厂务经理之我见.docx
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厂务经理之我见
厂务经理之我见1
在厂务相关领域工作了近14年，从设计院到半导体工厂，再到物流行业，再到工程咨询，再到区域厂务经理，从一个小小的工程师到一个大型多职能团队的管理者，认识了的不同行业的厂务经理不下30人，有几个人的厂务团队，有上百人的厂务部门，有来自不同文化背景的厂务经理，14年不长也不短，感触颇多，在此发表一点我的粗浅看法，供大家参考与指正。
1。
我所理解的厂务的使命（Mission），也是厂务存在的价值，在一个工厂范围，尤其是半导体工厂，是为生产提供稳定的，高品质的，高能效的，低成本的设施与服务。
2。
基于对使命的认识，我想作为厂务经理，必须考虑下面的一些问题：
2.1关于经理的价值：
作为管理人员的最大价值在于提升一个团队的工作效率，经理的绩效完全由团队的综合绩效来决定，最糟糕的绩效就是经理做了太大量的技术工作，鞠躬尽瘁，但是团队效率不高，我想这种情况下，经理只是体现了一个主管或高级技术人员的价值。
如何评估一个团队的效率，生产部讲生产率，厂务部其实完全也适用，你的工程师，你的技术员，他们的产出与投入之比就是生产率，这是一个可以被量化的指标，比如单位时间单位金钱投入所完成的维修，保养，技术培训，疑难解决，能耗，甚至报表报告等等，都可以被量化作为衡量生产率的指标。
生产率是衡量你的团队的竞争力的重要数据。
2.2如何提高团队的生产率。
理解了经理的主要价值，就要考虑如何具体的提高团队的生产率。
首先让你的团队应该有一个明确的方向，努力了100分，结果发现方向错了，效率等于零。
每个成员的时间和资源有限，你必须将团队的工作方向与工厂的大方向结合起来，设定比较清晰的目标，让你的团队时刻明白他们的努力是不是在朝着正确的方向前进，及时的鼓励他们的成就，纠正错误的方向，把时间资源分配的最佳状态。
你需要分析团队目前的生产效率，你需要理解他们每天的时间分配，产出结果，你需要横向纵向比较。
其次，让你的团队保持良好的心情状态，我始终相信人在心情好的时候的工作效率远大于心情糟糕的时候的效率。
如果你的团队始终能够带着愉快的心情进行工作，斗志高昂，一定效率会提高。
相反，如果你的团队始终处在一种很低落的情绪中，即便你的权威迫使他们不得不努力工作，但是你很难保证他们真的是有效率的。
如何让你的团队始终保持好的心情，是厂务经理作为管理者的重要工作。
最后，高效的团队离不开专业的训练，作为你的团队的管理人员，你必须熟悉他们，了解他们各自的长处短处，并分别施与不同的培训，当你的团队的技术能力不断提高的时候，你的团队的效率自然也在提升。
2.2关于稳定的厂务设施与服务：
稳定的意思是你的系统的品质很稳定（洁净室的洁净度/温湿度，压缩空气的压力/洁净度，纯水的电阻率，工艺冷却水的温度与流量，等等），并且你的团队提供的服务品质和专业度很稳定（反应时间，服务态度，内部客户的满意度，处理问题的专业度，等等）。
这就需要理解2点：
1）你对整个系统的风险评估，你知道你的系统的不稳定因素会在哪里，哪些设备或部件是影响稳定的核心，它们一旦出了故障你有什么方法在最短的时间恢复系统功能和品质。
如果你对厂务的各个系统没有做过类似的风险分析，你的系统谈不上稳定，说不定一次未考虑到的故障就让你和你的团队的绩效完全降到最低。
2）稳定是有代价的，在充裕的资金和人力资源保障下的稳定算不上高明。
高明的管理者能在有限的资源条件下知道如何高效的分配自己的资源，以达到最高的稳定度。
记住，稳定永远没有上限的。
做到这一点，你就可以帮助公司降低运营成本，你就可以在同行中取得优势，也是你对公司的价值所在。
别人做不好的，别人做不到的，你做到了，这就是你和你的团队的竞争优势。
2.3关于高品质的设施与服务：
这里的品质代表2个含义：
quality&Specification。
Quality大家都很熟悉了，凡是设定的标准，你必须达到才能符合Quality的要求。
