富士康公司发展战略.docx

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富士康公司发展战略

三、富士康的情况介绍

（一）富士康公司简介

1、 公司简介

富士康公司1974年创建于台湾，母公司是台湾鸿海精密工业公司。

富士康

在21世纪前经历了两阶段的发展：

第一个发展阶段是从初创时的1974年至1990年，为探索与立足的阶段；第二个发展阶段是由公司上市的1991年至2001年，为上市茁壮的阶段。

在这两个重要的成长阶段，为富士康树立了茁壮的根基，具备了挑战更高成长目标的条件。

富士康董事长郭台铭先生更明确的定义“从2002年开始，集团将迈向以科技创新为主轴的第三个成长阶段”。

在前两个阶段，富士康已在制造业行业占据了一席之地，并且布局好了亚美欧三大洲的制造版图。

在第三个发展阶段中，从2002年至今，富士康一直在把“制造的富士康”转型为“科技的富士康"，努力将自己变成为一家高科技服务公司。

富士康所经营的主要业务内容包括：

资讯业、通讯业、自动化设备业、光电业、精密机械业、汽车业与消费性电子业，有关之各种连接器、机壳、散热器、组装产品以及网路线缆装配等产品之制造、销售与服务。

目前产品范围可归纳为零组件、模组、系统组装产品。

富士康以中国大陆为中心，逐步建立起世界各地的国际化版图。

在中国各

地40多个城市建立了科技制造工业园区。

超过百万员工，拥有全球电子业顶级客户，专业从事各种计算机、通讯、消费性电子等产品研发制造。

富士康现是世界第一大代工企业，是中国的最大出口商，进出口总额占比是中国进出口总额的3.7%o富士康是富比士评出的全球财富五百强企业，2015年位居第31位。

现在富士康想借由丰富的生产和管理经验，积极改造工厂制造，投入技术研发，发展电子商务领域转型，紧跟知识与网络经济步伐，把富士康打造成科技服务型企业。

2、 公司经营现状

在2000年之后，富士康开始积极进行垂直整合，采取与一般由下游向上

游整合的不同的逆向整合模式，也达到了与国际EMS（ElectronicManufacturingServices）般的一次购足（OneStopShopping）方式，且由于富士康采取由自己负担时间掌控与存货成本的风险，虽然此做法是富士康在面对国际大厂的议价能力压力下，曾面临多次资金不足风险，但也因为高风险的策略，使富士康能持续获取订单。

到了2001年，富士康已成为台湾民营制造业第一大厂的龙头宝座，在这短短的快速成长期间，董事长郭台铭先生独具风格的领导，使富士康在研发与生产上具备了规模经济，并在全球市场上获得国际的认同。

富士康1991年上市时只是年营收23亿元台币，只有连接器一项产品的中小型企业，在1996年开始透过并购拓展营运规模，跨入机构件领域。

郭台铭在2000年、2005年两度调整定位来带动公司转型，十五年来透过并购布局，带动年营收自900亿元大增至4.48兆元台币。

富士康能实现跨越式发展，其独特之处来自由公司的核心竞争力建造。

第一独步提供，速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值，这的六大产品策略。

第二自创了电子件、零组件、模组，机光电垂直整合商业模式。

富士康就能提供全球最具竞争力的“总成本领先"的一站式解决方案给领导品牌厂商。

富士康的机光电垂直整合商业模式，简称eCMMS（electronicComponentModuleMoveandService）o由“自制零组件、零件模块化、快速物流”再加上E化的信息流链接全球客户，全面强化本身的竞争力。

富士康的eCMMS模式具有很大的弹性，以富士康擅长的零组件与模块设计相结合，以发挥快速且弹性的开模、组装工作的模式，并且把服务的范围从零组件，延伸到机械模块、电子模块、系统组装和测试，不但涵盖所有的计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）3C产品更进一步配合全球供应链，提供工程支持与服务。

富士康可以向客户提供任一零组件或模块，及成品组装等服务。

3C产业的上下游都可以成为富士康的客户，未来还可能进入汽车（Car）与各种智能卡（Card）等所谓5C产品市场。

富士康讲求低成本高质量，虽然原料可以节省的成本有限，借由eCMMS模式配合全球布局策略，富士康的营运的效率大大的提高，不但省下了别人所无法省下的营运成本，更借由服务的提供增加获利。

