工程总承包管理“651行动”实施纲要.docx

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工程总承包管理“651行动”实施纲要

引言

为积极响应国家政策及行业发展的需要，并落实中建总公司《工程总承包项目管理指导意见》和“到‘十三五末’，通过资源整合创新发展，依托产品品质升级品牌，由施工总承包企业创新升级为工程总承包企业，成为‘社会尊重、客户信任、员工自豪’的企业，实现‘两个一流’的目标”的企业愿景要求，切实转变建筑企业传统发展理念，规范工程总承包项目管理，快速升级工程总承包管理能力，特制定《工程总承包管理“651行动”实施纲要》。

战略背景

“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。

2017年，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》在完善工程建设组织模式中提出：

“加快推行工程总承包”。

住房和城乡建设部即将出台《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》，对工程总承包做出了具体的规定。

这些政策文件正式吹响了工程总承包领域全面发展的号角。

经过多年的发展，我国工程总承包行业突飞猛进，但市场占比依然较低，市场发展潜力巨大。

我顺应该发展趋势，迅速行动，截止2018年12月底，全共承接119个工程总承包项目，合同额955亿元，其中2018年全新承接工程总承包项目57个，合同额518.6亿元，占全工程总承包业务总量的54%、占全2018年新签合同额2750亿元的18.9%。

通过以上数据我们可以看到，我工程总承包业务发展迅速，在工程总承包领域也取得了成绩，但仍须正视我在工程总承包业务上存在的不足：

1、缺项目，尤其缺有影响力的大项目，目前我在建的工程总承包项目100个左右，占全在建项目比例不到7%，且部分还是类工程总承包项目；2、缺人才。

我针对工程总承包业务缺高素质、复合型项目经理，专业型设计经理、计划经理、商务经理；3、缺体系。

企业层面没有建立起与工程总承包模式相适应的、完整的管理体系、保障体系和责任体系；4、缺机制。

激励机制是促进体系运行的润滑剂，而工程总承包的核心优势就是设计、采购与施工的深度融合来创造价值，而针对此业务的激励机制我现在还不完善。

为此经研究，决定加速提升全工程总承包管理能力，实施工程总承包管理“651行动”，即“打造六个团队：

市场营销团队、总包管理团队、设计管理团队、建造管理团队、计划管理团队、商务管理团队；完善五个体系：

组织管理体系、资源保障体系、制度管控体系、风险管控体系、考核评价体系；构建一个平台：

集成管理信息平台”。

达到降低项目建设费用，缩短项目建设周期，并增加建设周期和费用方面的确定性，为业主创造价值，从而共享价值。

一、工程总承包概述

工程总承包模式的概念。

工程总承包，是指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或者若干阶段承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

在工程总承包模式下，除法律明确规定应当由工程总承包商必须完成的工作外，其余工作工程总承包商则可以采取专业分包的方式进行。

工程总承包商可以根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。

目前建筑市场工程总承包合同结构形式为以下几种：

设计采购施工（工程总承包）/交钥匙总承包、设计—施工总承包（D-B）、设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）,建设—转让（B-T）等模式。

二、明确工作目标

全应立足于“651行动”，以工程总承包管理为龙头，利用“专业齐全”的集团优势，经过2～3年的努力，实现建筑全生命周期的“设计、采购、施工”的集成管理，形成全新的市场竞争优势。

具体目标：

（一）2019年初步建立起、公司、项目三个层级的工程总承包管理体系，先施工总承包管理、工程总承包两类项目模式并行，而后要将其打造成一个能够适应各种模式的、综合性的、完整的工程管理体系。

（二）2019年全分区域、分业态、分阶段推行示范项目，要求总包项目部与各分包项目部两级分离，同时起到示范效应，以点代面推动各区域各专业工程总承包管理的发展，示范数量往后逐年增加。

