华南农业大学342综合四农四狂背版八.docx
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华南农业大学342综合四农四狂背版八
决策
1、决策的定义
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会
2、决策的类型
A长期决策、短期决策
长期决策：
有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：
投资方向的选择、人力资源开发
短期决策：
为实现长期战略目标而米取的短期策略手段，又称短期战术决策,如：
企业日常营销、物资储备
B战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：
对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等
战术决策：
又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策
业务决策：
又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
C集体决策与个人决策
集体决策：
指多个人一起作出的决策
个人决策：
指单个人作出的决策
D初始决策与追踪决策
初始决策：
在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：
随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策
程序化决策与非程序化决策
程序化决策：
对例行冋题的决策
非程序化决策：
对例外问题进行的决策
E确定型决策、风险型决策与不确定型决策
确定型决策：
在稳定（可控）条件下进行的决策
风险型决策：
自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定不确定型决策：
在不稳定条件下进行的决策
3、决策的特点
（1）目标性
（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性
4、决策的理论
A古典决策理论
基于“经济人”假设提出的
主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用
B回溯决策理论：
双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化
回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
C行为决策理论
有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
5、决策的方法
集体决策方法
A头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好
鼓励独立思考、奇思妙想
可以补充完善已有的建议
其特点是倡导创新思维，时间一般在1—2小时，参加者5-6人为宜
B名义小组技术：
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供
与决策问题相关的信息
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考
C德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题或机会的意见运用该技术的关键：
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质
决定适当的专家人数，一般10〜50人较好
拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性
有关活动方向的决策方法
有关活动方案的决策方法
A确定型决策方法
适用的条件：
未来情况只有一种并为管理者所知常用的方法
线性规划法：
在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的
最大值或最小值的方法
量本得分析法：
又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
（图解法和代数法）
B、风险型决策方法
适用的条件
未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率
常用方法：
决策树法：
用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法
C、非确定型决策方法
适用的条件：
管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率
常用方法：
小中取大法
大中取大法
最小最大后悔值法
6、决策的过程：
7、决策的影响因素：
（1）环境
环境的特点影响着组织的活动选择
对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
（2）过去决策
过去的决策是目前决策的起点
过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况
（3）决策者对风险的态度
决策是有风险的
决策者对风险的态度会影响其对方案的选择
（4）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（5）组织文化
什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织
对方案的选择与实施
⑹时间
时间敏感型决策知识敏感型决策
计划
1、计划的定义
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
2、计划的类型
（1）长期计划和短期计划：
长期计划：
描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针
短期计划：
具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
（2）业务计划、财务计划和人事计划
业务计划：
组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
财务计划：
研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行
人事计划：
分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
（3）战备性计划与战术性计划
战略性计划：
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：
指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
（4）具体性计划与指导性计划
具体性计划：
具有明确的目标，不存在模棱两可指导性计划：
只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上
（5）程序性计划与非程序性计划
3、计划的实施
目标管理
（1）目标管理的基本思想：
A:
企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现；
B:
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
C:
每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
D:
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
E:
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
（2）目标的性质
目标所具有的特征
A:
目标的层次性：
B:
目标网络
C:
目标的多样性
D:
目标的可考核性
目标考核的途经是：
将目标量化。
目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？
”
E:
目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
F:
目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
G:
目标的伴随信息反馈性
信息反馈：
是把目标管理过程中。
目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
（4）目标管理的过程
A:
制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）B:
明确组织的作用C:
执行目标
D:
成果评价E:
实行奖惩
F:
制订新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法
（1）滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
（2）滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
A:
计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
B:
滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
C：
滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
网络计划技术
（1）：
网络计划技术的基本步骤
原理：
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最
高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：
书本p378页
（2）网络图
在网络图中最基本的三个要素：
工序、事项、路线
（3）：
网络计划技术的评价
A:
能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
B:
可对工程的时间进度与资源利用实施优化C:
可事先评价达到目标的可能
性D:
便于组织与控制E:
易于操作，适用于各行各业和各种任务
4、组织设计的概述
A问题的提出：
第一：
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工；
第二：
管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的；
第三：
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态；设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度
a个人活动与集体活动
组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题
大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系
b管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态
管理幅度：
主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：
组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比
在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
c影响管理幅度的因素：
主管和下属的工作能力；作的内容和性质；主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；工作条件；助手的配备情况；信息
手段的配备情况；工作地点的相近性；工作环境
组织设计的任务
A设计组织的结构是执行组织职能的基础工作
B组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书
职位说明书：
简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件
组织设计的原则
（1）因事设置与因人设置相结合的原则
组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”；并不意味着组织设计中可以忽视人的因素：
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员
任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合
（2）权责对等的原则
要明确各个部门的任务和责任；规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力
（3）命令统一的原则
第一：
统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”
第二：
这一原则受破坏的情况
B和C都指导E
A越过B直接指导E
5、部门化
A、管理劳动的分工
（1）横向的分工：
根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
（2）纵向的分工：
根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限
（3）部门化：
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
B、部门化类型
（1）职能部门化：
