精细化与规范化有什么区别和联系呢.docx
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精细化与规范化有什么区别和联系呢
用“标准化”作好严细管理大文章
今年以来，储运厂围绕安全环保、铁路运输生产、节能降耗等各项工作，以强化三基为主线，在全厂大力推行标准化管理，从四个方面认真做好严细管理的文章。
为此，我们采访了储运厂厂长巴社，对储运厂严格落实严细管理的措施和目标进行了深入了解。
巴社说，公司党委扩大会确定的“严细管理”主题，十分符合公司和储运厂的实际。
会后，我们迅速召开职代会对公司精神进行了全面传达落实，将严细管理的目标、措施层层进行了分解。
2007年我们重点做好四项工作：
在安全环保方面，突出一个“严”字，实施严管重罚，确保各类事故为零。
对我们危化品仓储运输企业来说，抓好安全环保是工作的核心，更是企业的品牌。
为此，我们将把抓安全环保上升到一个企业必须要承担的社会责任和法律责任的高度来认真抓好落实，进一步增强全员安全责任意识，严格按照国家、行业安全管理要求，履行危险化学品储存、运输安全标准化管理制度，加强对危险化学品的安全监督管理。
同时，教育引导全厂职工牢固树立安全工作“零”的理念和“漏料就等于投毒”的环保理念，重点抓好化工罐区、铁路槽车清洗污水排放系统的运行，积极做好隔油、污水平衡控制等新技术的改造实施，提高循环水回收和污水的重复利用能力，最大限度减少污水的排放。
在生产设备方面，突出一个“细”字，推行标准化操作，加强设备管理维护。
标准化管理是储运厂专业管理的主线，今年将在全厂广泛推广“安全作业标准化操作”，目前，已对专业管理的标准和实施计划进行了认真研讨完善，要求各专业管理部门加强对标准化实施计划的控制，严格落实责任，按照控制点逐步推进。
同时，将改变过去重考核、轻指导的管理方式，加强对基层管理标准化工作的指导，发现标准化实施过程中存在的问题，及时进行指导完善，确保工作不流于形式。
其次，实行全员设备承包管理，深化“创完好”活动，力争实现重点设备完好率100%。
要求两级管理人员多将功夫下在现场，对照现场管理的标准，充分发挥检查督导职责，调动全员参与“创完好”活动的积极性。
从基础资料、设备状态、现场管理、维护保养四个方面全面推进“创完好”活动。
在产品、能源管理方面，强调一个“精”字，精细管理、厉行节约，确保产品损耗率控制在1.5‰以内，能耗同比下降5%。
一方面，落实管理责任，深化管理节能。
将各项能源指标分解到车间、班组、个人，层层签订目标责任书，严格节能目标兑现考核，将节能指标完成情况作为单位、个人评先推优的重要条件，实施一票否决。
完善计量器具，在基层车间大力推行单车、单机能耗核算，严格单位成本核算。
另一方面，大力推进节能新技术的应用。
坚持管理与技术并举的节能方针，抓好变频技术应用，逐步淘汰效率低下的耗能设备，对化工罐区部分物料线实施电伴热改造，加快冷凝水、循环水和雨水回收重复利用的技术改造。
抓好G60槽车实行内喷铝技术改造，实施专车专用，确保车辆免洗率同比2006年提高10个百分点。
在费用控制方面，突出一个“实”字，精打细算，保证利润、费用指标完成。
定期组织对各种制度执行情况进行评价，结合岗位责任制大检查、各项专业检查、日常检查和上级检查查出的问题，认真落实整改责任，实施封闭管理。
将内控制度作为加强管理体系运行控制的有效手段，在管理层推行工作职责、工作内容、工作流程、定期工作和检查考核标准化，明确人、财、物等领域非常规变动的职责、流程和审批权限，同时定期检查、考核，促进各专业管理工作流程和工作标准的完善，多算一算企业的成本帐，有效堵塞管理中存在的漏洞，全面完成公司下达的成本费用和利润指标。
