规章制度之企业文化激励制度.docx
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规章制度之企业文化激励制度
企业文化激励制度
【篇一：
企业激励机制】
浅析我国中小型企业激励机制存在问题及分析韩晓
【摘要】目前，随着全球经济一体化进程的日益加快，在日益激烈的竞争中一个企业要想做到可持续发展，就必须要有自己长远的发展战略，而企业发展战略中最重要的一项内容是如何提高企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升不可或缺的一个方面就是人才的运用，一个企业要想在竞争中取得优势，就必须重视人力资源管理，必须采用员工激励机制吸引人才，以提高企业核心竞争力。
因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，具有一定的重要性。
【关键词】中小企业人力资源激励机制
【目录】
一、激励机制的概述
二、我国中小企业激励的现状
三、我国中小企业的激励机制仍然存在的问题。
四、完善我国中小企业激励机制的对策
随着我国经济的高速发展，中小企业已成为我国经济的重要组成部分。
中小企业在稳定经济、增加就业、发展对外贸易、技术创新、促进地方经济发展具有重要的作用。
中小企业作为企业金字塔结构的低层，每年都有大批新的中小企业诞生，也有很多经营不善的企业被市场淘汰，同时还有一批中小企业经历了严酷的市场考验，成长起来，向大型企业迈进。
那么，同样是创业者满腔热情建立起来的企业为什么有的成功，有的失败呢？
有学者研究得出结论中小企业能否成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。
笔者支持这一观点，中小企业可能因某一
机会而挖到第一桶金，但企业是否能继续前进，却必须依靠有效的管理，有效的激励方式，有效地留住优秀人才。
因此，在中小企业建立一套适合企业自身特点的激励机制，显得十分重要。
一、激励及激励机制的概述
（一）激励的概述
激励是hr的重要内容踏实心理学的一个术语，指持续激发人的行为动机的心理过程。
也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起
来，行动起来，去实现指定的目标。
因此企业对员工进行激励的最根本目是正确的引导员工的工作动机。
激励使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加自身满意度，从而使他们的创造性和积极性性继续保持和发扬下去。
因此也可以说激励方法运能用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个决定性因素，怎样运用好激励方法也就成为各个企业面临的一个重要性的问题。
（二）激励机制
激励机制是指管理者依据法律法规、文化环境和价值取向等，对员工的行为从物质、精神等方面进行鼓励和激发以使其行为继续保持和发展的机制。
激励机制的原理：
在组织系统中，激励客体和激励主体之间通过激励相互作用的方式。
即企业管理者采用激励的理论和方法，对员工采用不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期忘的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的加强，对行为加以控制和调节。
激励机制在企业中的使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业文化环境，最大限度的激发员工的工作潜能以及提高员工素质等，都起到良好的作用。
二、我国中小企业激励的现状
近些年，我国越来越多的中小企业在员工的管理方面受到了严峻的挑战。
企业普遍存在激励方法匮乏、员工跳槽频繁、管理成本增加等现象。
因此，如何管理员工，了解他们的需要，激发他们的工作动力，是成为新时代的管理者首要考虑的问题。
其次，人才在我国中小企业中起着尤其关键的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企业实施员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到，但是，大部分中小型企业的管理者对激励机制的理解不够正确，存在较严重的片面性。
我国中小企业现有的激励机制，主要是通过以物质和精神的方法来创造、激发、满足并维持员工工作主动性、积极性、创造性为基本条件，从而保证企业实现预定目标。
大部分中小企业出现在改革开放初期，特殊的经济转型期造就了企业的粗放型的成长模式。
企业经营者持续关注企业如何发展壮大，却忽略了很多与成长速度不协调的因素，出现了管理的上的缺陷，特别是在员工激励机制方面，毫无作为。
现如今，随着我国社会体制的日益健全和市场经济的逐渐丰富和步入正轨，虽然大多数
的中小企业管理者都有了进行员工激励的意识，并通过各种方式来完善部分激励机制。
但是，目前我国中小企业的激励机制仍然存在较多问题。
三、我国中小企业的激励机制仍然存在的问题
（一）缺乏战略眼光，行为短期化
没有真正的战略，行为短期化是中小企业的重大弱点，这就容易造成中小企业领导急功近利，杀鸡取卵，表现为政策朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁变动，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才
的长远考虑。
在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。
（二）企业多采用家族式管理，用人机制落后
从全国范围来看，中小企业由于发展时间短，地域分散，规模普遍较小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的经营，早已面临着众多的困难家族式企业用人唯亲的现象十分的普遍，在心理方面经常排斥外来人，认为外来员工都不可靠，因而对外来员工产生不信任
感，在很多企业主看来，自己人总要比外来人更放心这种排他式的用人机制，使得那些家族外的员工，即使有非常好的专业技能或者
管理能力，也是无用武之地，无法展现自己本身的实力。
有才干的人，始终被排斥在企业的管理层和决策之外，永远也得不到晋升这也直接导致了员工对企业缺乏认同感、归属感，无法形成强大的凝聚力，无法激起工作的积极性；同时企业无法吸引优质的人才，由于得不到新鲜血液的补充，对于企业未来想做大做强将是一种致命的打击。
企业主们认知能力低下是主要原因，无法做到与时俱进，放眼市场，这与他们本身所处的年代有很大的关系，很多的企业主学历层次不高，有些甚至只有小学文凭，具有的知识结构非常有限，对管理理念与思想的理解还处在比较低级的阶段，无法建立起系统、完整的管理体系，在用人机制方面更无从谈起。
（三）激励措施过于单一
员工是企业最重要的资源，对员工的激励是企业管理里面一项非常重要的内容，处于核心的地位。
企业如何对员工进行激励，涉及企业的整个制度结构与自身的文化程度高低，还有整体的价值观。
也就是说，激励不仅仅是一个奖惩制度，同时也是组织结构完善的一
个重要环节。
在跨国公司、国内的大型企业当中由于激励制度比较健全，各种行为的奖惩都已经
很好的规范化、制度化，从而形成涵盖内部的各项工作内容，员工
应该提倡什么、抑制什么鼓励什么、反对什么都明确的十分的清楚，通过相应的一系列完整的规章制度、奖惩条例的形式确定下来。
所
以，在这些企业当中，对于员工的激励方式是丰富多彩的，有内在，外在的，包括各种物质性的奖励，如工资、奖金、福利、津贴等等；福利制度的奖励，如住宅补贴、交通补贴、手机话费补贴、医疗保健等等；精神方面的奖励，如对工作业绩的认可与赞赏、职务晋升、提供更多的发展机会、荣誉的授予以及赢得别人的尊重等等；还有工作内容丰富化，增加工作的丰富化、趣味性、挑战性等等。
员工通过对以上多样化的激励体会到工作的乐趣与内在价值和意义，培养员工的忠诚度，奉献精神，发挥员工的潜能，使其可以自愿地努力完成工作任务，并在工作当中促进身心的健康发展。
反观国内的中小企业，多以短期激励为主，以工资或者奖金定夺，这往往直接体现在求职者在企业的面试当中，甚至在面试刚开始的时候就已经说明工资待遇如何。
企业往往通过薪酬机制来激励员工的工作责任心与积极性，却很少会考虑到员工工作的满意度、工作内容的丰富化、以及在工作中的成就感。
业绩好，老板认可，工资奖金就多；业绩不佳，老板训斥，奖金或无。
这种激励方式完全过分强调了物质，认为物质奖励可以替代一切，忽视了在精神方面的激励。
须不知，人不单纯是追求经济利益的实利人，而是一种社会人，一种现实人，是一种有着各种需求的人，是复杂和高度社会化的产物，不再是旧社会的奴隶，资本主义社会的机器。
（四）政府监管体制不健全
我国的政府监管体制正处于由计划经济时代的管理模式向市场经济管理模式过渡，相应的监管体系存在着许多不完善的地方。
中小企业由于分布广、数量多，各行各业情况复杂，东部地区分布密集，西部地区分散，
【篇二：
建立激励机制巩固企业文化】
建立激励机制巩固企业文化
易汉吉2006-10-2
企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众
多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀的企业必定有自己优秀的文化。
新经济时代的到来要求我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的思想管理，即文化管理。
因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。
要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善各种规章制度外，我们要注重做好几个方面工作：
首先，是对职工进行培训。
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促职工参与培训、学习，让其接受培训。
通过专门培训，让职工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对职工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。
其次，建立激励机制，巩固企业文化。
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。
人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。
因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，职工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让职工明白企业在鼓励什么，在反对什么。
同时，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。
行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。
从而使企业的价值观念为全体职工所接受，形成优良的企业文化。
最后，企业文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，决不是少数人的事。
