中国民营企业绩效管理的问题及对策.docx
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中国民营企业绩效管理的问题及对策
中国民营企业绩效管理的问题及对策
中国民营企业绩效管理的问题及对策
中国改革开放三十年来，中国的经济取得飞速的发展，取得了令世界所瞩目的辉煌。
我们盘点这改革开放的三十年，占中国企业总数90%以上、就业人口75%以上、国民生产总值达65%以上的民营企业，却是一个人从无到有、从小到大、从弱到强的过程。
民营企业已经占据了中国经济的举足轻重的位置，可以说，哪里的民营企业发展得好，哪里的人民生活就富足，社会文明程度也随之较高，浙江、江苏、广东、山东莫不如此。
在新的历史时期，中国民营企业已经对接了世界经济的脉搏，携同中国其他经济构成形式与世界经济融为一体。
但如果我们认真地审视中国的民营企业，就会发现中国的民营企业管理水平与外资企业还有较大的差距。
面对产品和服务同质化、客户需求多样化日益加剧，中国民营企业与外资企业之间最大差异的不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理 —— 在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理；在于如何真正做到“以人为本”，更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，提升员工绩效管理水平。
美国《商业周刊》的一项调查表明：
企业成功的第一要素是绩效管理。
我国一些民营企业在近年接受并引入各种类型的绩效管理方法，从MBO（目标管理）到KPI（关键绩效指标）；从360度到BSC（平衡记分卡）等等。
可谓是方法用尽，但是，实际效果却并不理想。
之所以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问题。
如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验让快速发展中国民营企业得到借鉴，是一个摆在中国民营企业中近百万从事人力资源工作者急迫的课题。
本文通过对中国民营企业绩效管理现状及存在问题剖析，探寻适合中国民营企业特点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，但愿能够对中国民营企业的绩效管理起到抛砖引玉的作用。
一、中国民营企业绩效管理中存在的问题
（一）中国民营企业绩效管理的现状
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才一开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为中国民营企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在己经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。
窥一斑而知全豹，从有关调查可略见中国民营企业绩效管理的现状。
去年国内某知名网站通过网上发放并收集问卷的方式，对IT业、电子信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等10余个行业，员工人数从少于500人到5000人以上，年销售额从100万元以上到5亿元以下，以民营企业进行了绩效管理状况的调查。
有效问卷为1708份。
调查显示了中国民营企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，还需要进行调整，企业对绩效管理的满意度不高。
1、对绩效管理的认识不到位
的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效考核结果的运用”的满意度，有36. 90%的被调查企业认为“一般”，有24. 8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12. 8%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效考核的实施效果”的满意度，有45. 20%的被调查企业认为“一般”，有25. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13. 1%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“绩效辅导/反馈”的满意度，有40. 20%的被调查企业认为“一般”，有28. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17. 7%的被调查企业认为“非常不满意”。
对“培训发展计划的制订”的满意度，有29. 80%的被调查企业认为“一般”，有35. 40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20. 8}的被调查企业认为“非常不满意”。
（二）绩效管理理念存在偏差
科学的实施绩效管理己经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。
很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:
企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。
对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致中国民营企业绩效管理未取得理想效果的根源。
1、对绩效管理目的的认识不够准确
我国大多数民营企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。
绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。
是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。
将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。
而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
2、绩效管理与绩效考核概念混淆
我国很多民营企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:
绩效计划一绩效实施一绩效考核一绩效反馈与面谈一绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。
绩效管理中最为重要的内容是:
引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。
一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。
而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。
同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时才‘出来指责批评员工。
（三）绩效管理实施机制尚未形成
1、绩效管理的动、力机制不足和传导机制不畅
绩效管理的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。
换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期（通常是一年）当中的经营发展目标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，都在各自不同的管理层面和工作层面，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。
因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。
而目前在中国民营企业中这些环节都存在一定的问题。
主要表现在:
员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤其是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。
绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。
全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。
2、绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足
完整的绩效管理系统包括:
绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。
而中国民营企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划:
在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。
同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协调能力，领导能力不强，对员工管理不力。
尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，
只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。
很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。
否则会适得其反。
中国民营企业在实施绩效管理中存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。
所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。
3、薪酬系统对绩效的价值认可不够
绩效考核结果未得到充分运用，薪酬等激励系统对员工绩效价值的认可不够。
这一问题主要出现在我国国有企业。
我国国有企业中的员工对长期以来一直存在的吃大锅饭、平均分配的现象深恶痛绝，因此，大部分人都希望绩效结果在企业决定薪酬中发挥更大的作用，从而真正做到:
能者多劳，多劳多得。
然而，尽管有很多国有企业也试图在收入分配问题上体现出不同绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法做到客观公正，所以实际上这种所谓的奖金、浮动工资或绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。
如果个人的绩效奖金不能与其所承担的职责和对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。
从管理者的角度来看，他们的工资收入如果不与自己所主管部门的绩效以及下属员工的绩效之间建立起明确的关联性，那么他们是不会有动力来根据企业的要求做好本部门的工作，并督促和指导员工完成他们各自所承担的工作的。
因此，通过绩效管理，合理设计薪酬体系以及绩效奖金和形式多样的绩效奖励计划来强化员工的绩效意识，从而努力建立起一种高绩效的企业文化，对于我国国有企业提高绩效水平，增强竞争力来说是非常关键的。
（四）绩效考核与评价不够科学
1、绩效考核指标设置不当
对于绩效考核指标设置存在三种做法:
一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务类人员的绩效考核中;另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明确:
三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。
实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责;要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好;要从战略和岗位职责的角度全面衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。