“事事有标准，处处有规范，人人知标准，个个讲规范”
精细化与规范化有什么区别和联系呢？
精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。
精细化和规范是相辅相成的、互为基础、循环递进发展的。
实施精细化管理的四个步骤
精细化管理是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的一种管理模式,是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理有三大原则:
注重细节,立足专业,科学量化。
只有做到这三点,才能使精细化管理落到实处。
精细化管理又是一项系统工程,必须持之以恒,循序渐进,逐步推进。
要切实有效实施精细化管理,要重点抓好以下四项工作内容。
一是上下同心,全员参与。
要深入实施精细化管理,必须进一步提高全体员工对精细化管理的认识,加大对精细化管理的宣传力度,不仅要让各级领导干部和所有管理人员都能正确认识、全面了解、主动把握和积极参与精细化管理,而且要在全体员工中真正形成共识,做到全员参与,使管理工作由少数人实施变为多数人的自觉行动。
这就要求上下同心,一级管理一级,员工要做到管理好自己,这样才能从根本上取得管理成效。
二是行业制度精益求精,工作有标准。
精细化管理的基本内涵是:
以精益求精作为经营管理活动的价值取向,以精雕细刻、精打细算作为经营管理过程的基本要求,以精良优质作为经营管理成果的衡量标准,做到管理上精雕细刻,生产上精耕细作,技术上精益求精,成本上精打细算。
要实现管理的精细化,很重要的一点就是企业的各级决策者必须清楚精细化管理要掌握的度———数字的度、效率的度、执行的度,要一切皆可操作、可实现、可控制。
因此,要保证企业的规范化和精细化运作,必须制定规范的、精细的管理制度和工作标准,这样才能依据相应的规章制度和操作标准判断员工的操作行为和工作结果是否符合要求。
三是精准细致的人员分工,责任落实到人。
责任是推动各项规章制度和任务落实的“尚方宝剑”,如果没有把责任明确到每个人身上,则每个人都会感到无约束、无压力、无动力,容易导致推诿扯皮、应付差事。
因此,要顺利完成各项工作,必须强化责任,通过建立完善的岗位责任制,对各项工作进行量化分解,实现权责清晰、责任明确。
要本着谁主管谁负责的原则,建立领导干部第一责任人制度。
领导干部必须做出表率,自觉履行好自身职责,这样才能起到示范督促作用。
同时,按照一级对一级负责的原则,在日常工作中建立层层负责的责任制,在临时工作中指定责任人,赋予其一定的职责,并加强监督检查和责任追究。
对于不能严格履行职责、按时完成任务的,要根据规定进行责任追究,这样才能确保层层有压力、人人有动力、事事有落实。
四是精打细算的评估机制,量化考核到位。
要采取考核、奖励、处罚等手段,引导、培育、推进精细化管理。
如果只是一味地要求大家管理精细化,但在考核、激励方面没有采取具体的措施,没有使之与精细化管理接轨,就必然导致精细化管理落不到实处。
因此,在考核过程中,要本着有利于推进工作、有利于调动员工积极性的原则,对员工严格加以考核。
考核要做到严字当头、铁面无私,严格标准,严格要求,领导干部和工作责任人要以身作则,带头执行。
要根据考核结果,严格兑现奖惩。
对于工作优异的,给予肯定和表扬,促其继续保持和发扬光大;对于工作消极、成绩较差的,要给予否定和批评,促其认识错误,整改提高。
所谓精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真态度和精益求精的立足于持续发展的文化。