全面强化本身的竞争力。

在全球景气低迷之下，企业为降低企业成本、增加效率，有进行“委夕卜（Outsourcing）”的趋势。

富士康具有全球布局的制造与服务机能、经年累积的模具技术、以及和客户合作开发新产品的技术能力，和客户一起“JointDesign（共同设计）”、快速开发样品及进入量产，以中国为运筹和制造中心，快速地调兵遣将，在欧洲、美国设立据点，成立运作厂房，全球交货。

配合富士康独创地eCMMS模式再加上e化的信息流链接全球客户，富士康朝向全球专业代工大厂之路，已经完成策略布局。

富士康目前紧握上游关键零组件市场，正一步步往下游垂直整合。

从产业链来看，目前富士康是以代工制造为主，处在国际产业价值链的较低端。

以密集的劳动力来进行加工、组装环节，在全球的市场地位、产业结构及核心能力等方面，与先进的工业国的企业相比差距甚大，发展道路还很漫长。

向科技服务业转型，是富士康转型发展的重要战略。

目前，整个集团正在快速转型。

过去做工厂、发展技术，现在要发展贸易，重点是电子商务。

今后所有工厂走自动化、机械化的道路，减少人工的部分。

所以，现在要重点加强对技术和贸易的投入，已经开始在中国进行整体布局，配合国家整体发展战略，大力调结构，全力扩内需。

富士康在大力发展电子商务，利用电子商务直接把富士康的品牌、产品、服务卖给客户。

富士康正在加强创新、努力转型，把“贸・技.工”模式的“工”字早日用自动化智能设备取代，早日成为中国智能制造的领先企业。

富士康想变成一个集“工■技•贸”三合一于一体的国际企业。

（二）富士康存在的战略问题

富士康一直在用集中化战略，集中所有的资源配合苹果公司产品制造，给苹果公司和富士康公司同时带来了巨大成功，让富士康一直位于电子制造服务行业销售额的第一。

同时，富士康通过垂直整合，完整布局产业链上下游，为客户提供低价高质的服务。

富士康公司的现行的一体化战略就是成本领先战略的具体体现。

富士康现在主要集中在整个商业运作模式中代工制造环节，并以大客户为中心的集中化战略，在其他环节着墨太少，整体对抗风险的能力较弱。

此种运作方式与市场距离太远，造成与需求端脱节，跟不上市场变化和时代发展的步伐。

旧的战略具体表现在两方面，一是以规模经济为主轴的集中化战略，通过集中化采购和生产，做到“总成本领先，二是依靠人海战术和人口红利为基础的低成本代工策略，已运行多年。

但在当今的产业环境中，人力短缺，产品呈现多样化和个性化，商业模式变化多样，科技的发展影响产业的变革，让原来的发展模式经营越来越困难，巳不适合当今发展势态。

老旧的战略导致了一系列问题发生。

首先，原来的过度集中化战略，让公司面临极大风险，表现在以下两方面。

（1） 富士康公司业务较为单一。

高度集中于制造代工的业务，这种结构使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险。

在这两大外部因素之下，富士康原有在劳动密集型产业有比较优势，受到较大威胁。

“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，国外国内的对手企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。

加薪对代工企业盈利带来冲击，人力成本持续上升，导致经营利润下降；产品附加值低，利润微薄。

制造业者必须开始思考，如何为客户新增价值，并利用所有可支配的技术，迅速缔造新的价值，提高供应链的能见度，跨界更深入，管理端对端供应链，是降低供应链失败风险的最佳方式。

（2） 富士康公司客户较少。

客户过度集中在欧美几个大客户，富士康目前的业务是主要依靠着苹果这个大客户，与他一荣俱荣，苹果订单需求下降，导致销售额减少，毛利率下滑，受苹果产品需求低迷和代工市场竞争激烈的影响，富士康2015年第四季度利润出现了三年多来的首次下滑。