企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。
它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心。
只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。
企业文化的实施，方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。
优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树
立榜样。
这是因为，这样做可以集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型；另一个关健在于，所确立的企业文化的具体内容，如正确的价值观、道德观、信守的诺
言、制定的制度，领导者必须带头严格遵守，身教胜于言教，“桃李不言，下自为蹊”。
如此才能得到员工的敬佩和支持，才使企业文化
的推行得以顺利进行。
企业文化是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。
良好的企业文化是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。
它是务实而不是务虚，也不是一般的政治宣传，而是企业管理的一项根本措施。
要通过物质激励和精神激励调动全体职工建设企业文化的积极性、主动性，使企业文化开展得生动活泼，蔚然成风，取得实效。
【篇三：
企业员工激励机制全套方案】
企业员工激励机制全套方案
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。
建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。
在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
一、员工的基本需要
激励来源于需要。
作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。
物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。
实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。
人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。
因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方
面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。
二、激励的基本方式
一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
（一）成就激励
近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求（生理一安全）之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。
在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。
成
就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。
成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
（二）能力激励
在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。
因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。
比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。
目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。
又如，工作内容激励。
企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。
（三）环境激励
倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。
环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。
满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。
公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。
二是客观环
境激励。
员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。
为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。
（四）物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。
物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。
因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。
以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。
如：
现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。
这种激励
方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。
员
工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。
这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。
三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题
（一）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。
它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。
物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。
随着我国改革
开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有
奖金发足了才能调动职工的积极性。
但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工
的积极性。
而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。
我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
（二）建立多跑道、多层次激励机制
激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。
这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。
公司对80年代第一代联想人主要注重
培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。
进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的
特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。
例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。
因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。
美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：
工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。
这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。
对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。
国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。
如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而
31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励
效力。
总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。
我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。
（一）确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施？
现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。
但情况并不是这样。
高薪并不是有效的激励措施
显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。
企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。
让我设想一下两种工资机制。
一种是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。
设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。
从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。
因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。
低薪也是筛选员工有效的机制
新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。
对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。
因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。
高薪对新设公司而言不太可行。
对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业
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