为什么绩效考核.docx

为什么绩效考核.docx

《为什么绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《为什么绩效考核.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

为什么绩效考核

为什么绩效考核

篇一：

企业为什么要进行绩效考核？

企业为什么要进行绩效考核？

我在上一篇文章中分析了企业绩效考核失败率高居不下的八种原因，其中把“出发点错了”放在首位。

为什么要进行绩效考核？

如果企业对此不清楚、不正确，失败一定在所难免。

绩效考核的出发点错了。

最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分。

其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。

再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。

出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。

没有好的绩效管理理念就没有好的绩效考核方法。

任何好的管理方法都是顺应时代发展的产物。

在当今中国，80、90后成为从业人群主体的年代，你还拿劳动力富裕年代的管理方法去管理这群“小皇帝”“小公主”式的员工，你会相信有用吗？

对待不以生存为目的从业人员，你用那些老一套的“管卡唬”还行得通吗？

在崇尚规则、蔑视权威的年轻人眼里，主管说了算、老板就是天的管理环境还存在吗？

那么以主管为核心的西式考核方法照搬照套能行吗？

很显然：

以“减少工资奖金的支出”为目的的考核已经被无情地宣告破产了。

把考核用于末位淘汰又是否可行呢？

末位淘汰可以说是大企业的专利，是企业员工富裕、大幅收缩战线时的策略，但也不是大企业管理永恒的法则。

一个连员工总数不到一百人的企业老板也在跟我谈末位淘汰，你不觉得荒唐可笑？

即使企业用绩效考核来淘汰不合格或不合适的员工可行。

那我不禁要问：

兴师动众的考核就是为了区分少数几个人，你不觉得成本太高了吗？

你别忘了绩效考核主要还是为了降低成本提高效益而设的。

因此，我们可以断言，末位淘汰至多可以成为大企业绩效考核的若干目的之一，所占比例应该很小才是。

为了建立人力资源部门员工权威的考核不要也罢，否则，最终会成为人力资源部门绩效考核发起者的离职导火索。

企业为什么要进行绩效考核？

是任何企业决策时必须首先搞清的前提！

张国祥老师一贯主张：

企业绩效考核的目的是为了提高企业的整体绩效，同时提高各单位各部门完成公司目标的协同能力，提高全体员工履行个人职责的能力。

绩效考核要成为企业提高效率、提升效益的战略手段，要成为企业改善管理的试金石、成为发现问题的放大镜，要成为员工提升能力的助推器、成为员工提升业绩、提高待遇的阶梯。

绩效考核的主要目的不是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的更优秀，让有差距的员工改进不足、努力向上。

绩效考核与用人考核是完全不同的两回事。

用人考核重在考核岗位适合与否，绩效考核重在考核工作是否达成目标，前者是入职前的事，后者是工作中的事。

太多企业混淆了这两种不同性质的考核。

归纳起来企业绩效考核的目的也就是绩效管理的目的有三：

第一，提高企业整体绩效，实现企业经营目标。

第二，改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。

第三，奖励员工进步，提高员工履职能力。

有好的管理理念才会有好的管理方法。

有好的绩效管理方针，才能制订好的绩效考核方法。

绩效考核的创新方法，本人曾有专文介绍，期待朋友们交流指正。

篇二：

绩效考核为什么会失败

绩效考核为什么会失败?

[查看所有评论][我也要评论]

企业中一种很普遍的现象是：

工作中出了问题或事故，每

个人首先考虑的是如何将事故责任推出去，而不是考虑如何去解决问题、杜绝以后再发生同样的事情，最终就形成了大家谁也没有多少责任，原因都是）人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。

个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。

在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。

成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。

针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。

采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

3、考核结果运用不当

很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意！

许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。

具体来说，绩效考核具有如下作用：

人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。

为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作：

（1）公开考核过程和考核结果

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。

考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。

这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。

对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

（2）设置考核申诉程序

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。

因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。

处理考核申诉，一般是由人力资源部负责。

在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。

如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。

其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。

第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。

如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

私营企业如何做好绩效管理?

第一，统一认识，明确目的；第二，要做好绩效管理的基础工作——职务说明书；第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到；第四，注重指标体系的关联性和一致性；第五，不要片面追求指标的量化；第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放；第七，重视绩效反馈；第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进；第九，将绩效管理工作普遍化；第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程

应避免的十个问题。

绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。

跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。

国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性。

虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。

做绩效管理应考虑企业自身的特点。

本文围绕私营企业的特点，重点探讨了私营企业在做好绩效管理20XX-2-21来源：

《管理论坛》杂志作者：

闵必华

相对国有企业，民营企业尤其是私营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：

关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。

不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。

私营企业要做好绩效管理，应重视以下十个问题：

第一，统一认识，明确目的

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。

而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。

要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。

整体来讲，绩效管理包含四个环节：

绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。

而考核也不等同于打分，发奖金。

当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。

但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。

通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。

因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。

第二，要做好绩效管理的基础工作——职务说明书

职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。

然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。

如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。

因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。

整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到

相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。

可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。

面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。

这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。

没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

KPi是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。

KPi有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

第四，注重指标体系的关联性和一致性

无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。

事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。

第五，不要片面追求指标的量化

现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：

一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。

实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。

管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。

要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。

我们完全可以通过多角度（如360o）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。

在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。

而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。

这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。

没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。

在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。

第七，重视绩效反馈