和谐的舆论环境。

2.区域公司建设方面：

华能按所有权和管理权可分离等原则，强化专业化管理和集约化

经营，调整和新组建了8家分公司；在基层企业建设方面，华能加强了电厂党政主要负责

人培训，成立了检修培训中心，并在基层企业开展了“双争双优”和创建“五型”班组活动；为使三级管理体系运转更加高效，华能积极推进了以充实管理职能、加强归口管理、清晰管

理界面为重点的管理流程优化工作，全面提升了管理效率和集团化管控能力。

华能不仅优化

了总部与股份公司之间的管理关系，还理顺了风电、核电、科技、煤炭开发管理体制，企业核心竞争力得以不断加强，继续保持了综合实力行业领先地位。

四、集团管控面临的机遇及挑战

近年来，特别是国际金融危机爆发以来，国际国内形势发生了许多新的变化。

当前，世

界经济继续缓慢复苏，我国仍处于重要战略机遇期，经济发展长期向好的趋势没有改变。

党的十七届五中全会明确了“十二五”发展的主题和主线，提出了新的目标和任务，公司发展

有许多有利条件，面临着许多新的机遇。

一是经营发展的机遇。

我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，国内

市场潜力巨大。

随着世界经济逐步复苏，我国经济延续平稳回升的良好势头，用电需求继续

较快增长，这将有利于公司进一步做好经营发展工作。

二是结构调整的机遇。

加快转变发展方式，推进经济结构调整，加快新能源开发，推进

传统能源清洁高效利用，发展智能电网，这将有利于公司调整优化产业结构、电源结构和区域布局，提高可持续发展能力。

三是做强做优做大的机遇。

国家鼓励和引导企业兼并重组，提高产业集中度，加快实施

“走出去”战略，发展拥有国际知名品牌和核心竞争力的大中型企业，为我们更好地利用

“两种资源、两个市场”提供了良好的政策环境，有利于公司加快建设具有国际竞争力的世

界一流企业。

四是科技创新的机遇。

实施科技强企和人才强企战略，发展战略性新兴产业，推广低碳

技术，加快实施国家科技重大专项，加快低碳技术研发应用，这些有利于公司发展科技产业，提高自主创新能力，提升科技产业化水平。

五是深化改革的机遇。

坚持改革开放，构建有利于科学发展的体制机制，保障和改善民生，为我们营造了良好的外部环境，有利于公司进一步深化改革，推进管理创新，提高管理水平。

客观来说，华能人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘

棋的整体布局拧成一股绳。

总体来看，华能集团“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。

电力行业企业数量众多，资产规模庞大，服务人口多，服务区域广。

图6.华能集团持续变革面临的四大管控挑战

，电力行业企业数量众多，资产规模庞大，服务人口多，服务区域广。

从目前来看,

电力行业面临从生产导向型向市场导向型的巨大转变。

在电厂和电网方面，面临提高运行可

靠性的强烈需求。

行业正在进行改革，不但要参与市场化竞争，还担负着保障供电的社会责任。

二，电力生产的产品是电能，其有着发、输、配、用电同时完成，不能储存的特点。

由

发电系统向供电系统售电，供电系统将电经由高压电网送往全国各个城市并售给每个用电户，其中的资金结算由电网的计量关口电能表确定，是一个复杂严密的过程。

三，电力行业是资金密集型行业，电力企业的运营需要庞大的设备支撑，这些资产来源广，种类多，数量大，对安全的要求高。

需要实时监控和定期进行检修维护。

电力行业是国

民经济的基础行业，每年对电力行业投资巨大，这些投资大多体现在工程项目建设上。

电力

行业的工程建设数量多，金额大。

四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距。

集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策设计的出发点是保护中小股东利益，避免控股股东对上市公司更多干预，在关联交易、信息披

露、人事安排等诸多方面与集团管控要求不一致，国资委等部门的监管要求与证券监管“打

架”现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。

五、华能集团的战略机制建设情况

1.华能集团发展战略和规划实行统一管理、分级负责。

集团公司负责华能集团发展战略

和规划的管理工作并负责制定集团公司发展战略和规划，集团公司所属全资（控股）企业根

据集团公司发展战略和规划，制定本企业发展战略和规划。

为了加强华能集团发展战略和规划管理工作，提高发展战略和规划的科学性，集团公司制定了《发展战略和规划管理办法》、

《发展战略和规划编制大纲》、《规划编制办法》，规范了战略和规划的管理和编制工作。

目前，公司已经建立了编制体系，加强了煤、路、港、运等特定业务领域以及节能环保、科技创新、“走出去”战略、资产管理、人力资源、企业文化、履行社会责任等专项职能战略和规划的研究和规划编制工作，组织安排二级公司发展规划审议。

实现了从项目规划向发展规

划，从发展规划向综合经营规划的过渡，基本建立起了系统的战略和规划体系。

2•集团建立了完善的战略绩效管理体系。

华能集团建立了“以预算为龙头、对标为主线、

责任制为载体、绩效与薪酬挂钩”的绩效管理机制，形成了科学有效的指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系，并建立健全了“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接

“的绩效管理责任体系。

绩效管理体系将影响集团公司运营和发展的主要重点因素分为四个方面，并设定相应的

评价指标，系统反映企业整体运营发展状况，综合评价企业经营业绩和管理业绩。

四大绩效

包括效益、安全、发展和党建四个方面。

其中效益绩效包括财务层面、业务层面、效率层面；安全绩效包括生产安全、经营安全、政治安全、形象安全；发展绩效包括前期工作、基建工作；党建绩效包括思想建设、组织建设、作风艰涩、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等方面内容。