精细化管理是将精细管理的思想和作风贯彻到管理环节当中的一种管理模式，也是将管理工作做深、做细、做精，建立品牌战略的基础。
精细化管理的过程和结果是要求每一个个体都要负责，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一个产品都是精品的愿景。
可是，我们在实际的工作当中，往往看重的是工作业绩，注意的是考核结果，忽略的是持续发展和战略愿景的内容。
目标可以拟定，措施也会研究，工作的落实效果就全靠我们的精心和精细了。
老子说"天下难事，必做于易，天下大事，必做于细"。
想成就一番事业必须从简单的事情做起，从细微之处入手。
何况我们身处基层，做大事的机会根本没有，绝大多数人只有通过做一些琐碎、简单、具体的事情，甚至是平淡的，鸡毛蒜皮的工作，来实现整体的战略愿景。
很明显，想做大事必须先做小事，想做难事必须先做易事。
这就是说，每一个人，无论职务高低，工作能力大小，文化底子厚薄，要求树的是大志，干的是具体的日常小事。
这是我们推行精细化管理需要认识的问题和需要切实转变的观念。
一、实施精细化管理，要求我们提高执行力
多年来，我们在走向现代化股份制商业银行的过程中，完成了各项改革的任务，这与我们执行力的提高是分不开的。
但是，我们所面临的市场竞争已呈多元化并上升到了更高的层次。
我们为了实现在抢拼市场中靠头脑、靠智力、靠科技、靠产品、靠服务，靠创新的目的，必须更进一步地提高执行力。
汪中求先生在《细节决定成败》一书中指出：
"中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。
"联系我们经营管理工作中的实际，说而不做、有要求不落实、我行我素等现象屡见不鲜，以致造成政策衰减、制度悬空、违章违规问题屡查屡犯的情况时有发生。
为此，我们的管理层首先要从执行制度着手，强化执行意识。
没有执行型的管理层，就不可能有执行型的队伍。
管理层不仅要抓好战略的制定，而且要抓好制度的执行。
优秀的管理层，必须是一手抓战略、一手抓制度的执行，否则，我们的战略目标就会成为空中楼阁。
其次，要从转变作风着手，强化执行效率。
工作作风直接反映执行力的强弱。
服务意识淡薄，工作作风漂浮，办事推诿拖拉，谈不上执行的效率。
提倡和建立工作日志、首问负责制、限时办结制、现场办公制，做到有事即议、议则早定、定了快办、办则办好，是改变工作作风，全面提升工作效率，提高执行力的有效办法，也是保障构建上级行为下级行服务、中后台为前台服务、前台为客户服务，全行为客户服务体系到位的关键。
再次，要从监督检查着手，强化执行结果。
目标的核定，制度的制定，工作的安排，只是开展工作的一部分，任务的完成与否，才是检验我们执行力水平高低的标准。
评判任务完成的程度，一是考核，二是监督检查。
管理层不能只坐在办公室听汇报，看报表，要把主要精力放在一线操作、业务管理和后勤保障的监督检查上，并形成有效的监督检查机制。
第四，要从弘扬正气着手，强化执行引导。
弘扬正气，营造遵章守制光荣、违章违规可耻的良好氛围，是克服"囚徒困境"，培育健康企业文化的手段。
一个执行力高的管理层，或许无法改变社会上的"囚徒困境"，但是必须要消除其管理范围内的"囚徒困境"。
坚持公开、透明，提倡公平竞争，努力营造能够充分发挥所属员工聪明才智的小环境，使他们成长为遵章守制且富有创造精神的员工，同时杜绝"劣币驱逐良币"现象的发生，让优秀员工脱颖而出，是我们提高整体执行力的重要内容。
二、实施精细化管理，要求我们关注人力资源规划的精细化
我认为，要树立想做大事必须先做小事的观念和提高执行力的要求，必须落实人力资源管理精细化。
近年来，我们的人力资源管理工作，为适应人事激励约束机制的改革，进行了大胆的跟进，基本建立了适宜员工发展的人事管理体系。
