质量管理奖2.docx
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质量管理奖2
2、深谋远虑、运筹帷幄的发展战略
战略是企业发展的导航，制订一个完善的战略方案是企业发展的有效保证。
万向钱潮的战略制定是在充分的内外部环境分析基础上确立的，是为了切实地体现公司使命与愿景，目的是通过战略的制定，明确公司战略目标，分解公司战略行动并加以实施，然后通过评价和度量绩效来不断地加以改进，形成一个良性的战略策划循环，指导公司不断地向前发展，达到公司组织目标。
2.1战略制定
通过战略目标的制定，提高公司的竞争力和整体绩效，为公司持续发展，取得经营成功奠定基础。
a.战略制定过程
（1）独具匠心的战略策划过程
Ø整体战略的策划
⏹战略制定前，根据公司使命、愿景及相关信息做好公司内部资源及外部环境的分析评价，把握整体机遇与风险。
⏹战略制定中，结合“内部智力”与“外部借脑”，突出“市场的核心拉动性”，以“比较+数字”为依据，通过对战略与行动方案的比较论证，选择最佳、最合适的方案确立战略目标。
⏹战略目标确立后，进一步细化形成战略行动方案，并以行动效果与战略目标的符合性进行评价，同时对绩效测量和适时的改进。
Ø战略策划过程见图2.1-1。
图2.1-1战略策划过程图
Ø战略整体框架见图2.1-2。
图2.1-2战略整体框架图
Ø合理高效的战略制定步骤
公司战略制定的步骤如下图：
图2.1-1战略制定步骤
Ø分工明确的战略制定参与者
公司战略制定由公司董事会组织，董事会下设战略与投资委员会，由2名战略与投资专家及1名独立董事（汽车行业专家，国内唯一的汽车行业工程院院士）组成，向董事长负责。
公司总经理为战略与投资委员会常务执行人，负责战略制定的组织工作。
其中战略发展部为总经理下常设办事机构，具体组织战略制定，各职能部门为协助部门，分工开展相应战略策划职能工作。
Ø战略制定时间段划分及与战略策划过程的衔接
公司战略分长期战略与短期战略，其中长期战略为五年、短期战略为1年。
长期战略与国家五年规划同步。
为与长期战略制定的时间段相适应，做到与策划过程衔接有序，公司提前两年开展前期准备，第一年开展外部和内部的信息收集、分析与集成工作，取得战略策划需要的全面信息；第二年主要关注公司面临的各种环境变化，开展专题调研、专家论证与咨询、侧重研究公司战略行动中的资源需求，在此基础上，进行五年长期战略规划草案的起草、修改和定稿工作。
短期战略根据年度计划来安排，以下年度的经济工作政策纲要来体现。
为与短期战略制定的时间段相适应，短期战略主要通过每年的两次战略计划会议（7月份和10月份战略会议）来确立。
两次战略计划会议分别由公司总经理负责牵头组织，并由战略发展部负责制定战略会议专项研究报告，财务部、人力资源部、市场部等部门协同制定。
（2）系统化的战略影响因素分析过程
Ø公司在战略策划中，采用了先进的分析方法，如EFE、CPM、PEST等，分析了公司面临的机会与威胁、所具备的优势与劣势、所处环境中政治、法律、经济、社会文化和技术等外部因素；分析并预测了全球与国内汽车行业的发展趋势与规律；分析了市场竞争形态与竞争对手；分析了产品市场发展趋势与市场需求。
同时还充分地分析了公司内部的组织架构、企业文化、销售、财务、研发、生产、人力资源、环境和信息管理等内容。
Ø经过充分地分析，公司面临的环境基本面如下：
⏹经济环境与行业环境
表2.1-2公司面临的经济环境和行业环境一览表
⏹政策环境
表2.1-3公司面临的政策环境一览表
⏹顾客和市场需求、期望与机会
公司的顾客群主要包括三个方面，一是主机厂，即OEM顾客；二是维修市场，主要是汽车维修店等；三是出口市场，即国际顾客。