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化
组织结构：
优势：
可以带来专业化分工的种种好处
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高
局限性：
不利于指导企业产品结构的调整
不利于高级管理人才的培养
使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
（2）产品部门化
产品部门化：
把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织
优势：
A使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
B有利于企业及时调整生产方向
C有利于促进企业的内部竞争
D有利于高层管理人才的培养
局限性：
A需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部
B各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥
C产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提
高了待摊成本，影响企业竞争能力
⑶区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责
划分给不同部门的经理
影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅；社会文化方面的差异;利弊分析（与产品部门化类似）
6、集权与分权
权力通常被定义为“影响力”
专长权：
专门知识或技能能力
个人影响权：
个人的品质、社会背景
制度权力：
组织中地位（关心的重点）
制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力；制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关
7、集权与分权的相对性
（1）集权与分权的定义
集权：
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：
决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
没有绝对的集权和绝对的分权；我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
（2）组织中的集权倾向
A集权在组织中普遍存在
B集权倾向产生的原因：
组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率C过分集权的弊端：
降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情
（3）分权及其实现途径
A分权的标志：
决策的频度；决策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。
B分权及其实现途径a分权的影响因素
促进分权的因素
-组织的规模
-活动的分散性
-培训管理人员的需要
不利于分权的因素
-政策的统一性
-缺乏受过良好培训的管理人员
b分权的途径：
组织设计中的权利分配；主管人员在工作中的授权
8管理人员的选聘
管理人员
是组织活动的关键资源；人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性；管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心
管理人员需要量的确定
制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量
A组织现有的规模、机构和岗位
B管理人员的流动率
C组织发展的需要
管理人员的来源
外部招聘：
根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员
优点：
被聘干部具有“外来优势”
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织带来新鲜空气
局限性：
外聘干部不熟悉组织的内部情况
组织对应聘者的情况不能深入了解
夕卜聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击内部提升：
组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
优点：
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于使被聘者迅速展开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖”的现象
管理人员选聘的标准
两点说明：
组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作,要求职务担任者具备不同的知识和技能；选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
—贡献
（1）管理人员选聘的标准
A管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提
B正直、诚信的品格
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。
管理人员尤其如此
C冒险的精神要创新，就要敢于冒风险
D决策的能力
管理就是决策，管理过程充满了决策
E沟通的技能
管理人员要理解别人，也需要别人理解自己
9、管理人员的选聘程序和方法
（1）公开招聘A成立选聘委员会或小组B对外公布招聘信息
（2）粗选
对应聘者进行简单的初步筛选
（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核
A智力与知识测验
B竞聘演讲与答辩
C案例分析与候选人实际能力考核
D“处理公文测验”与“无领导小组讨论”
⑷民意测验
征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见
（5）选定管理人员
10、管理人员考评的目的和作用
（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据
管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别
管理人员的工作往往具有较大的特性
管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理
这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响
（2）为人事调整提供依据
根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整
（3）有管理人员的培训提供依据
发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善
（4）有利于促进组织内部的沟通
促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用
11、管理人员考评的内容
（1）关于贡献的考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度；贡献往往是努力程度和能力强度的函数；贡献评估需要注意的问题
应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来
贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评
（2）关于能力的考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力；能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分；孔茨对管理人员考评的方法
根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力
12、管理人员考评的工作程序与方法
（1）考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：
考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
（2）确定考核内容
（3）选择考评者
（4）分析考评结果，辨识考评误差
（5）传达考评结果
（6）根据考评结论，建立企业的人才档案
13、培训与管理队伍的稳定性
（1）管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：
培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培
训，而不需担心为他人做嫁衣
（2）管理人员培训的目标A传递信息
使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务
B改变态度
使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念
C更新知识
及时补充和更新科学、文化、技术知识
D发展能力
提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力
（3）管理人员的培训方法A工作轮换
包括管理工作轮换和非管理工作轮换
B设置助理职务
一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来
另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员
C临时职务与彼得原理
使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力
预防“彼得现象”的产生
14、正式组织与非正式组织
（1）正式组织
是组织结构设计的结果
这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系
维系正式组织的，主要是理性原则
（2）非正式组织
伴随着组织的运转而形成
主要以感情和融洽的关系为标准
15、非正式组织的影响
（1）非正式组织的积极影响
A满足职工的需要
B易于产生和加强合作精神
C对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用
D非正式组织也是在某种社会环境中存在的
（2）非正式组织可能造成的危害
A非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
B非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展
C非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
（3）积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响
允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式
组织提供积极的贡献
16、直线与参谋
（1）直线关系与参谋关系：
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力；直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的
（2）直线与参谋的矛盾
设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求
在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一
虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
（3）正确发挥参谋的作用
解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡
明确职权关系
授予参谋必要的职能权力
向参谋人员提供必要的条件
17、管理组织变革
组织变革的过程与程序
（i）组织变革的过程
组织变革的过程包括解冻-变革-再冻结三个阶段：
解冻阶段：
改革前的心理准备阶段
变革阶段：
变革过程中的行为转换阶段
再冻结阶段：
变革后的行为强化阶段
（2）组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
通过组织诊断、发现问题征兆分析变革因素、选择正确方向
选择正确方向、实施变革计划评价变革效果、及时进行反馈
<2>组织变革的阻力及其管理
（1）组织变革中的阻力：
个人阻力：
利益上的影响、心理上的影响
团体阻力：
组织结构变革的影响、人际关系调整的影响
（2）消除组织变革阻力的管理对策：
客观分析变革的推力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
（无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
）
<3>组织变革中的压力及其管理
（1）压力的定义：
在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
（2）压力的起因：
组织因素、个人因素
（3）压力的特征：
生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应
（4）压力的解释：
对员工而言：
如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要
的；如何减轻和消除不适的压力则是更为
升级会员 