我主要谈谈Specification。
这个课题经常需要厂务经理有足够的影响力和权威性去与工艺部或设备部沟通。
因为很多工厂的工艺部和设备部都希望设施的品质越高越好，所以他们有时候会提出比较苛刻的品质要求。
比如1万级可以的洁净室他们会要求1000级，殊不知1000级比1万级的投资可能增长数倍甚至10多倍，比如纯水，明明10兆欧就可以满足的，他们会提出18兆欧，让你的维护和设备投资增长数倍。
这样的事例应该很多很多。
站在经营者的角度看待问题的话，最合适的品质要求才是最好的，别人投资1亿设施建设造出的产品和你投资5千万设施建始造出的产品品质一样的话，你说哪个工厂更有竞争力，在这个成本控制如此苛刻的行业，过高的设施品质要求只会导致工厂竞争优势的降低。
很多厂务经理会说，品质的界定是工艺部的责任，我只要根据他们的要求做出这个品质的设施就可以了。
这样说也没错，但是你始终是一个初级的厂务经理。
优秀的厂务经理需要站在经营者的角度考虑问题，设想这个工厂你是股东之一的话，你一定会在意每一块钱的投资是不是最合理的。
所以你需要用你的专业知识去说服或影响工艺部作出正确的设施品质需求，不管工艺部提出了怎样的品质要求，你先让他们降低一级看看能不能达到要求。
记住，工艺设备操作手册的设施标准要求是有很大的安全余量的。
你要让他们知道在设施品质（洁净室/空压/真空/化学/纯水/气体/电力等等）方面，你才是专家和权威，事实上很多时候工艺部的人员对设施品质的了解和理解是很肤浅的，所以作为专业人士的你，应该有足够的信心去影响他们。
这需要厂务经理有良好的影响力和沟通能力。
2.4关于高能效：
这个话题现在从国家到地方，从老板到普通员工，基本都在讲。
作为厂务经理，你需要认识的是，你是专业人员，你应该知道如何去评估和测量能效。
经常看到一些很搞笑的节能成果，说某年或某月，通过什么改造达到了多少的能源降低，省了多少钱。
或者是今年比去年的能耗降低了多少钱。
能耗脱离了产量是没有意义的。
厂务经理的最大挑战是如何定义能效标准。
生产工艺的变化，产品的变化，产量安排都会影响到能效的界定。
当然你可以按照国家的标准-单位产值耗标准煤多少，但是实际上这不是对所有行业都适用的。
例如你的工厂可能更多的负责研发设计，那么这些人的产值很难简单的量化，但是他们却是对生产有很大价值的。
关于节能，我就不多说了，相关的资料太多了。
厂务经理应该尽可能多的接触外面的世界，关在自己的厂区内是不会有多大的突破的。
2.5关于低成本：
如何定义低成本，我经常教育下属的一个例子是：
客户要求一个喝水的杯子，你将如何去提供这个杯子。
首先要了解客户的期望在哪里，他要一个纸杯你给他做一个金属杯显然是不合适，虽然超过了客户的期望，但是他未必愿意付这么多钱；反过来他要一个金属杯，你却给他一个纸杯也是不合适的，尽管省了钱，但是没有达到客户的期望，结果一定是失败的。
所以成本的理解首先是基于对客户期望的理解上的。
一味的降低成本的结果可能就是完全达不到客户的期望，最后你给人的留下没有品质观念的印象。
我曾经碰到一个厂务经理，自豪的告诉我曾经用3层楼的预算成功的完成了管理层提出的建4个楼面的建筑。
我感到很悲哀，因为在员工心目中，那幢办公楼一直是低品质的象征。
而且大部分人不会去了解故事背后的原因，而是认为这个厂务经理的品质和眼光很低。
从项目的角度，虽然那个厂务经理按时，不超预算，质量虽然一般也不影响功能，顺利完成了原来认为不可能完成的项目，然而你可能未意识到你所牺牲的就是你的原则和专业度（这是你未来职业发展更为重要的素质）。
要知道你的老板不一定是项目管理的专业人士，当他提出不专业的要求的时候，你应该用你的专业度去说服他，甚至拒绝这样的不专业要求，因为在该问题上你比你的厂长更专业。
很多人认为厂长的要求很难拒绝的，但是我想说的是作为优秀的厂务经理，有些时候你需要坚持原则，坚持是一个很重要很难得的品质，但是最终也会让你的老板和同事尊重你。