公司对此三类顾客，都由相应的责任部门来提供服务，收集信息，形成了“三位一体”与“统分结合”的顾客服务体系。
如：
OEM整车配套顾客，其不断要求汽车零部件供应商进行系统化、模块化、准时化供货，一是降低采购成本；二是希望与汽车零部件模块化产品企业同盟，整车厂的质量责任由零部件模块化产品企业来承担；三是整车厂直接与模块化零部件企业形成战略联盟关系，双方共同开发产品，同步发展。
根据此变化，公司已开发了模块化产品，并与目标顾客通过建设战略合作伙伴关系，建设形成了布局相对合理的集成配套当地化配套工厂。
⏹公司对于竞争对手的能力与优劣势分析
表2.1-5公司与竞争对手优劣势对比表
⏹公司特有的影响因素
表2.1-6公司特有影响因素一览表
Ø公司围绕战略策划过程中需要分析的因素，明确了信息责任部门通过各种渠道加强信息收集与尽职调查，并由战略发展部对收集的信息进行集成、分析、研究，形成战略研究报告。
根据以上外部环境因素的分析，公司及时地把握发展机遇与挑战，于2003年及时调整了战略布署，在公司“十五规划”基础上，确立了2004～2006年中期发展战略，并确立了2004～2009年长期战略，相应调整了战略目标和战略重点，以始终保持战略时间段划分的合理性和科学性。
b.战略目标
（1）公司战略目标
Ø根据前述战略策划制定过程的开展，公司战略目标在“十五规划”基础上进行了一定的调整，相应形成了短期1年（2004年）、中期2006年、长期2009年的各阶段战略目标：
⏹长期战略目标：
占有全球十字轴万向节市场份额的12%～20%
⏹中期战略目标：
十字轴万向节生产能力达到4000万套
⏹各阶段战略目标与完成时间:
表2.1-7公司各阶段战略目标完成时间一览表
⏹公司战略目标的主要目的
公司战略目标的主要目的是为了落实公司的价值观，保持和增强公司的竞争能力，指导公司的资源配置，确保公司能够成功地实施相关战略举措，不断地朝着长期的发展方向推进。
（2）公司战略目标实施保证
Ø公司认识到，只有不断地强化竞争优势，形成具有“比较优势”的核心竞争能力，才能应对挑战并长足发展。
为此，公司实施“三个一切”、“三个必须”、“三个接轨”、“走出去、引进来”等举措，不断强化战略支撑要素的培育，形成竞争要素体系，来平衡公司长短期战略实施过程中面临的挑战。
⏹完善市场保证体系
按照“三·三”制市场战略，进一步完善市场渠道建设。
针对主机配套市场，实施“三位一体”和“统分结合”的市场策略；针对维修市场，由营销中心根据区域市场、区域城市建设完善配送中心，增加经销商和授控代理点，扩大市场触角；针对国际出口市场，配合万向美国公司开发开拓国际OEM顾客，提高产品质量，降低成本，满足顾客的需求。
⏹加快技术创新体系建设
通过技术资源的整合与“拿来主义”，涉猎技术信息与资源，培育技术创新体系。
一是加强技术开发队伍的建设，以国家级博士后科研工作站为平台，加快引进国际国内汽车行业专业人才，重点研究培育系统化产品技术；二是加强与国内科研院所的合作，如：
与国内具有权威的同济同捷公司、洛阳轴承研究所等合作；三是在国外建设海外研究中心，保持与国际技术的同步；四是充分利用与主机厂的战略联盟关系，与主机厂科研团队同步开发产品；五是投资建设完善国家级实验室，确保具有较强的产品开发手段。
⏹完善投资运行体系
投资原则是“四高×国际市场”，即“高起点投入、高精尖设备、高档次产品、高层次人才与国际化市场”。
投资重点是“两头大，中间精”；投资方式是在做精现有专业产品的同时，通过“联合”方式来进行横向合作，延长产品链。
⏹实施分设制造