（三）2019年至2021年三年间启动分层级、分专业的滚动轮训计划，力争“651行动”中，工程总承包6个团队的人才储备占集团总人数的20%，达到4700人左右。

（四）我在“十三五”末工程总承包业务在主营业务中的占比达到25%以上，各单位据此目标来分解近两年的任务。

（五）三年内工程总承包管理水平达到集团公司先进水平。

各二级单位要对标中建系统内比较优秀的工程总承包项目管理单位，制定达标计划。

全应根据部署，统一步调，整体发力，推动我工程总承包事业快速向前发展。

（附三年升级路线图）。

三、打造六个团队

相比我们熟悉的施工总承包市场“价格战”，工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼，争取为业主提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。

面对“管理战”和“服务战”的转变，就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。

决定以打造“六个专业团队”为基础，加速实现我向工程总承包转型升级。

将参与工程总承包管理的所有人员分专业选入该六个团队，并在全范围内选用有兴趣及具备基本专业素养的人员进入该团队，通过抓好平时的业务培训和岗位历练，来提升团队整体业务能力；通过和各公司的过程业务考核和业务培训考试，选定一批成绩优异的团队成员，作为工程总承包项目启动的引擎，来推动全工程总承包管理能力提升，今后全工程总承包项目班子成员，特别是项目经理原则上在“六个团队”内调任。

人力资源部要对工程总承包岗位能力需求进行调研，在2019年底形成工程总承包各岗位的基本能力模型，同时制定六个专业团队的“选、用、育、留”机制和晋升机制，进一步强化队伍的动态管理，在激发团队成员潜能的同时保证团队在数量和质量上双提升，十三五末，全工程总承包营销团队不少于200人，项目经理应不少于500人，设计、建造、计划、商务等总包管理团队骨干人员达到4000人左右，切实提高我在工程总承包领域的核心竞争力。

四、完善五个体系

我工程总承包全过程管理体系是在原有业务体系的基础上外延内伸，拓宽管理幅度，提高了管理流程和管控要点的通用性和灵活性，使之适用于我各种承包模式的项目，既能规范工程总承包项目管理，也可为施工总承包项目提前识别风险，提供增值服务，助推项目履约。

（一）完善组织管理体系

我工程总承包业务发展迅速，传统的施工项目管理组织和岗位设置已难以满足我工程总承包业务发展的需求，必须进行组织管理体系的变革。

经研究确定，在、公司、分公司现有组织构架前提下，根据工程总承包项目管理特点，完善所必须的组织功能和岗位配置。

各公司、分公司必须根据要求和各公司实际情况和特点，加快完善工程总承包管理职能和组织管理体系，同时明确项目管理体系的组织方式。

原则上工程总承包项目部以动态矩阵组织构架方式进行管理，根据项目的进展或不同阶段进行动态管理，工程总承包项目部各职能部门实行管理集成，制定规则，服务、监督专业分包项目部；各个专业分包项目部履行资源组织、负责实施执行，同时反馈规则运行情况给项目职能部门，以便于进行信息、制度、流程的不断更新。

矩阵式组织架构，实现双向管理，专业与管理的统一，打破部门壁垒，形成联动合力，创造更大效益。

今后我承接的5个亿以上公建工程总承包项目，原则上项目部要实施“两层分离”的管理模式，即设置项目总包项目部和专业分包项目部（含自营专业项目部），总包管理项目部由所属公司下达《项目部责任书》并进行责任考核，自营专业分包项目部由总包管理项目部下达《项目部责任书》并进行责任考核，其它专业分包项目部由总包管理项目部依据《分包协议》进行分包管理和履约评价。

总包管理项目部需设置不少于4个核心职能部门：

设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务管理部。

其部门职责为：

1）设计管理部。

负责设计策划、报批报建与设计进度、质量、成本管理;负责设计招标、设计合同管理。

2）计划管理部。

负责工期风险管理，组织编制、发布与监控项目总进度、重大节点、年、季度、月、周计划；负责组织编制报批报建、设计、采购、建造等专项计划，提出接口控制建议并进行监控。

3）商务管理部。

负责制定采购计划并做好招标采购管理；负责进行全过程成本管理，控制项目概预算达到预定目标；负责做好资金策划、评估结算、变更索赔等工作；负责物资设备采购；负责材料（样品）与设备选型报业主批准的工作。

