承发包模式的优缺点.docx
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承发包模式的优缺点
平行承发包模式的优缺点
1优点
（1）有利于缩短工期。
设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
（2）有利于质量控制。
整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
（3）有利于业主选择承建单位。
大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。
这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。
因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
业主可在很大范围内选择承建单位，为提高择优性创造了条件。
2缺点
（1）合同数量多，会造成合同管理困难。
合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。
加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。
（2）投资控制难度大。
这主要表现在：
一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制
多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
一、按合同的计价方式
1•总价合同承包根据总价的不同又分为：
固定总价合同与调值总价合同。
2•单价合同承包商对每一分项工程填入单价，以单价和工程量的乘积之和，再加上开办费、基本费用项目和指定分包工程费构成标价。
二、按承包者所处地位
在工程承包中，不同承包单位之间、承包单位与建设单位之间的关系与地位不同，就形成了不同的承包方式。
1•平行承发包。
采用这种方式，业主把任务分别委托于多个设计单位和施工单位，其关系是平行的。
平行承发包适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。
对质量控制较有利。
但是其对项目组织和管理来说，难度较大；对投资控制和进度协调不利。
2•总承包。
一个项目的建设全过程或某个阶段的全部工作，让一家承包单位负责组织实现。
采用总承包方式
对业主的项目管理有利，而对进度和质量控制既有有利的一面也有不利的一面。
对承包商来说，责任大，风险高,
需要具有较高的管理水平和丰富的实际经验。
3•分包。
分包是相对总包而言的，指承包者负责一个工程项目的一部分工程，在现场的活动由总包统筹安排。
分包有两种方式：
一是业主指定，并与业主直接签约，直接对业主负责，仅仅是在现场的活动由总承包商安排。
二是总包自行选择分包商（Sub-Contract），分包直接与总包签约，对总包负责，但是前提是该分包商的选择
要得到业主的认可（这是国际惯例）。
4•转包。
转包就是中标的承包商将工程的承揽权转让给另一家承包商，可以收取一定的转包费或无偿的，也可以根据需要另定其他合同条件。
在世界不同国家（地区），不同的法律和法规对转包的限制也不一样。
在我国：
转包非法，但是在世界某些国家（地区）或国际组织里，转包合法。
5•联合承包。
当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，而由一家公司总承包有困难的时候,
可以由几家公司联合起来建立联合体去竞争承包合同，以发挥各家的特点和优势。
三、按承包内容（范围）
1•设计施工总承包。
这种合同方式又称为交钥匙”或项目总承包”。
对业主来说，项目管理、投资控制、进
度控制和合同管理均较有利，但因为有此能力的承包商相对较少，业主的选择范围较小，还有就是承包风险大，合同价也较高，质量控制较难。
对承包商来说，虽然风险较大，但利润也很可观。
2•阶段承包。
阶段承包的内容就是工程某一阶段或某些阶段工作。
如可行性研究，设计任务，勘测设计，建筑安装施工等等。
在施工阶段，按承包内容的不同，还可分为：
包工包料、包工部分包料和包工不包料。
3•专项承包。
由于专业性较强，项目某一阶段由专业分包单位来承包，也称专业承包。
如勘测设计阶段的工程地址勘测、供水水源勘测等；在施工阶段的深基础施工，金属结构制作和安装，通风设备、电梯的安装等等。
四、成本加酬金合同承包
这种承包方式的特点是按工程实际发生的成本，加上商定的总管理费和利润。
适合于开工前对工程内容尚不十分清楚的情况，如边设计边施工的紧急工程，或遭受地震、战火等灾害破坏后需修复的工程。
具体做法：
1•成本加固定百分数酬金。
承包商和业主事先谈妥酬金，以支付公司管理费和利润。
随着工程的进展，业主支付工程的直接费。
2•成本加固定酬金。
工程成本实报实销，但是酬金是事先商定的一个固定数目。
3.成本加浮动酬金。
这种承包方式要事先估算工程成本和酬金的预期水平。
如果实际成本恰好等于预期水平，
则工程造价就是成本加固定酬金；如实际成本高于预期水平，则减少酬金；如实际成本低于预期水平，则增加酬金。
五、CM模式及系列招标承包
1.CM模式。
CM（ConstructionManagement）模式，也称为两阶段招标，或快速跟进法（FastTrack）。
这是起
源于六七十年代北美地区，它的基本出发点是缩短建设周期。
当采用CM模式时，CM公司的早期介入，改变了传统的承发包模式中设计与施工相互脱钩的弊病，使设计人员在设计阶段就可以获得有关施工技术、施工方法等方面的建议，从而在一定程度上降低了工程费用，也能提高工程质量。
CM模式又可以分为两种基本类型：
CM/Non-Agency（非代理型）和CM/Agency（代理型）。
2•系列招标承包。
系列招标承包是指一个公司在成功的完成一个项目合同之后，其他几个相似的项目按同样的单价、技术规范及承包条件授标。
六、BOT模式
BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。
有时也称公共工程特许权”，是20世纪80年代在国外兴起的进行基础设施建设的融资和建造模式，来弥补政府对公共基础设施投资不足。
在协议规定的特许期限制，项目公司拥有投资建造设施所有权，通过向设施使用者收取适当费用，收回投资并获得合理的回报，特许期满后，
将设施无偿的交给签约方的政府部门。
在市场经济条件下，随着我国改革开发的不断深入和国际交际的日益频繁。
工程建设的量和规模也更大了，
这就需要我们对国内外任何一种承发包模式从它的概念、合同、组织、方法及招投标等多方面去全部理解。
同时,
尽快掌握国际工程市场的一些通行的模式、规则和惯例也是我们能否走出去的关键所在。
项目总承包模式的优缺点
【监理工程师考讯】
1.优点
（1）合同关系简单，组织协调工作量小。
（2）缩短建设周期。
（3）利于投资控制。
但并不意味着项目总承包的价格低。
2.缺点
（1）招标发包工作难度大。
（2）业主择优选择承包方范围小。
（3）质量控制难度大。
简述项目总承包模式的优缺点。
优点：
工程项目总承包合同管理范围整齐统一，有利于投资控制，业主与总承包单位协调工作量小，设计阶段与施工阶段一般能相互搭接，对进度控制有利。
缺点：
合同管理难度一般较大，容易引起较多合同纠纷。
承包方风险大，选择总承包单位难。
建设单位主动性受到限制，工程质量标准和功能要求不易做到全面准确。
建筑工程项目分承包管理方式的探讨
随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，
授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
（一）项目的概念项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。
项目的定义
有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。
IS010006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，
由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性
条件。
”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：
项目是为了完成某一独特的产品或服
务而作的一次性努力。
”德国国家标准DIN69901地应项目为项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。
（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。
”
（二）项目的特征
1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。
就象人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。
另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾
都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。
因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。
2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。
一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、
计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。
现代，又将四阶段扩展为五阶段：
概念、计划、实施、结束、运行和维护”
3.明确的目标项目活动均是为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。
目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目
活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。
项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。
目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。
4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。
5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。
