系统集成项目管理案例要点.docx
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系统集成项目管理案例要点
一、进度管理
1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目
2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更
9、加强控制，避免返工10、外包11、加强沟通，先完成关键需求
12、增加资源有时可能压缩工期有限
13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14、关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
二、人力资源管理
1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验
2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡
3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适
4、项目经理没有被培训和被指导
5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。
6、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
6、配备合适的人员，明确职责和角色。
8、采用激励理论与实际制度相一致。
9、加强团队建设的活动
10、形成共同的行为准则
11、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
12、绩效考核。
13招聘掌握技能的人员加入项目团队。
14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
15、采用项目管理管理系统，提高工作效率
三、整体管理
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
2、明确可交付物
3、培训学习项目管理知识，提高管理能力
4、做好经验的总结，好各项计划
5、做好整体管理，项目过程
6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系
7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程
四、风险管理
1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度
2、运用分析分析工具
3、制定风险管理计划
4、识别干系人的风险的容忍度
5、要制定相应的风险应对策略
6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请
7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时
8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施
9、好的风险管理工作程序
五、沟通管理
1、缺乏沟通，合作氛围不够
2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
5、没有开一个高效的会
6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法
9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式
10、多种沟通方式11、采用一些沟通模板12、加强冲突管理
13、采用一些沟通模板14、加强冲突管理15、多供应商的沟通
16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
18、周期性的沟通。
19、突发事件的协调。
六、成本管理
1、各种成本估算方法、工具
2、资源平衡3、成本与范围、进度等约束之间的关系
4、综合考虑影响成本的因素：
管理水平、技术水平、组织形式
5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。
7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面
1）需求信息的复杂性。
2）开发技术与工具的不断变化。
3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。
4）缺乏专业和富有经验的人才。
5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。
2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
3）过于乐观或者保守的估算
七.冲突的原因是什么？
（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格
（2）、项目的高压环境
（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突
（4）、存在多个上级
（5）、新科技的使用
八、如何处理冲突？
（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案
（2）让员工积极参与管理
（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务
（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等
九、如何建设团队：
1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等
2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。
如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动
3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公
十、如何管理团队
1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？
让项目成员感到骄傲的成就有哪些？
以及人际关系等问题
2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题
3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：
奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。
在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。
其编制方法是：
近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在
WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。
在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？
如何进行质量
控制，如何进行质量保证？
请指出QA与QC的联系和区别?
项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。
项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。
项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：
度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？
质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。
请指出QA与QC的联系和区别?
QA和QC两者基本职责QC：
检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：
审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。
这就是QA和QC工作的关系。
。
十三、如何划分项目阶段？
