基于员工招聘程序的案例分析.doc

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基于员工招聘的案例分析——以中小型企业H公司为例

一、涉及的知识点

1、招聘的概念：

在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

2、招聘工作的程序以及主要内容：

1）确定职位空缺：

包括数量、质量两个方面，要以人力资源规划和职位分析为基础。

2）选择招聘渠道：

企业的招聘渠道有两个，外部招聘、内部招聘。

3）制定招聘计划：

招聘计划大多都是针对外部招聘而制定的。

4）选择招聘来源与方法：

招聘来源指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘方法指让潜在的应聘者获得企业招聘信息的方式和途径。

5）回收应聘资料：

招聘人员在回收应聘资料的过程中，应当进行初步筛选，提出明显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工作量。

6）评估招聘效果：

对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行：

招聘的时间、招聘的成本、招聘比率、录用比率。

二、案例背景

H公司是一家比较比较典型的中小型外商独资企业，它是美国NASDAQ上市公司，主要经营国外电子、电力、环保、自动化等方面的电子仪器仪表代理业务。

至今已有三十多年的历史，也是较早一批进入中国内地的外资企业。

如今已发展为以代理经营为主，以生产、开发、配套工程以及连锁销售为辅的多种经营型企业，并在国内设有十多家分支机构。

H公司现有员工200人，职位设为三类，即行政管理型职位、销售类及售后服务类。

行政管理类职位较少，只占员工总数的10%，且相对稳定；售后服务类职位主要是售后服务工程师，占员工总数的15%；其余均为销售类，销售类职位则由销售经理和销售工程师构成。

公司管理方式采用扁平式，即总公司下设各办事处或直营店等分支机构，各分支机构由行政管理部、销售部及售后服务部三个部门组成，销售部由各产品部门组成，如环保仪器部、测试仪器部、工程部、通用仪表部、过程仪器部等，各部门均由总公司的相应部门遥控指挥。

随着经济的发展和竞争的加剧，该公司的经营状况逐渐滑坡，人员流动性大、工作不稳定等管理上的问题也逐渐暴露出来。

三、案例陈述

目前，H公司的招聘工作的流程为：

第一步，当出现职位空缺时，行政管理人员把招聘需求提交给总公司行政管理部门，总公司的行政管理人员与该职位所在的业务部门沟通、确认，如果需要招聘新人，则由该部门提出招聘要求，并提交招聘条件。

行政管理部门接到业务部门的招聘条件后，可能做文字上的修改，然后下发给相应的分支机构。

分支机构的行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式，参加招聘会或者借助其他媒介发布招聘广告。

由于业务经理并非人力资源专业人士，他们提供的招聘条件较为简单，只包含学历、专业、工作经历等基本内容。

第二步，等待反馈。

一般情况下，招聘广告发出后都会收到应聘简历，但不同的职位、不同的时间及招聘方式等都会影响收到的简历数量。

例如销售工程师就比售后服务工程师应聘者多；销售工程师中不同的产品部门也不同，如测试仪器部比环保仪器部收到的简历多。

不同时间实施招聘所获得的简历量也有所不同。

如果在整个人才市场供应较充足的时期如每年高校学生毕业前夕，所收到的简历就会比平时多，如果在春节前夕发布招聘信息，获得的简历量就会较少。

收到应聘简历后，由分支机构的行政管理人员进行简历的初步筛选，挑选符合条件的求职简历，然后将这些简历发送给香港总公司的行政管理部门。

总公司的行政管理部门收到简历后转交给相应的业务部门经理。

第三步，确定面试名单。

业务经理对候选人简历情况作出了解反馈后，交给总公司行政管理部门一份面试名单，并确定可进行面试的具体时间。

总公司再将名单交给分支机构，分支机构的行政人员再按照业务经理安排得时间和人员名单开始通知面试。

由于业务部门经理要对该部门所属的所有分支机构负责，所以很多时间他们都在各地区间往返，很难及时处理案头工作，这样等业务经理处理完应聘简历时，已经过去很长时间，一些候选人失去耐心或者认为自己已经被淘汰，转而接受了其他单位的“橄榄枝”。