4）建造管理部。

负责组织实施工程建造，确保工程按合同及公司要求完成；管理、考核专业工程分包商；管理、协调施工现场公共资源。

根据项目的特点，可增设其他职能部门，若不增设，应扩充该四个职能部门的职责，确保工程总承包管理相关流程角色全部落实到人。

5个亿以下的工程总承包项目，可不设置“两层分离”，但项目部应按项目实际需要增加设计、计划和采购的人力资源配置，以满足项目工程总承包业务的特定要求。

（二）完善资源保障体系

工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性，更加注重外部资源采购的前移和价值创造，采购工作要前移至设计阶段进行，用以支撑设计、保障施工。

我必须大力加强资源建设与管理，才能在跨越发展中赢得主动权。

要完善资源保障体系，就是先厘清我们在资源方面要什么、有什么、缺什么，然后尽快补齐资源缺口，并建立长效资源保障机制。

确定从有形资源、无形资源和公共资源等三个方面来着手完善原有项目资源保障体系。

有形资源是指物资设备、专业分包和专业服务资源等。

工程管理部、商务管理部、设计管理部需牵头开展专题研究，尽快根据工程总承包项目特点及资源市场供求关系，厘清工程总承包项目中通用、关键和稀缺的有形资源，再由工程总承包管理中心负责统筹各部门资源清单的归集，并编制《工程总承包项目通用、关键与稀缺资源总清单》。

根据总清单由商务管理部牵头，明确和公司“集采”制度及范围，完善供方互惠合作长效培育机制。

制定“预采购”管理办法，明确其合规性，确保工程总承包项目前期投标阶段或中标后设计阶段，能获取外部关键供方资源的有力支持和信任。

各公司在收到总清单后，要认真盘点资源“家底”，预判未来工程总承包项目发展规模，对不充裕、稀缺、或配置时间较长的资源需求量进行科学预测，拟定公司层面供需平衡的资源保障计划，并完善与工程总承包发展战略相匹配的资源保障体系。

无形资源是指数据、信息、经验、教训等知识资源。

由商务管理部牵头成立工程总承包供方合同文件修订工作小组，基于相关职能部门梳理的工程总承包总包项目部对于专业分包、甲指分包或设计咨询的管理办法和措施，完善现有的分包招标文件与合同文件标准模板，重点明确在升级后的工程总承包项目管理模式下，供需双方的管理职责及行为准则；负责项目全过程成本数据收集与分析规则的制定，建立并维护“项目成本知识库”，包括已完工和在建项目的主要活动成本数据；收集在总包合同和分包合同管理过程中实际发生的争议与索赔事件等经验教训，建立维护“项目合同管理经验教训知识库”。

工程管理部负责建立并维护“进度计划知识库”，包括已完工和在建项目主要作业活动的实际进度数据。

设计管理部牵头多渠道收集常用的各种设备、技术参数和设计指标数据；负责制定工程总承包项目分业态的各种设计标准和管理手册，逐步完善“五库二平台”。

科技质量部负责对全已完工或在建的项目中设计图纸和施工方案出现安全性与可建造性经验教训加以总结，建立并维护“安全性与可建造性知识库”。

公共资源是指施工现场的场地及平面布置、公用设施及设备、公共服务措施等。

我工程总承包公共资源原则上由总包项目部提供并管理，分包商使用公共资源的措施费在各自与总承包项目部签订的合同条款中明确，工程管理部据此完善施工管理手册中公共资源管理部分。

（三）完善制度管控体系

根据工程总承包项目的特点要求，我现行的各项制度有待完善，通过完善公司治理的管控体系，