1.项目定义与决策阶段
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。
这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2.项目计划和设计阶段
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。
在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。
实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
2.项目实施与控制阶段
在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。
在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。
其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。
这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
3.项目完工与交付阶段
项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。
在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
十四、如何把每个人的工作量量化
1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.
2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.
3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.
4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度,?
演示其初步成果,?
如有问题可随时做适度的改变.
十五、SQA主要控制哪些方面的质量？
如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？
一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：
1、评审软件产品、工具和设施
2、SQA活动审查的软件开发过程
3、参与技术和管理评审
4、形成SQA报告
5、处理相互的关系。
不同点：
1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。
测试部门只针对软件代码进行测试。
2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。
3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。
测试部门没有这种功能。
1
章信息化基础知识
信息与信息化
信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
信息化是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态
过程与结果。
国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息
技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
国家信息化发展战略指导思想：
以邓小平理论和“三个代表”重要思
想为指导，贯彻落实科学发展，坚持以信息化带动工业化，以工业化
促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，
充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的
重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促
进我国经济社会又好又快地发展。
战略方针：
统筹规划、资源共享，
深化应用、务求实效，面向市场、立足创新，军马结合，安全可靠。
战略目标：
《2006-2020
年国家信息化发展战略》促进经济增长方式的
根本转变。
实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越。
提升网络
普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。
增强政府公
共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变更能力
和国民信息技术应用能力。
我国企业信息化发展的战略要点
：
1、以信息化带动工业化
；
2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透
；
3、信息产业发展与企业信息化良性互动
；
4、充分发挥政府的引导作用
；
5、高度重视信息安全
；
6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合
；
7、“因地制宜”推进企业信息
化
推进企业信息化的指导思想是：
政府推动，统筹规划，企业行为，
政
府支持，分步实施
。
推进企业信息化原则：
1、效益原则；2、“一把手”原则；3、中长
期
与短期建设相结合；4、规范化和标准化原则；5、以人为本的原则
。
电子政务电子政务的概念和内容
概念：
电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技
术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部
门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
内容：
政府间的电子政务；政府对企业的电子政务；政府对公民的电
子政务。
指导思想和原则：
“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为
指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能
，
提高工作效率和监督的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向
，
以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学
性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、
务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。
指导原则：
统一规划，加强领导。
需求主导，突出重点。
整合资源，
拉到产业。
统一标准，保障安全。
主要目标和主要任务企业信息化与
电子商务商业智能（BI）
企业信息系统：
企业资源计划
（ERP）
是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现代管
理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、
控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP
是一种管理
理论和管理思想，而不仅仅是信息系统。
他利用企业的所有资源，包
括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务的行为给出
最优的解决方案，并最终达到企业的经营目标。
ERP
理论与系统是从
MRP
-Ⅱ发展而来的，它的主线也是计划。
但ERP
已将管理的中心转移
到财务上，在企业的整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。
ERP
物流管理模块主要功能销售管理、库存控制、采购管理，物料需求
计划管理属于生产控制管理
客户关系管理（CRM）是一种意在改善企业与客户之间关系的新型管理
机制，他通过提供更快速、更周到的优质服务来吸引或保持更多的客
户。
CRM
集成了信息系统和办公系统等一整套应用系统，从而确保了客
户满意度的提高，并通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。
CRM