万向本部工厂以主攻国际市场为主，国内主机配套市场为辅；万向许昌工厂已主攻国内主机配套市场为主，国内维修市场为辅；万向宁波工厂以主攻国内维修市场为主。
⏹建立人力资源开发体系
建立完善的吸引外部人才的政策体系，面向国内外人才市场招揽各类高级优秀人才，重点引进世界级汽车行业的核心技术人才和管理、投资、财务运作专家；公司内部建立完善的人才培养、使用、考评机制和激励约束机制，营造有利于发现人才和使用人才的环境。
⏹加强基础管理
一是完善基础管理体系，如：
质量、环境、计量等体系；二是继续深化实施“双流工程”，使物流、工序流更加合理，降低成本；三是加快实施ERP项目并达到预期效果；四是推行六西格玛管理；五是按照“比较管理”、“5·3工作法则”，加强成本管理及时间与数字管理。
通过强化以上六大战略实施要素支撑体系的建设，培育公司强大的整体竞争实力，以平衡战略目标面临的各种长中短期挑战，保证公司的快速健康发展。
Ø公司以总体战略目标实现为目的，通过调节公司资源配置和成本效益及利益再分配，平衡公司内部各方利益需求，满足公司的供应商、顾客、股东、员工及公司其他受益者的需要。
⏹供应商
通过资格评审活动和战略同盟关系的建立，使供应商与公司同步发展，提供其市场容量及优先采购资格，保证其发展空间；
⏹顾客
通过技术升级、质量的一致性、及时供货平台的建设，为顾客提供优质的产品质量、低成本及准时化服务。
通过系统模块化产品的匹配开发，降低其采购成本并转移其质量风险；通过定期和不定期进行的顾客满意度调查，反馈顾客需求并按顾客需求调整产品和提高服务质量。
⏹股东
依照《中华人民共和国公司法》和上市公司管理法规，采取合理的调节利益分配方式及完善的沟通渠道，最大限度地满足股东利益需求。
⏹员工
通过企业效益目标的实现，有效保证员工合理收入；通过企业发展的不断壮大，为员工提供创业平台和提升机遇；通过提供廉租房和良好的物业管理设施，为员工解决生活需要；通过实施福利政策和有激励的薪酬制度，保障员工的创业激情；通过提供培训、再教育机会，加快员工的成长。
⏹其他相关方
公司在三十多年的发展过程中，为汽车行业顾客提供了大量的优质可靠零部件产品；为社会创造了3万多个就业机会；为国家创造了大量的税收收入；为社会和国家提供了教育、赈灾、城市场建设方面的捐赠。
2.2战略部署
公司根据战略目标有机地进行分解，形成经营计划，并不断地围绕战略目标对行动结果进行监测，反馈、完善、调整战略目标，预测未来绩效，实现公司愿景与使命。
a.活动计划的制定与部署
（1）战略目标与战略行动的有机衔接
Ø战略实施循环
公司围绕确立的战略目标，进行有机的分解，按“计划—实施—评估—调整”深化战略实施的各项行动方案，并通过适时、不断对实施效果进行评价，调整部署，从而形成一个闭式循环，保障战略目标的有效实施。
Ø战略实施及资源配置
公司的中长期发展规划对公司的资源作了预测和配置要求，公司年度经营预算对公司当年的资源进行配置。
公司将资源的配置作为经营计划活动的一项内容进行贯彻实施，有效保证了经营计划的落实执行。
公司设置企管科集中按“时间与数字”管理要求对战略实施行动效果进行总体跟踪、监督、检查，同时由战略发展部、财务部、人事部进行专项的跟踪、监督、检查，以加强对行动方案与计划实施的过程管理，按月度、季度、半年度、年度形成进展情况进行通报，对实施效果较差的责任体进行考核，甚至调整战略部署重新明确项目责任人与进度；对实施情况良好的单位与个人进行奖励。
（2）长短期计划与实施过程中产品和服务、顾客和市场、运营方式的变化
公司的短期计划是公司年度经营计划和其他专项计划，主要专项计划包括：
人力资源计划、市场开拓计划、产品开发计划、质理管理计划、投资计划、财务预算计划、重点创新工作展开计划等。
