企业应该树立什么样的成本意识.docx

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企业应该树立什么样的成本意识

企业应该树立什么样的成本意识

利润从何而来？

无非两个方面：

增收与节支，增加收入途径、控制支出管道、获得更高的净现金流。

但一收一支、一增一减说着容易，操作起来却难度极大。

依据波特的理论，产业发展初期，整体发展水平距离产业边界会有一定的距离，这段距离就意味着大的市场空间。

这个阶段，企业的首要任务是开疆拓土，抢占市场空白点，建立先发优势，以人、财、物的投入换来销售收入和市场份额的持续提升，以粗放式的“广撒”来实现“博收”。

此时，市场开发速度的重要性远大于市场开发的深度，因为大的市场需求可以保持市场开发的高速度，而机会则稍纵即逝。

很多中国企业就是抓住这个时机迅速崛起的，以速度冲击规模的TCL就是典型的代表。

但当产业非常接近产业边界时，同时各个产业之间的边界又开始出现交叉，这时对市场的争夺已经从原先的跑马圈地升级到虎口夺食。

以前是一分投入，三分产出；现在则是三分投入，一分产出，单纯依靠营销资源量的投入已经产生不了预期的效果，精细化营销势在必行。

精细化营销不仅仅是营销方式的精耕细作，对顾客满意度的把握，对新消费趋势的洞察，还包括对投入产出的细致评价，对销售成本的有效管控，对高费效比的追求，成本控制应当成为精细化营销的重要组成部分。

戴明在日本提出全面质量控制，成就了战后的日本工业。

现在，在精细化营销阶段，同全面质量控制一脉相承的全面成本控制也应当提到企业各个部门的注意之中。

以前，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。

所导致的直接后果就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。

当竞争激烈时，研发后续乏力、生产工艺落后的弊端就暴露无遗，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。

这是销售部门单纯以收入为导向的必然结果，只有销售部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。

要全面成本控制，就要落实到几个方面：

一是全员成本意识，业务部门和职能部门、创收部门和支出部门的员工都要有成本意识；二是多角度、全方位控制成本，不仅体现在内部管理成本的控制，更应侧重于外部销售成本的控制，同时借贷资金较多的还需注重财务成本的控制，运用好财务杠杆；三是要避免重内部成本、轻外部成本，重直接成本、轻间接成本，重资金成本、轻时间成本。

尤其要避开这样一个误区：

那就是只要销售收入上去，花费多少都可以，导致对销售费用的控制、对销售费用的敏感度，远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。

利润从何而来？

无非两个方面：

增收与节支，增加收入途径、控制支出管道、获得更高的净现金流。

但一收一支、一增一减说着容易，操作起来却难度极大。

依据波特的理论，产业发展初期，整体发展水平距离产业边界会有一定的距离，这段距离就意味着大的市场空间。

这个阶段，企业的首要任务是开疆拓土，抢占市场空白点，建立先发优势，以人、财、物的投入换来销售收入和市场份额的持续提升，以粗放式的“广撒”来实现“博收”。

此时，市场开发速度的重要性远大于市场开发的深度，因为大的市场需求可以保持市场开发的高速度，而机会则稍纵即逝。

很多中国企业就是抓住这个时机迅速崛起的，以速度冲击规模的TCL就是典型的代表。

但当产业非常接近产业边界时，同时各个产业之间的边界又开始出现交叉，这时对市场的争夺已经从原先的跑马圈地升级到虎口夺食。

以前是一分投入，三分产出；现在则是三分投入，一分产出，单纯依靠营销资源量的投入已经产生不了预期的效果，精细化营销势在必行。

精细化营销不仅仅是营销方式的精耕细作，对顾客满意度的把握，对新消费趋势的洞察，还包括对投入产出的细致评价，对销售成本的有效管控，对高费效比的追求，成本控制应当成为精细化营销的重要组成部分。