在坚持以客户为中心的理念的基础上，重构包括市场营销和客户服
务等业务流程。
CRM
的目标是不仅要使这些业务流程自动化，而且要确
保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到企业
获利的最终目标。
供应链管理（SCM）是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，它
不仅为消费者带来有价值的产品和服务，还为顾客带来有用的信息。
供应链管理至少包括
6
大应用功能，即需求管理（预测和协作工具）、
供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计
划。
新型的供应链管理借助于Internet
使这个“供应群”能够实现大
规模的协作，成为企业降低成本、提高经营效率的关键。
有效地供应
链管理建立在高质量的信息传递和共享的集成之上。
供应链管理的设计原则：
1、自顶向下和自底向上相结合2、简洁3、
取长补短4、动态性5、合作性
6
创新性
7
战略性
敏捷供应链特点：
1、支持跨企业的生产方式的快速重组，有助于促进
企业间的合作和合作的优化，从而实现对市场变化的快速响应，对市
场需求的快速理解，对新产品或服务的快速研发、生产和供应。
2、不
但支持企业内信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应链中
跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享。
3、各个企业能根据
敏捷化要求方便的进行组织、管理的调整和企业生产模式的转变。
供应链系统设计原则：
自顶向下和自底向上相结合、简洁性、取长补
短、动态性、合作性、创新性、战略性原则。
设计注意要点：
1、整体性；
2
相关性3、结构性、有序性4、动态性5、
环境适应性
企业应用集成（EAI）是伴随着企业信息系统的发展而产生和演变的。
EAI
技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业
信息系统之间实现无缝集成，使他们就像一个整体一样。
EAI
的内容主
要包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。
其中，企业内部的
应用集成就是要解决内部的业务流程和数据流量，包括业务流程是否
进行自动流转或怎样流转，以及业务过程的重要性。
从应用和技术综
合考虑，EAI
分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集
成。
商业智能（BI）是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程，
其目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，帮助他们作出对企
业更有利的决策。
BI
是数据仓库、OLAP
和数据挖掘等相关技术走向商
业应用后形成的一种应用技术。
BI
系统主要实现将原始业务数据转换
为企业决策信息的过程。
BI
系统主要包括数据预处理、建立数据仓库、
数据分析及数据展现
4
个主要阶段。
BI
实现层次：
数据报表、多维数据分析、数据挖掘。
数据仓库主要有企业仓库、数据集市、虚拟仓库
常用的数据挖掘有关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析
第二章信息系统服务管理
信息系统服务管理主要内容:
1
计算机信息系统集成单位资质管理；2
信息系统项目经理资格管理；3、信息系统工程监理单位资质管理；4、
信息系统工程监理人员资格管理。
计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体
策划、设计、开发、实施服务及保障。
计算机信息系统集成资质等级
一级：
具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及
其以下）以及大、中、小型企业级等各类计算机信息系统建设工程的
能力。
二级：
具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）
以及大、中、小型企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设工
程的能力。
三级：
既有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级（或相当
规模）的计算机信息系统建设工程的能力。
四级：
具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级（或相当规模
）
的计算机信息系统建设工程的能力。
计算机信息系统集成资质等级认证和审批分离，现有认证机构认证，
再由信息产业主管部门审批。
有效期
3
年，届满
3
年应及时更换新证
，
换证时须由评审机构对申请单位进行评审，评审结果达到原有等级条
件时，其资质等级不变。
申报二级资质计算机信息系统集成项目经理人数不少于15
名，其中高
级项目经理不少于
3
人。
一级经理不少于25
人，高级经理不少于
8
名。
系统集成项目经理：
项目经理、高级项目经理、资深项目经理
信息系统工程控制管理工作三方-建设单位（主建方）、集成单位（承
建单位）和监理单位。
监理单位等级
甲级：
监理工程师不少于30
名，注册资金不少于500
万元，申请时前
3
年完成过12
个以上信息系统工程项目（其中至少有
1
个5000
万元以
上或
6
个1000
万元以上项目）
乙级：
监理工程师不少于15
名，注册资金不少于300
万元，申请时前
3
年完成过
9
个以上信息系统工程项目（其中至少有
2
个1000
万元以
上或
5
个400
万元以上项目）
丙级：
监理工程师不少于
6
名，注册资金不少于100
万元，申请时前3
年完成过
6
个以上信息系统工程项目（其中至少有
2
个300
万元以上
或
4
个150
万元以上项目）
信息系统工程监理资质证书有效期
4
年，超过有效期30
天作废。
监理依据：
1、各级政府部门有关的政策、法律和行业规范2、相关行
业的标准3、建设单位和监理单位签订委托监理合同
4
建设单位和承包
开发单位的信息开发合同
监理主要内容：
“四控三管一协调”质量、进度、投资、工程变更；合
同、信息、安全；有关单位及人员间工作关系。
总监理工程师不得将以下工作委托总监理工程师：
主持编写项目监理
规划，审批项目监理实施细则；签发开工/复工报审表、工程暂停令、
工程款支付证书及工程竣工报验单；审查、签认竣工结算；调解建设
单位与承包单位的合同争议，处理索赔；根据工程项目的进展情况尽
心人员调配，对不称职的监理人员进行调换。
监理大纲（监理方案），是监理单位在建设单位委托监理的过程中为承
揽监理业务而编写的监理方案性文件。
主要包括工程概况、监理工作
综述、监理组织方案、质量控制方案、进度控制方案、投资控制方案、
合同管理方案、信息管理方案、组织协调方案。
监理规划是监理委托合同签订后，有监理单位制定的指导监理工作的
纲领性文件，它起着指导监理单位规划自身的业务工作，并协调与建
设单位在开展监理活动中的统一认识、统一步调、统一行动的作用。
由于监理规划是在委托合同签订后编制的，监理委托关系和监理授权
范围都已经很明确，工程项目特点及建设条件等资料也都比较详实，
监理规划包括：
工程项目概况，监理范围、内容与目标；监理项目部
的组织结构与人员配备；监理依据、程序、措施及制度；监理工具和
设施。
监理实施细则：
在监理规划的基础上制定出实现监理任务的具体措施
，
是对信息系统工程监理工作:
“做什么”和“如何做”的更详细的补充
及说明，他使监理工作详细、具体，并具有可操作性。
第三章信息系统集成专业技术知识
信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集
成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总统策划、设计、开发、
实施、服务及保障。
信息系统集成分类：
设备系统集成：
1、智能建筑；
2
计算机网络；3、
安防应用系统集成
信息系统建设生命周期：
立项（1、概念形成，2
需求分析，形成
《需求规范说明书》）；开发（总体规划、系统分析、系统设计、实施、
验收）、运维（分为排错、适应、完善、预防）、消亡
信息系统开发方法：
结构化特点：
1、遵循用户至上原则；2、严格
区分工作阶段；每个阶段有明确的认为和取得的成果；强调系统开发
升级会员 