当前，富士康约50%的营收来自于苹果公司。

但苹果今年已发布了预警称，由于产品更新不吸引消费者，市场需求放缓，实行减产长期化，而且苹果有近20亿美元的库存成本积压需要消化，负效应也传导给供应链，包括采购量降低，并且开始对供应商进行压价，压价对象包括芯片、金属壳加工、电池、马达等供应商，据悉最高压价达到30%o加之苹果未来在印度市场的发展存在诸多不确定性，供应链策略的调整也存在诸多变数，这给富士康的未来带来的不确定性正在加大。

维持现况并无法带动成长，制造业者想在今日的环境中赢得市占率，必须与众不同。

许多业者开始专注于如何转战新的区域市场。

制造业者只有选择投入新的技术以期“把饼做大”，赢得更多的客户需求，或者诉诸激烈竞争以抢夺对手的市场版图。

再者，原始的低成本战略，也面临下面三方面的问题。

（1） 富士康组织方式较为传统，与市场衔接不紧密。

富士康仍以制造为核心来配置公司的各类资源，这种的陈旧的模式无法有效的响应产业链快速变化的要求。

另外，富士康传统的刚性制造系统无法满足消费者越来越个性化的需求。

即便富士康了解到了消费者的实际需求，但现行的制造模式会花费大量的调整时间和耗费高昂的成本，最后仍与市场的变化节奏脱节。

这样的模式也削弱公司的竞争力，不利于未来发展。

（2） 富士康大规模生产制造方式，以人工劳作为主，对工人的需求过度依赖，而现在人力短缺，招工困难。

企业内部自动化和信息化水平不足。

整体科技含量不高，进步提高的空间很大。

现有的一点规模优势，其他竞争对手很容易复制和赶超。

从而影响富士康的长远发展，长期的利益。

（3） 有强大竞争力和应用价值的核心技术储备不足，需要加大研发投入，掌握有价值的核心科技较少，比如半导体，显示，人工智能等等先进科技专利缺失。

这些技术会给现有的产业带来强大生命力和竞争力。

如果达到领先地位，那就设立较高的进入门坎，设置产业壁垒。

虽然富士康曾经取得了巨大成绩，在电子代工制造领域独占鳌头，但是在全球经济变化多端，产业变革突起，国家政策调整，资源成本上升等各种条件下，让富士康面临巨大的压力和极大的挑战。

（三）富士康战略调整的必要性

（1） 从生产手段看，富士康生产方式较为原始，还是主体依靠大规模的

工人来进行传统的生产制造。

而未来，随着信息技术的快速发展，推动了产品越来越智能化和数字化，让制造产品的全流程发生重大变革。

智能技术逐渐融入到产品的整个生命周期中，缩短了整个周期里各个环节之间的时间消耗，提升了运行效率，降低了成本；另一方面，在人力紧缺的当下，在生产中大力应用以机器人为首的智能设备，来提升制造企业的生产效率，降低企业的人力费用是重要手段。

（2） 从发展模式看，富士康现在主要提供传统电子产品生产制造，是原始单调得运作模式。

而当今商业模式发展为生态化是趋势，提供的多样化的服务，让价值链变得更长。

新的发展模式推动了全球制造业的革新和升级，为可持续发展提供力量，让单一的传统制造商转变成整体解决方案提供者。

让产品从企划开始到最后回收利用无缝连接，让企业获得更多或更高利润。

（3） 从组织方式看，富士康是传统的官僚体制。

在企业内部管理方面，以传统层级结构管理企业的内部运行，以串联结构运行，强调管理组织等级分明，强调权利，难于适应市场和企业的多样化需求。

要建立制造企业组织新的竞争力，必须要让内部组织变得更扁平化，要培养开放，协作和分享的新思维。

专业化和精细化是产业分工新要求，柔性化和创新化是生产组织必备条件。

（4） 从发展格局看，富士康过去十年的成功主要靠大客户和中国政策。

现在，

其中的大客户苹果看起来不是太妙，当单一客户不再能支起富士康半边天，富士康必须有新的选择。

而另一个支柱是中国政府，富士康过去十年的快速壮大，搭上的都是