公司的长期计划是五年规划和其他专业规划。
通过长短期计划的实施，公司的战略目标得到实现。
公司的产品、顾客和市场、运营方式可能存在的变化见下表：
表2.2-1公司可能发生的主要变化
（3）人力资源战略与计划
公司根据战略目标及行动计划，确定在人力资源方面的需求，并按照“外引内联”、“内部培养为主，外部引进为辅”的人力资源战略加以实施，突出“人力资源，我的责任”。
内部人力资源的开发方面，采取了多种机制与方法，形成有规范的人力资源开发制度。
包括建立健全人才竞争机制；建立健全激励和约束机制；形成学习型组织；加快轮岗、换岗；加强培训、再造、配备一正两副、在党员中选拔干部，在干部中培养党员等行动措施，使公司内部员工素质得到普遍提高，形成有各类专业队伍9支。
外部人力资源的开发方面，着重培养引进有实践经验的高层次专业人才和管理人才，引进人才形式多样化，不求所在，不求所有，只求所用。
具体措施：
一是加大产、学、研联合力度，形成公司开放型人才培养、技术创新体系；二是充分地实施借脑工程，大量招聘具有行业从业丰富经验，使国内外高层次人才为我所用。
三是组建形成专家顾问队伍及专家委员会，使其成为公司发展智囊团。
年度
2004年目标
2005年目标
2006年目标
2009年目标
高级经理人
4
5
5
6
法律
4
4
4
6
国际贸易
5
7
9
12
投资金融
5
7
7
9
市场营销
30
40
45
60
热处理工程师
6
7
7
10
开发工程师
15
20
22
30
计算机工程师
2
3
3
5
会计师
20
22
20
18
表2.2-2公司根据长中短期战略目标制定人力资源需求计划
（4）活动计划的跟踪和相关的主要绩效测量指标
公司跟踪行动计划主要采用目标管理（见表2.2-3），并以“时间与数字”细化管理到人、到事。
具体以公司经济政策纲要来下达执行，包括年度经营宗旨与方针、经营指标、投资方案及措施、财务预算、重点创新工作等。
再由各部门及专项工作人员进一步细化，明确工作目标与进度计划目标。
公司按周、月、季、半年和年度目标进行跟踪、测量和总结评价。
公司的活动计划的测量系统可确保增强公司绩效测量的一致性。
表2.2-3公司主要绩效测量指标
公司在根据战略目标制定年度经营计划时，不仅包括了主要战略举措，也考虑了各相关方的利益。
同时，评价测量系统也包括了对主要战略举措的实施和受益者利益的评价，确保了公司经营计划的评价体系涵盖了主要战略部署的范围和受益者。
b.绩效预测
公司采用净资产收益率、市场占有率、产品交货期、OEM产品比率四个方面主要指标来反映公司战略评价绩效，并对短期、长期时间段内的绩效进行了预测，与竞争对手、主要标杆进行对比，具体见下表所示：
表2.2-4绩效预测与主要竞争对手、标杆的对比
注：
1、表中上海GKN、山东GMB为国际同行大公司在国内的合资公司，其中山东GMB生产的万向节产品主要返销日本市场，上海GKN公司生产的万向节产品主要保证内部配套，美国DANA公司在国内基本不生产万向节产品，但在国际市场上OEM配套额较高，部份采购本公司产品，是本公司的竞争对手，也是合作伙伴。
2、市场占有率是指在国内市场的占有率，其中本公司市场占有率一直超过60%。
3、产品交货周期是指公司从顾客下订单开始到产品发出的周期。
4、OEM产品比率是指为配套顾客提供产品占公司总产量的比率，由于OEM配套产品质量层次、质量的一致性、服务水平都比维修市场需求产品要求高，OEM比率实际代表了公司的产品质量层次。
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