戴明在日本提出全面质量控制，成就了战后的日本工业。

现在，在精细化营销阶段，同全面质量控制一脉相承的全面成本控制也应当提到企业各个部门的注意之中。

以前，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。

所导致的直接后果就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。

当竞争激烈时，研发后续乏力、生产工艺落后的弊端就暴露无遗，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。

这是销售部门单纯以收入为导向的必然结果，只有销售部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。

要全面成本控制，就要落实到几个方面：

一是全员成本意识，业务部门和职能部门、创收部门和支出部门的员工都要有成本意识；二是多角度、全方位控制成本，不仅体现在内部管理成本的控制，更应侧重于外部销售成本的控制，同时借贷资金较多的还需注重财务成本的控制，运用好财务杠杆；三是要避免重内部成本、轻外部成本，重直接成本、轻间接成本，重资金成本、轻时间成本。

尤其要避开这样一个误区：

那就是只要销售收入上去，花费多少都可以，导致对销售费用的控制、对销售费用的敏感度，远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。

利润从何而来？

无非两个方面：

增收与节支，增加收入途径、控制支出管道、获得更高的净现金流。

但一收一支、一增一减说着容易，操作起来却难度极大。

依据波特的理论，产业发展初期，整体发展水平距离产业边界会有一定的距离，这段距离就意味着大的市场空间。

这个阶段，企业的首要任务是开疆拓土，抢占市场空白点，建立先发优势，以人、财、物的投入换来销售收入和市场份额的持续提升，以粗放式的“广撒”来实现“博收”。

此时，市场开发速度的重要性远大于市场开发的深度，因为大的市场需求可以保持市场开发的高速度，而机会则稍纵即逝。

很多中国企业就是抓住这个时机迅速崛起的，以速度冲击规模的TCL就是典型的代表。

但当产业非常接近产业边界时，同时各个产业之间的边界又开始出现交叉，这时对市场的争夺已经从原先的跑马圈地升级到虎口夺食。

以前是一分投入，三分产出；现在则是三分投入，一分产出，单纯依靠营销资源量的投入已经产生不了预期的效果，精细化营销势在必行。

精细化营销不仅仅是营销方式的精耕细作，对顾客满意度的把握，对新消费趋势的洞察，还包括对投入产出的细致评价，对销售成本的有效管控，对高费效比的追求，成本控制应当成为精细化营销的重要组成部分。

戴明在日本提出全面质量控制，成就了战后的日本工业。

现在，在精细化营销阶段，同全面质量控制一脉相承的全面成本控制也应当提到企业各个部门的注意之中。

以前，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。

所导致的直接后果就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。

当竞争激烈时，研发后续乏力、生产工艺落后的弊端就暴露无遗，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。

这是销售部门单纯以收入为导向的必然结果，只有销售部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。

要全面成本控制，就要落实到几个方面：

一是全员成本意识，业务部门和职能部门、创收部门和支出部门的员工都要有成本意识；二是多角度、全方位控制成本，不仅体现在内部管理成本的控制，更应侧重于外部销售成本的控制，同时借贷资金较多的还需注重财务成本的控制，运用好财务杠杆；三是要避免重内部成本、轻外部成本，重直接成本、轻间接成本，重资金成本、轻时间成本。

尤其要避开这样一个误区：

那就是只要销售收入上去，花费多少都可以，导致对销售费用的控制、对销售费用的敏感度，远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。