事实上衡量一个项目的成功与否，不应该简单的用时间-金钱-质量三要素，而是更多的需要了解最终用户的满意度。
如果你的结果完全没有达到用户的期望，或者你没有能够很好的管理用户的期望，你的项目注定是失败的。
成本观念的另一个误区就是把日常维护的费用放在了最后考虑的位置。
每一个工厂，尤其是半导体行业，良好的预防保养就像是买保险，你可以不花钱甚至少花钱，但是当系统真的发生短时间不可恢复的故障的时候，买单的费用可能远远超过节省下来的保养费。
在我10多年的厂务工作中，我从来都积极地争取日常维护的预算，风险与成本应该处于最佳的平衡状态，而不是一边倒，那样的话你的运营就好比走钢丝一样，不出事纯属幸运，出了事工厂停产面临客户流失甚至关闭风险。
有一个衡量你的设备的保养是否良好的重要参数就是FCI（FacilityConditionIndex），其定义为：
Costofexistingrequirement/currentsystemreplacementvalue，说白了就是你的设备进行维修或其他投入以到达标准功能效果的费用与设备更换的费用之比，其数值越小说明设备的条件越好，超过10%的时候说明你的设备已经处于比较差的状态了。
3．谈谈厂务经理一些基本素质：
3.1一个优秀的厂务经理首先是一个管理者，一个管理着一个技术团队的管理者，作为管理者，公司为你支付了管理者的薪水，你需要时刻明白你的价值不再是为公司提供你的技术价值，而是你的团队是不是因为你的领导而达到了最佳的工作效率。
你要学习做一个组织者，领导者，资源分配者，提供训练者，上下沟通者。
你的工作可能很繁琐，大部分时间可能是在会议，电话，谈话，考察，邮件，讨论等等，但一定不是经常在为某些技术问题烦恼（当然有时候你需要处理一些技术难题，因为你应该比你的工程师具备某些方面的更专业的知识）。
3.2一个优秀的厂务经理需要扎实广泛的技术背景，这样才能让你更好的作出准确的决策。
你可以不用什么都精，但是你至少在某些领域是专家，这样才能建立良好的思维方式和技术分析能力，指导你的属下克服一个个的技术难题。
3.3一个优秀的厂务经理应该熟悉公司的核心业务，有一定的财务知识，能读懂公司的财务报表，关心公司的远景和战略，清楚你所领导的团队对公司带来的价值所在，帮助公司提升综合竞争力。
3.3每一个组织都会有很多让人觉得遗憾的地方，抱怨不会解决问题，积极地方式是如何调整你和你的团队的工作方式，适应公司的大环境，让大部分人都能认可厂务的价值。
5年前我以为厂务做好最好的时候别人是不会意识到你的存在的，因为很少发生问题；然而现在我的观念是厂务经理任何时刻都应该让你的组织了解你的存在和价值。
你需要创造各种可能机会去获得更多的认可，默默无闻的厂务经理未必就是最好的。
优秀厂务经理的价值应该由你自己去发现，而不要等着别人来发现你的价值。
先写这么多，以后有机会在谈谈关于厂务经理职业发展的规划。
是不是做到厂务经理就触到天花板了，外面的世界到底有多大，厂务经理的升职机会在哪里？
目标如何设定？
如果大家感兴趣的话，我可以分享我的经验和认识。
关于职业发展
先说说我的职业发展道路
我读的是暖通专业，英文叫HVAC，现在好像这个专业已经没有了，好像改成设备与环境专业，毕业后加入设计院，做了一段时间的项目设计，也曾经参与一些电子的工厂的施工管理，洁净室项目的招投标，5年后加入一个知名欧洲半导体工厂，作为项目工程师，主要负责建厂，工程完成后开始着手筹建厂务管理团队，3年后提升为厂务运作经理，其后范围扩大，分管厂务运行，项目管理以及EHS，范围包括3个工厂。
然后加入一个美国知名物流企业，任中国区房产与设施经理，3年后加入一个工程管理咨询公司，做为项目经理管理一个化学工厂的研发中心设计与施工项目，其后又加入一个美资电子企业，任亚太区厂务与房产经理，中国地区共有16个工厂和11个厂务经理，另外负责所有公司房产设施的租赁和买卖。
最近加入一个美资企业，担任行政与设施部总经理，下属厂务经理、行政部经理、财务经理、人事经理、工程经理和QA经理。
这也是我目前为止挑战最大的一个职位，但是未尝不是一次职业发展的提升。