但目前抓得较多的是绩效管理、薪酬管理和培训开发，至于人力资源规划还有精细化管理的必要。
因为，市场的竞争是人才的竞争，而人才的竞争，又在于我们的人力资源规划。
人力资源规划是统领和综合协调人力资源管理精细化的枢纽，也是界定核心人才的纲领。
目前，由于精简机构和人员的原因，我们的人力资源规划工作有滞后的情况。
要做好这项工作，不在于规划的远大和美好，在于界定当前和未来三到五年到底需要什么样的人才、哪些岗位最为重要，以及实施办法和时间上的精细化。
因此，我们的人力资源规化工作应结合坚持"实事求是、规范经营"的指导思想，树立"以效益为中心"的经营理念，培植"以客户为中心"的服务理念，实现"低风险、快增长、高效益"发展思路的要求，进行精细化的人力资源规划。
人力资源规划，关键是人员的素质结构和人员的吐纳结构的规划。
人员素质结构的关键是核心人才。
核心人才的判断应结合各个层次的要求而定。
管理层有管理层的标准，经营层有经营层的标准。
如营销人才就应该是经营层的核心人才，我们不能用管理层核心人才的标准去衡量经营层的核心人才。
人员吐纳结构的规划，是建立人员的自由进出机制。
人员自由进出机制的形成是改善核心人才结构的前提。
改善核心人才结构，要求我们的眼睛既要盯住内部挖潜，也要面向外部招聘。
挖潜和招聘应结合调整薪酬曲线做精细化的设计。
挖潜是用高于市场水平的价格留住核心人才，招聘是用高于市场水平的价格吸引核心人才。
不然，核心人才留不住，也进不来。
三、实施精细化管理，要求我们走出精细化等于量化的误区
前面提到，实施精细化管理，需要观念转变，执行力提高，核心人才到位，我认为，还需要有一个量的概念。
我们的考核工作，从过去的守计划把口子到今天的KPI关键业绩指标，偏重的仅仅是量化管理，还不等于精细化管理。
管理是一门艺术，也是一门科学。
针对科学管理提出的精细化管理理念，要求运用更多科学的方法，复杂的指标，精确的数字，来强化目标的细化、任务的分解、工作的落实。
为此，我们应该注意到，精细化不等于量化，精细化管理也不等于量化管理，不走出这个误区，就难以落实"以效益为中心"的经营理念。
精细化管理是以提高经营绩效为目的，通过细化、分解、落实战略目标，来保证经营战略在各个环节的有效贯彻，采用细化管理单元，明确管理目标，改进管理方式，来实现管理工作高效、准确、到位的要求。
量化管理是以衡量计划执行情况为目的，通过制定若干指标，来判断执行结果的优劣，采用奖优罚劣的办法，来调动执行计划者的工作积极性。
量化管理的实施过程倾向于考核，精细化管理的实施过程倾向于综合评价提升工作效率和保持战略目标一致性的效果。
很明显，精细化管理蕴涵了量化管理，因为精细化管理思考的范围不只是如何进行绩效考核才能实现指标的完成，还应包括如何进行绩效管理才能实现符合发展的人才战略、如何制定绩效计划才能提升员工的整体素质等等一系列问题。
实行量化管理，不能代替精细化管理的功能，走出精细化不等于量化的误区，这也是我们实施精细化管理中要解决的重要问题。
现代企业如何能在激烈的市场竞争中脱颖而出.人无我有，人有我精，差异化经营等等理论层出不穷，但我个人认为最关键的就是要精细运作，精细化管理.细节决定成败，企业如何能关注细节，把握住细节呢？
我发现中国企业，尤其是民营企业存在一个很怪的现象，那就是什么先进的管理理念都感兴趣，什么先进管理方法都学习借鉴，但很难把这些成熟的管理理念和方法贯彻到底，落到实处.适合自己的才是最好，每个企业自身本身就有差异化，不能生搬硬套别人的成功方法，应该在自己现有的基础上查漏补缺，哪些是自己的优点和长处要进一步发挥，哪些是自己的短处和不足要及时纠正，在现有基础上不断改进做细才是稳步提升的关键所在，盲目变革只能得不偿失.