同时对于销售等这样一些业务类的岗位来一说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。
2、绩效考核周期过短
有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。
很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。
其结果有两个：
一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。
因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:
员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。
从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。
由于中国民营企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。
3、绩效考核主体不明确
许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。
然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方面是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。
然而，在规范的绩效管理系统中，360。
绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。
对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时一，要充分考虑企业内部的客户（同事以及有合作关系的部门等）和外部客户对员工的评价和反馈的意见。
总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。
4、绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来
绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。
只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看待，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。
（五）.绩效管理未发挥出应有的作用
1、在传递公司战略目标方面的作用
绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。
然而我国大部分企业绩效管理的战略导向性不明，绩效管理体系没有很好地与公司战略结合起来，因而传递公司战略方面并没有发挥很大的作用。
2、在员工薪酬调整决策方面的作用
绩效管理的主要目的不是用于员工薪酬调整决策，但是企业在做员工工资调整决策的时候应该主要根据绩效管理的结果来确定，用薪酬调整这一杠杆来刺激员工绩效的提升。
中国民营企业在绩效管理的实施过程中，没有将绩效与员工工资调整更有机地结合起来。
3、在员工职位调整决策方面的作用
绩效是企业进行员工晋升/降职，调整职位决策的参考依据之一，同时企业还要根据一个人是否胜任某一职位来做出晋升或者降职的决策。
即企业首先要分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后根据员工所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。
中国民营企业在做出晋升或者降职等调整职位决策时，有过于看重绩效的倾向。
4、在推动员工工作业绩提升方面的作用
绩效管理最根本的目的就是推动员工工作业绩的提升，而中国民营企业中有很大一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。
5、在推动员工作能力提升方面的作用
企业在推行绩效管一理系统的时候，一方面应关注员工业绩的提升，另一方面也应该关注员工工作能力的提升，只有这样才能持续不断地推动企业整体业绩的提升。
我国很多企业在推动员工工作能力的提升方面做得并不是很理想，有待进一步强化绩效管理在推动员工工作能力的提升方面的功能。
6、绩效管理在提高管理者的管理水平方面的作用
绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。
然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。
二、中国民营企业绩效管理对策
随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。
当前，中国民营企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要学习借鉴世界著名企业的成熟经验，并将绩效管理理论与中国民营企业的实际相结合。
（一）提升绩效管理理念
目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。
主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。
这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。
可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。
1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能
绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。
（I）、高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资
源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。
（2）、管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。
管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
（3）、人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。
在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。
（4、）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。
2、建立高绩效企业文化
企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。
它是以观念的形式，从非计划、非理性的的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。
企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。
企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定—岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。
良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。
能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。
因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
高绩效企业文化具有以下特点:
（1）、奖惩分明，公平考核，主动沟通;
（2）、鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质;
（3）、营造良性竞争的工作氛围;
（4）、努力丰富工作内容:
（5）、提倡创新，鼓励承担责任;
（6）、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境;
（7）、通过满足客户需求来保障股东利益。
3、准确把握绩效管理全过程
一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分:
制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。
这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。
在实践中，最容易出现的问题是:
过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。
提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。
出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。
绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。
这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。
（二）建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。
同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。
1、建立绩效管理系统
绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。
（1）、研究立项
研究立项主要从两个大的方面进行考虑:
一是出具完整、易于理解的项目计划书:
二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。
人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。
这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。
有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。
（2）、组建绩效管理团队
各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。
在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。
所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。
在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。
成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。
（3）、培训管理团队
管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。
人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。
中国民营企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是:
各级人员的观念、技能与技巧跟不上。
同时也不能忽视对普通员工的培训。
培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。
（4）、确
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