项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。
6.渐进明细渐进”意味着一种持续不断的变化过程”，明细”意味着工作需要仔细、详细、通盘的考虑”
渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。
渐进明细的特点很重
要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。
（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。
项目管理是通过一个组织来实施的。
常使用目标管理的方法。
项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：
范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。
比较常用的项目管理工具，如网络计
划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。
项目管理工具的应用，
令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。
对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。
这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（四）我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。
除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。
专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。
由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。
工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。
对分包商的管理是项目管理的重要内容。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。
提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品
的附加值上展开竞争。
市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。
顾客要求也在不断的提高。
社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。
激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，
顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。
产品的价值由基本值和附加值构成，
激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。
专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。
所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。
而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，
一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。
而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。
出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。
对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。
专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2•降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，
项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。
对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。
如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。
虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。
大型建筑企业，一旦抛弃这些低
端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。
这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。
对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工,
使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。
社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。
趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。
为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。
所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。
对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。
利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。
对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。
中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。
另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。
这与当前采用的大多数项目管理模式相近。
就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。
建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。
对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
三、分承包管理模式的探讨
（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。
由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的
（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。
缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，
形成难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包
合同，工程管理由分包商直接管理。
这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。
缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司
集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
笔者认为，发包方式应以公
司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。
这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目
团队被两个领导”管理：
总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：
上图说明：
总包商与分包商
的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。
总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。
分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重管理”关系。
基于这种特
点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：
如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自
然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。
但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管
理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。
由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。
在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。
有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。
我们必须非常的重视合同管理。
（三）合同管理（分包）
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
总价合同分以下几种：
a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。
承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。
这种合同方式应用较多。
业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，
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