第四步，面试。

主考官往往由业务经理担任。

由于业务经理时间紧张，每个应聘者通常只安排30~40分钟的面试时间。

面试地点在分支机构的办公室内。

由于时间紧张，准备常常不够充分，很多时候都会出现这样的场景：

一位应聘者如约而至时，前一位应聘者面试还未结束；或是当应聘者已经坐在了主考官对面时，主考官的电话突然响起，考官抱歉地说了声“不好意思”，然后接起电话，被试者只好耐心等待；或者应聘者碰巧按时入座，也无其他干扰，主考官问了一下面试者的名字，然后从一摞简历中找到该人的简历，先是让其自我介绍，然后趁这段时间赶紧浏览简历，再针对一些问题进行提问。

第五步，作出录取决定。

经过前面的面试之后，业务经理对面试结果有了一个大概的印象，如果合适人选，则会马上安排复试，复试时会针对一些初试中没时间了解或了解不够的问题进一步询问，也会针对一些主考官认为非常重要或他感兴趣的问题作进一步了解，薪酬和待遇问题也要与候选人明确沟通。

最后，经过复试，如果主考官认为已经找到了合适人选，则会通知总公司行政部，再由行政部下达聘用通知，招聘工作就算结束了。

如果没找到合适人选，则需重复前面的四步工作，直到找到业务经理认为满意的人员为止。

四、案例分析

（一）H公司在招聘方面存在许多问题，这些问题也是很多中小型企业存在的缺点和不足，包括：

1、缺乏招聘职位的详细描述

虽然企业在招聘时发布了招聘广告，并在广告中罗列了招聘需求和条件，但仔细研究就会发现，这些招聘条件过于简单，甚至是粗略，从招聘广告上很难知道企业到底需要什么样的人才。

2、缺乏所需人才的标准

缺乏科学、细致的工作岗位分析，有的中小企业虽然也做了这方面的工作，但还不够完善，甚至只强调了岗位职责，缺乏任职资格即对人的要求，使应聘者难以知道企业到底需要什么样的人才。

3、对人才的评价方法过于简单

很多中小企业在对人才的评价方面存在过于简单的问题。

现代化的测评手段不仅在方法上越来越丰富，在准备性和科学性上也在不断提高，很多现代化的评价手段已经被大公司普遍采用。

而很多中小企业在这方面还比较薄弱，有的还只依赖一两种传统的方法，降低了招聘的科学性和准确性。

中小企业面临的困难重重的招聘局面，对企业的招聘工作提出了更高的要求。

中小企业应认真分析本企业的招聘工作，发现问题，积极寻找解决办法，不断提高招聘水平，增强竞争力。

（二）H公司招聘问题产生的原因为：

1、缺乏完善的人力资源招聘规划

2、没有进行标准的工作职务分析

3、关键岗位没有建立完备的胜任素质模型

4、招聘渠道没有针对性

5、招聘广告设计过于简单

6、面试不是结构化面试，随意性较大

7、招聘准备工作不够充分

8、对测评工具却大足够的了解和使用

9、对招聘工作缺乏及时全面的总结和评估

（三）对H公司改进招聘程序的建议：

1、建立完善的招聘流程

科学的招聘流程能使招聘工作有条不紊地进行，达到事半功倍的效果，达到人力、财力、物力的价值最大化。

2、完善职位分析，形成完整的职位说明书

对职位进行规范的职位分析，制定详细的工作职务说明书，使招聘有据可依，减少招聘时的随意性和盲目性。

3、确定关键岗位的胜任素质

对于中小企业，可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任素质。

4、运用技术手段对人才是否胜任进行测评

中小企业应根据自身情况选择适当的测评工具，运用这些方法有针对性地对各岗位的胜任特征进行评价，提高面试的有效性

中小企业一般规模都比较小，在生产规模、人员、资产拥有量以及影响力上都不及大企业，无法提供比大企业更为丰厚的薪酬福利，因此对人才的吸引力也不及大企业。

因此，中小型企业更要改进招聘工作，最大限度的挖掘到自己所需的人才。