精细化管理应该说是企业管理当中最值得关注的部分，也是最难执行的部分.如果企业不关注细节，哪怕再轰轰烈烈于一时，也必将很快招致土崩瓦解.我们熟知的丰田汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田汽车的精细化管理.当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法不屑一顾.结果是丰田汽车公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面.如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主.在美国的汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行.管理到了如此精细地步，这根绳子实际上只有象征意义了，因为没有一个员工愿意问题出现在自己面前而影响整个生产线.
精细化管理是质量最有效最科学的保证.北京奥运会主体育馆“鸟巢”可以说是世界最大钢结构体育场馆.是世界建筑世上一大难题，要在这么大面积的地方修建一座无任何梁柱支撑的钢结构建筑，不但要求工程设计科学合理，更为关键的就是工程的质量控制，每一个细小的焊点都必需准确无误，长达几百公里的焊缝不能出现一点偏差.工程指挥部采用的就是精细化管理，把每一个焊接点都责任到人记录在案，可以说出现任何的质量问题，通过查询马上就可以知道这个焊点是在什么时间，什么天气情况下，由谁施工由谁验收的.采用这样一套科学严谨质量精细化管理，才能确保“鸟巢”的顺利竣工，精细化管理起到了保证质量不可替代的作用.
我们民族企业是世界上发展进步最快的，但在精细化意识方面，与其发达国家相比，显得很不足，忽视细节，缺乏理性、科学、精确与严谨的文化素养和自觉性以及与此相适应的制度和管理措施已经给不少企业的发展带来诸多障碍.我们要脱离这一现状，就要强化精细化管理意识，求真务实，不断追求卓越.从点滴做起，在细微处着眼，脚踏实地，把每一细节做到“零缺陷”，只有这样才能真正实现民族企业的长远发展.
竞争中立于不败之地。
企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。
1.企业规范化管理概念
1.1企业管理规范化
企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。
1.2企业规范化管理
企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。
要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。
2.企业规范化管理的内容
规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：
战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：
制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。
2.1战略规划和决策的规范化
在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。
在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。
决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
2.2运营流程的规范化
一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。
这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。
2.3组织结构的规范化
组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。
具体内容包括：
企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。
目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现
组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，达到顺畅的发挥企业能力的目的。
组织结构规范化强调组织架构的设计，应该建立在系统思考的基础上。
各单位、部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于企业的目标来界定自己工作的内容、标准和要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所获得的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。
2.4规章制度的规范化
管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。
其主要内容包括：
管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。
2.5资料信息体系规范化
从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据新流程、新制度的要求，按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资料数据库，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。
2.6管理控制的规范化
企业的规模越来越大，作为管理者对企业的管理难度就越大。
这就需要企业有一套有效的管理控制系统，管理者可以通过这套规范化的系统，对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供应链、产品的品质等模块进行有效的管理和控制，来实现管理者的意图。
使企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。
通过对企业这几个方面进行的规范化，最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。
3.企业规范化管理的作用
3.1规范化管理是企业在内外因素作用下的一种自觉的“内功修炼”
通过利用现代企业管理的观念、方法和手段,使企业的管理不断地完善和健全,从而增强企业解决问题的能力,增强企业抵御风险的能力和对市场的应变能力,提高企业的市场竞争力。
3.2规范化管理具有整合功能
在规范化管理的过程中,可以自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍企业发展的消极因素,最大限度地吸纳积极因素,形成企业的凝聚力和向心力,朝着企业发展的目标迈进。
3.3规范化管理具有约束的功能
规范化管理下的管理模式、管理制度都是开放式的,特别是它的用人制度、分配制度和考核制度都是公开的,也是公正的。
在这种氛围里,积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬,而那些不健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身,因而弃恶从善、追求进步将成为人们的自觉行为。
3.4规范化管理具有激励员工的功能
规范化管理通过对企业人才、资本等要素的重新整合,通过对管理制度的调整,使其达到最合理的状态,让能者有用武之地,使庸者
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