绩效管理通过设置绩效考核指标一明确指标权重分值一确定考核目标值一签订绩效考核责任书一过程监控、分析和预警一自行预兑现薪酬一最终核实考核得分和薪酬分配一评价报告与通报机制一审计与效能监察一追溯调整实现闭环管理。

六、华能集团的治理机制建设情况

华能集团在总部层面实行“老三会”式结构，即党委会、工会、职工代表大会，由三会共同管理；在治理结构上，华能实行总经理负责制，但分设总经理和党委书记，构建了内部制衡机制，降低了企业决策风险。

华能集团实行总经理负责制。

总经理为法定代表人。

公司设副总经理若干名，总会计师1名。

根据经营管理需要，可设总工程师、总经济师各1名。

副总经理和总会计师根据公司

章程的规定和总经理的授权履行相应职责，协助总经理工作，并对总经理负责。

公司领导人

员职务管理按有关规定执行。

华號集团治理皓构持点：

章程:

华能隼匡注司草堂由国务呈宣兰委毛走

股东大会：

集臣不设設茨大套.生国吳羔国空委接权总经理办公室、兰宙会、工会工委三使咅盼■职胶

童事会：

华能集匡由慝经理方公会、芸昌会代为行使董事会芜咬

监事会；华能集匡公司皙无脸事会.由国务宪国囹丢任命的记吐錯长収及苣事旨“盲计为行胆权■谓俣園桶虫产的俣■I增值、寛风莠玉尊

专门委员会：

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图7.华能集团治理结构

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图8.华能集团战略控制型管控模式

七、华能集团管控模式概述

二级责任主体在治理结构上构建完善的企业治理结构，由“新三会”共同对企业进行管

理；集团总部在对二级责任主体的管控时以战略控制模式，并以事前、事后为主的管控手段

为主。

图9.华能集团管控模式

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图10.华能集团对发电产业华能国际的战略型控制（例）

八、华能集团管控机制的健全完善情况

为了适应外部经营发展环境的重大变化，满足华能集团发展战略的需要，公司按照《关于继续推进管理革命完善公司管理体系的意见》的要求，深入推进管理革命，进一步完善三

级管理体系，加强总部、区域公司和基层企业建设，并取得了积极的成效。

1.不断优化公司总部的配置，总部建设有新突破。

2007年集团总部调整设立了规划发展

部、预算与综合计划部、运营协调部、企业管理部4个部门。

2008年，为适应集团总部职能

变化的需要，调整了开发公司、股份公司等产业公司领导体制，组建了科技事业部（华能集

团技术创新中心）。

2010年，成立煤炭部、新闻中心，组建燃料公司，完成北京产业公司于新升物业公司，综合产业公司、大厦公司与集团事业部的资产重组和管理整合，进一步明确

集团公司与开发公司、股份公司等在规划发展、燃料采购、受托管理等方面的职责划分和管理体系。

2011年，公司设立煤炭事业部、核电事业部、煤化工办公室，强化集团公司层面对煤炭、核电、煤化工产业的统一管理和专业化管理，提高中换夜话管理能力和集约化管理

水平。

2011年，华能集团公司召开总部干部大会，以创先争优活动为契机，开展总部建设“效

率年”活动，围绕提高工作效率，着力解决在各个层面上存在的突出问题，着重研究加强总

部建设、提高工作效率的思路和举措，努力建设政治坚定、运转高效、管理科学、服务有力、勤勉和谐的公司总部，在建设具有国际竞争力的世界一流企业进程中更好地发挥核心和统领作用。

2.区域公司建设有新成果。

本着“以事定制、因地制宜、虚实结合、循序渐进”的原则，

提出关于加快省级公司设立和深化机构改革的意见；按照“资源统一配置、管理统一划分、

所有权和管理权可分离”的原则，制定印发《关于进一步加强区域公司建设的指导意见》。

自2007年，公司成立了区域公司32个。

3.基层企业建设有新举措。

公司进一步加强电厂和班组建设，举办华能系统电厂党政主

要负责人培训班，召开推进班组建设水平动员会。

成立上海电力检修培训中心，构建技能人

才培训网络，强化生产技能人员培训，建立技能培训和职业认证的联动机制。

4.优化流程取得新进展。

为适应业务增长和集团化管理的要求，与组织结构调整相配套，

公司积极推进以充实管理职能、加强归口管理、清晰管理界面为重点的管理流程优化工作。

通过理顺管理关系、缩短管理链条、整合管理资源来提高管理效率，提升集团化管控能力。

一是对应行政区划，一个地区设立一套管理机构，按照投资多元化、管理一体化要求，当地华能企业由区域公司统一管理。

区域公司发挥属地管理优势，代表集团公司履行区域管

理主体职能，在协调地方关系、项目前期、市场营销、党建等地区性比较强的工作上加强归

口管理，以更好地贴近当地实际情况。

目前已在全国各省份（北京、天津除外）设立区域公司（或筹备组），区域统一管理格局基本形成。

二是发挥新能源公司风电专业化管理优势，代表集团公司履行风电产业部分行业管理职

能，为集团公司总部行使综合管理职能提供决策辅助和专业支持。

在大型风电基地项目开发、

产业发展规划拟订、技术和管理标准制订、项目资源评价、设计文件专业审查、产业政策研究、组织经验交流等行业性比较强的工作上加强归口管理，以更好地整合资源，提高专业化、

标准化管理水平。

三是加强集团公司层面对相关产业的统一管理和专业化管理，公司组建华能燃料公司、

煤业公司（煤炭事业部）和华能物资公司，加强专业管理队伍建设，理顺管理体制机制。

四是充分发挥股份公司作为集团核心