期末复习课.docx

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期末复习课

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案例1：

管理理论真能解决实际问题吗

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。

海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。

他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。

他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。

他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。

乔首先说：

“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。

例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。

系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。

我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。

在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？

我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。

这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？

”

萨利插话说：

“你的意思我已经了解了。

我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。

当然，你可以认为这与系统理论是一致的。

但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。

我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？

所以，我认为权变理论更适用于我们。

如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？

”

海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。

她说：

“对系统管理理论我还没有很好地考虑。

但是，我认为权变理论对我们是很有用的。

虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。

例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。

顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。

我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。

但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。

这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。

因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。

为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。

”

汉克显得有些激动地插话说：

“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。

但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。

教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。

对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。

我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。

要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。

如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。

你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。

”

问题：

1、你同意哪个人的意见？

他们的观点有什么不同？

2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？

3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？

他的观点属于哪一种管理理论的观点？

案例分析要点

1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。

2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。

例如：

生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

案例2开发新产品与改进现有产品之争

南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。

2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。

每当办公桌前翻看这些数字、报表，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。

在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的要求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需要。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。

他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下：

新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以方便自己的业务来考虑，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。

事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。

所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。

他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效果的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已作出了决策，但他还是自愿听一听顾问专家们的意见。

问题：

1、你认为南机公司的宗旨是什么、。

请加以叙述。

2、如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？

案例分析要点：

根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。

建议：

1、根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。

2.、应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。

案例3某制药公司的目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。

事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。

公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。

这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。

公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。

销售部抱怨生产部不能按时交货。

鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。

绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。

公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。

新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。

然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。

部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。

生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。

每个部门都在指责其他部门的问题。

公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。

问题：

1、这家制药公司的问题可能出在哪里？

2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？

案例分析要点：

1.这家制药公司的问题可能出在哪里？

答：

（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。

（2）推行目标管理要统一思想与认识

（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系

（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

答：

在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

案例4准确决策与盲目投资

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。

2006年初，郑先生出任厂长。

面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：

治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。

他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：

对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。

有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。

郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。

目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。

2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。

对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。

于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。

目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。

与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。

然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。

但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。

在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。

几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。

企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。

A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对比。

问题：

1、决策包括哪些基本内容？

其中的关键步骤是什么？

2、本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

3、科学决策需要注意哪些问题？

案例分析要点：

1.决策包括哪些基本内容？

其中的关键步骤是什么？

答：

决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：

原因：

二家