回顾过去的十多年职业发展经理，我认为厂务经理的发展应该注重以下几方面的知识和能力的发展：
1，首先是知识面的拓展：
a）厂务专业知识：
厂务经理需要了解的知识面很广，除了你所应该了解的专业知识技能以外（设备管理，空调，电气，给排水，消防，工程管理。
b）你至少应该了解你所服务行业的核心业务知识，要知道，你的发展和你所在的行业的发展是密切关联的，很多时候一个好的行业能决定的你未来发展机会的多少。
c）除了这些知识，厂务经理需要了解一定的法律法规（国家能源政策，消防法规，环保法规，劳动保护法规，设施设计与施工规范，，因为你经常会和==相关部门打交道。
d）你也许要有较深的EHS方面的知识，EHS和厂务常常是密不可分的。
e）另外，如果你的职业长期发展，你需要具备很好的财务基础知识，至少你会看懂基本的财务报表，并熟悉财务的相关流程与资产管理程序，例如如何用NPV法计算投资可行性，你不要因为那是财务的知识而不去了解，越多熟悉了财务的流程，你对公司的核心业务的了解也更具体，更透彻。
而且财务知识是作为一个职业经理人所必需具备的基本知识。
2，对市场信息的了解：
包括厂商信息，新产品技术与发展，厂商制造成本分析，原材料市场的波动信息，世界厂务发展动态，你应该多多和别的厂务经理保持密切的信息共享。
3，对管理的认知：
管理是一门实践的学问。
不要仅限于书本和理论的知识，一定要在具体的团队管理中进行实践，结合你个人的性格特点，领悟管理的精华所在，形成自己的管理风格。
记住，没有最好的管理风格，只有最适合你的管理风格。
另外作为管理者，你经常要站在经营者的角度分析和看待问题，这样你才能站在一个较高的角度思考问题。
否则，你永远只是一个初级的经理，你不会看到更宽的天空，除非你改行。
4，作为厂务经理，有机会的话应该都积累一下三个方面的工作经验：
1）厂务管理（FM）；2）项目管理（PM）；3）房产管理（CRE）。
这三个方面是厂务经理相关度最高的领域，如果你能在三个领域都有所建树的话，你的职业发展会很宽阔。
我曾有几个朋友在各相关领域做到了VP的职位，作为厂务相关人员，这个职位已经蛮高了。
5，对别的部门的了解：
你应该抓住一切可以让你积累更多经验的机会，比如工厂的行政管理（保安、保洁、办公室管理、绿化、餐饮等）经常和厂务有着密切的工作关系，有机会的话，你应该多承担一些责任，不要在意做得多，有时候这是你未来发展的很好的经历。
另外还应该需要仔细了解设备部的管理，因为很多工厂有把厂务和生产设备放在一起形成一种高级经理职位。
还有一个重要的部门就是采购部了，我曾经为采购部做了多次关于设备与工程采购的基础知识培训，甚至我还会细化到帮他们分析如何更好的跟厂商谈判，如何发展供应商，如果管理供应商，大部分时候，我不是采购专职人员，但是采购谈判的节奏一直是由我在把握。
采购是一门很深的学问，精通了对你有百利无一害。
6，关于性格的改变：
很多人作技术很好，一做经理就不知所措，整天忙得天昏地暗，结果团队的效率还不高。
很多情况下除了跟管理的认知有关以外，和自己的性格也有很大的关系。
其实你需要记住的只有一点：
性格是完全可以改变的。
引用唐骏的一句话：
性格是一种习惯，只要坚持改，就一定能改变。
性格的缺陷很大程度上会成为你职业发展的绊脚石。
7，关于职业发展计划：
我认为长远的发展计划固然美丽，但是不够现实，最好的职业发展计划以三年为界，你应该想想你希望三年后的自己是在什么位置，做什么工作，达到什么成就，或者学会那些技能。
。
。
你永远很难准确的预测三年后你的思想会发生多大的转变，所以做三年期的计划已经够好了。
胡乱写了这么多，希望大家多多批评指正。
厂务经理之我见，下次再谈谈如何更好的管理一个既有的团队。
关于团队管理
前面我已经讲过我个人对于管理的基本认识，我所有的管理实践都是基于这个准则出发的。
我也认为我的管理思维是片面的，个人的，不一定是放之世界皆准的。