利润从何而来？

无非两个方面：

增收与节支，增加收入途径、控制支出管道、获得更高的净现金流。

但一收一支、一增一减说着容易，操作起来却难度极大。

依据波特的理论，产业发展初期，整体发展水平距离产业边界会有一定的距离，这段距离就意味着大的市场空间。

这个阶段，企业的首要任务是开疆拓土，抢占市场空白点，建立先发优势，以人、财、物的投入换来销售收入和市场份额的持续提升，以粗放式的“广撒”来实现“博收”。

此时，市场开发速度的重要性远大于市场开发的深度，因为大的市场需求可以保持市场开发的高速度，而机会则稍纵即逝。

很多中国企业就是抓住这个时机迅速崛起的，以速度冲击规模的TCL就是典型的代表。

但当产业非常接近产业边界时，同时各个产业之间的边界又开始出现交叉，这时对市场的争夺已经从原先的跑马圈地升级到虎口夺食。

以前是一分投入，三分产出；现在则是三分投入，一分产出，单纯依靠营销资源量的投入已经产生不了预期的效果，精细化营销势在必行。

精细化营销不仅仅是营销方式的精耕细作，对顾客满意度的把握，对新消费趋势的洞察，还包括对投入产出的细致评价，对销售成本的有效管控，对高费效比的追求，成本控制应当成为精细化营销的重要组成部分。

戴明在日本提出全面质量控制，成就了战后的日本工业。

现在，在精细化营销阶段，同全面质量控制一脉相承的全面成本控制也应当提到企业各个部门的注意之中。

以前，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。

所导致的直接后果就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。

当竞争激烈时，研发后续乏力、生产工艺落后的弊端就暴露无遗，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。

这是销售部门单纯以收入为导向的必然结果，只有销售部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。

要全面成本控制，就要落实到几个方面：

一是全员成本意识，业务部门和职能部门、创收部门和支出部门的员工都要有成本意识；二是多角度、全方位控制成本，不仅体现在内部管理成本的控制，更应侧重于外部销售成本的控制，同时借贷资金较多的还需注重财务成本的控制，运用好财务杠杆；三是要避免重内部成本、轻外部成本，重直接成本、轻间接成本，重资金成本、轻时间成本。

尤其要避开这样一个误区：

那就是只要销售收入上去，花费多少都可以，导致对销售费用的控制、对销售费用的敏感度，远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。

利润从何而来？

无非两个方面：

增收与节支，增加收入途径、控制支出管道、获得更高的净现金流。

但一收一支、一增一减说着容易，操作起来却难度极大。

依据波特的理论，产业发展初期，整体发展水平距离产业边界会有一定的距离，这段距离就意味着大的市场空间。

这个阶段，企业的首要任务是开疆拓土，抢占市场空白点，建立先发优势，以人、财、物的投入换来销售收入和市场份额的持续提升，以粗放式的“广撒”来实现“博收”。

此时，市场开发速度的重要性远大于市场开发的深度，因为大的市场需求可以保持市场开发的高速度，而机会则稍纵即逝。

很多中国企业就是抓住这个时机迅速崛起的，以速度冲击规模的TCL就是典型的代表。

但当产业非常接近产业边界时，同时各个产业之间的边界又开始出现交叉，这时对市场的争夺已经从原先的跑马圈地升级到虎口夺食。

以前是一分投入，三分产出；现在则是三分投入，一分产出，单纯依靠营销资源量的投入已经产生不了预期的效果，精细化营销势在必行。

精细化营销不仅仅是营销方式的精耕细作，对顾客满意度的把握，对新消费趋势的洞察，还包括对投入产出的细致评价，对销售成本的有效管控，对高费效比的追求，成本控制应当成为精细化营销的重要组成部分。

戴明在日本提出全面质量控制，成就了战后的日本工业。

现在，在精细化营销阶段，同全面质量控制一脉相承的全面成本控制也应当提到企业各个部门的注意之中。

以前，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。

所导致的直接后果就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。

当竞争激烈时，研发后续乏力、生产工艺落后的弊端就暴露无遗，研发生产部门无法对销售形成强有力的支撑。

这是销售部门单纯以收入为导向的必然结果，只有销售部门以投入产出为导向，企业的成本控制才会取得好的效果，企业的资源才能更为均衡地配置。

要全面成本控制，就要落实到几个方面：

一是全员成本意识，业务部门和职能部门、创收部