另外，管理之博大精深，我只能算是刚刚敲开大门之人，另外我也没有高层管理之现实经验，我也清楚我距离那种相信那种站在战略和远景的角度思考的管理者还相差甚远，故只能从一个厂务经理的角度肤浅的谈谈对团队管理的认识。
如有贻笑大方之处，请多包涵。
谈到对团队的管理，不得不说一下,经理是不是一定要管人，没有下属的经理算不算经理？
我认为经理的存在首先是因为团队之需要，正是因为某个团队在有经理和没有经理的条件下其工作效率有巨大的变化，经理的价值才得以体现。
故我认为没有团队的经理称不上真正的经理，至少称不上管理的职位，顶多算是个虚职。
想象一下你是公司的经营者，你花比一个技术人员高数倍的薪水来请一个经理，我想一定是因为你相信这个经理的价值，远远高于某一个技术人员的产出，因为这个经理的存在，他所领导的团队才能以数倍于无管理之团队的效率进行产出，他才物有所值。
否则，如果经理的存在对团队的效率并无太大的影响，我想只需要请一个最高技术人员担任小组长，作为该团队的代表，接收上级的指令，安排下级的工作，并亲自参与分担一部分技术工作，这样经营者只需要支出一个高级技术人员的薪水即可。
谈到了效率，就不能不谈谈关于管理目标的量化。
毕竟用“一般”“还好”“不错”，“不行”这样的方式去评估你的团队的效率是比较模糊的，而且很难有说服力。
当然管理的团队有人数多少之分，不管是管理100人的团队，还是管理10个人甚至5个人的团队，其管理的目的都是为了提升团队的生产效率，当然100人的团队可能的是体力劳动者，5人的团队可能以知识工作者为主，管理作业员与管理知识工作者的目标是无异的，但手段和方式却相差巨大。
你很难用量化的感念去评价一个知识工作者的生产效率，这是知识型团队的管理难点之一，你很难像生产部那样量化知识工作者的生产率。
厂务经理管理的直接下属一般在5到10人左右，一般为工程师，属于典型的知识工作者，所以厂务经理经常遇到的困难之一就是如何量化其团队的效率。
激励
不懂得激励下属的经理一定不是个合格的经理，你的下属之所以能够团结在你身边为你工作，除了你的威信，你的正直，还有很大程度取决于你如何在适当的时候给他们激励。
人的潜力是无限的，良好的激励可以让你的下属更积极地工作，从而获得更高的工作效率。
一个健康的团队一定是有着很好的斗志和合作精神的。
作为他们的经理，你应该学会如何运用这个工具。
激励的方式有很多种，有一本书叫100种激励手下的方式，可以拿来看看。
沟通
沟通需要放低的心态，更需要技巧。
这种技巧绝对不是天生的，而需要后天不断地磨炼。
沟通能力的发展无论对你的工作或是生活都是有很多正面的作用的。
沟通能力的强弱也能从一个方面衡量一个人的成熟度。
思想成熟的人应该知道并掌握沟通的魅力。
沟通没有定式，但是良好的沟通会给你的管理带来巨大的帮助。
目标设定
有一本书叫《TheGoal》相信很多人读过。
里面讲述一个优秀的职业经理人如何拯救一个面临危机的生产企业的。
其中最重要的一点就是关于目标管理。
当你每天忙忙碌碌，被繁琐的事情充满大部分工作时间的时候，你很有可能面临方向性的错误。
经理应该是忙碌的，但是决不是忙得没有方向的。
经常有时间停下来思考一下，分析一下你的忙碌的原因，分析一下你的团队的方向，让你的忙碌变得更有效率，你的团队才能真正得以正确领导。
我们来看看一个厂务经理典型的一天工作跟踪：
8：
30，到公司，打开电脑，巡查工厂，发现可能的问题，察看技术员维修保养工作
9：
00，参加生产部例会
9：
30，阅读邮件，回复必要的邮件，
10：
00，给采购部经理打电话，讨论某一厂商的管理问题
10：
15，某工程师找你讨论某个方案的可行性
11：
00，审查本周的厂务报告
11：
30，厂长电话，交待新的任务
11：
45，你找来相关工程师讨论任务分配与执行计划
12：
00，午餐
12：
30，走到工厂吸烟区，遇到人事部经理，你们讨论了一下关于目前金融危机对工厂的影响
12：
45，回办公室，你发现下午1点有厂商要拜见你，赶紧准备一下
1：
00，与厂商会面，厂商为你介绍关于洁净室方面的最新技术，你觉得有必要与相关工程师分享，于是把厂商推荐给相关工程师
2：
00，生产部经理打来电话，责问压缩空气的品质问题是不是解决了
2：
15，接仓库主管电话，投诉仓库湿度超出控制范围，你解释一下原因（实际上）仓库的环境要求明显属于过于苛刻。
2：
30，你想起忘了看一下今天的股票，于是偷偷看了一下股市行情，发现大跌，心情暴差。
2:
45，回复邮件
3：
00，参加财务部资产审查动员会
3：
30，接消防科科长电话，告知明天会来突击检查，请做好准备
4：
00，你突然觉得很累，出去吸了根烟
4:
10，你检查某项任务的执行状况，发现有明显偏差，立刻召见相关工程师，进行分析讨论
5：
00，审核今天所有需要你批准和签字的文件，发现某一个工程师又请病假3天，你很郁闷
5：
15，审核下属完成的明天要提交讨论的项目管理报告
5:
30，搭班车回家
我想大部分厂务经理可能有着类似的经历，忙碌了一整天，你几乎没有时间停下思考一下，迷失方向的忙碌是很危险的。
授权
适当的运用经理的授权工具会让你如鱼得水。
始终记得你不是全才，你的手下经常会有比你强的地方，好的经理知道自己下属的长处，并知道如何将自己的工作分配给合适的人。
家长式的团队已经不再适应21世纪的管理需要，只有充分调动团队的力量，你才能更出色完成各种任务，解决各种难题。
经理的工作更多的应该放在如何为团队提供支持和必要的资源，运用你的职位影响力和专业度，为你的团队争取更多的高效完成任务的资源。
授权也不等于完全放权，你的下属应该有自己的决策力，但是当他们的决策出现偏差的时候，作为他们的管理者你应该能够随时指导并调整偏差。
关于授权的课程很多，在这里我就不多说了。
今天写的太多了，思维枯竭了，请大家见谅，明天继续
关于评估你的职业竞争力
当你选择了打工之路那一刻起，就意味着在你的职业发展道路上，你就像一个战士，你需要面对层层激烈的竞争，过关斩将，最后在众多的人才中胜出，达到有所成就的那一步，在这条千军万马都希望闯过的独木桥上，最终取胜的是那些具有良好的竞争力和思考力的人。
那么如何评估你的竞争力呢？
你到底在哪些方面比别人强？
哪些方面又不如他人？
如何避实就虚，取长补短，使你能够充分培养发展你的竞争力，在这个竞争的职场有所建树，大约是很多职场人都关心的话题，当然这也包括厂务专业人员。
我认为人的竞争力主要可以在下面4个层面：
1．知识（knowledge），关于这个话题，我已经在《厂务经理之我见2》中有所叙述。
唯一可以补充的是，知识是后天得来的，靠教育，靠自我学习，靠训练，靠良师益友的传授，各种方式而获得专业和非专业的知识，也是我们赖以求得职业发展的基础。
但是这个不是你的个人竞争力的主要重点，因为知识犹如大海，我们穷极一生能学到的也只是大海中的一点水罢了。
何况你所能学到的，别人也能学到，或许在某些方面你会比别人强一点，但是总有技不如人之处。
知识的获得跟一个人的教育背景，领悟能力，社会机会，职业经历有很大的关系，也会随着年龄的增长，体力的衰减，知识获得的效率会变慢，所谓长江后浪推前浪，我们将很难唯知识而论竞争力。
2．技能（skill）。
技能通常是在社会实践和工作中获得的。
技能包括：
计划，会议，谈判，分析，报告，沟通，时间管理，等等，技能可以通过别人的传授而获得，也与个人的钻研程度，实践机会有很大的关系。
技能大部分也不是天生的，而是后天获得的。
好的技能可以让你得到上司的赏识，也能让你得到别人的信服。
3．能力（competency）:
知识和技能是后天获得的，是你职业发展的必要条件，但未必是充分条件。
个人职业的发展很多时候跟你的能力有很大的关系。
我这里说的能力主要是指领导力、组织力、判断力、团队协调能力、社会交往能力等等。
能力很大程度上与一个人的性格有关，而且也与人的成长环境有关。
但是想要在职场有所成就，你必须培养出色的能力，这些能力能让你从一个技术人员向管理职位发展。
如果你觉
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