知识管理规划和实施.docx
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知识管理规划和实施
第四部分知识管理规划和实施
16首先得画幅地图
当你走在异乡的城市之中，在陌生的环境中如果没有地图，真是有点寸步难行。
而变革对企业来说正如一种在“异乡”中的摸索，总有些说不出的心痛——前面会有什么困难？
大家是否有力气走下去？
能最终到达目的地吗？
而最糟糕地莫不过于找不到前行的路。
要在这陌生的“异乡”中不至迷失方向，企业就需要一幅能够看到未来的地图——因为人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。
知识管理项目也是一场牵涉到人、流程以及技术等方方面面的变革，诸如如何激励共享知识的文化？
如何理顺知识生产的过程？
如何建制合适的技术系统？
等都是要考虑的问题。
那么，为了保证知识管理项目的顺利实施，首先也还得画幅地图——建立知识管理实施方法论，既帮助企业高瞻远瞩地从大处着眼帮助企业规划未来，又脚踏实地地从小处入手协助员工进行知识型工作。
为了画好这幅地图，最起码得做好以下几项工作：
首先，要认识到知识管理项目的变革本质；其次，要描绘出这幅地图的总体框架；第三，要标出地图上的要点，多个要点相连就构成了这幅地图的核心路径。
知识管理项目本质上是种变革过程
在实际应用中，不同的知识管理项目通常会管理不同的知识，如从R&D知识的管理到管理销售知识；此外，不同的知识管理项目在发起方式上也会不同，如有些会由一个集中的知识管理团队来负责推进，而另一些则可能是自底而上的分散式方式；在业务重要性上，不同的知识管理项目常常也有所差异，如某些知识管理项目可能对企业非常重要，是战略性的转型手段；而另一些则可能是外围性质的改进措施。
当然，不同的知识管理项目也会有相同点，如它们都应该聚焦于知识而不仅仅数据和信息，都要有相关的资源支持等等。
从国内外知识管理的实践来看，知识管理项目可分为四类。
首先是内部知识的交流和共享，这是知识管理最普遍的应用。
这方面的知识管理包括如下一些方面：
建立内部信息网以便于员工进行知识交流，利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境，并制定激励政策鼓励员工进行知识交流，通过放松对员工在知识应用方面的控制、鼓励员工在企业内部进行个人创业来促进知识的生成。
在这方面有大量的应用案例。
1994年，Intel公司微处理器事业部在开发高能奔腾处理器的过程中发现，有6成以上的技术问题在别的小组的开发经验中已碰过并解决了。
由此，他们发起了一个D2000计划，目标是分享“最佳设计方案（BestKnownMethod，BKM）”，提高群体学习的能力。
当时，他们采用的是MOSAIC浏览器，让所有人能够由网络工作站读取资料库的内容。
“要整个组织一起选择合适的题目、制作文件并储存到BKM资料库中，我们由技术经理团队和技术小组共同合作，在组织的各个角落推动BKM计划和整体学习。
”这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约为过去的两倍。
在施乐公司，其内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。
员工可利用该系统阅读公报，查找历史事件，并在虚拟的公告板上相会。
它的知识库里的内容包括公司人力资源状况、各职位所需的技能和评价方法、各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上的重大事件、公司客户竞争对手合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告等。
施乐的知识库里的这些资料可以为它们的竞争情报活动提供很好的素材。
其次是企业的外部知识管理，这主要包括：
供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告；专家、顾客意见的采集；员工情报报告系统；行业领先者的最佳实践调查等。
在现代企业中，为了追求高效率，企业进行了精细的分工，各部门尽可能少地相互重叠，使得交流被降至最低限度。
而组织结构中的个体无论横向还是纵向上离得越远，信息的交流就变得越困难。
实际上，我们对这样一种现象已经熟视无睹：
信息进入企业就消失了。
举一个例子，一个银行普通职员的女友在A企业工作，而他所在的银行正联合B企业收购A企业，负责收购工作的副行长很关心A企业的财务状况（如它的应收款），实际上其手下的女友这几天一直在加班列出A企业的应收款清单，并告诉这位职员这两天不能陪他了。
这样，公司职员手中有一条重要信息，但企业没有向全体职工收集信息的机制，将为此付出代价。
这时看来，信息的传递、利用比收集更加重要，公司信息资产的价值不仅在于存储、提取信息的能力，更重要的在于将信息与特定过程、未知单元进行动态匹配。
第三类知识管理项目是个人与企业的知识生产。
员工的创新能力是企业的一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人力资源管理。
有人根据员工在知识链中的作用把企业内部的人才资源分成了五类，他们是知识生产者、知识商品化的倡导者、知识商品化的领导者、知识分析者和幕后保护人。
最后，管理企业的知识资产也是知识管理的重要方面，它主要实现对内部资产（知识产权以及基础结构性资产）、外部资产（来自客户关系的知识资产）以及人力资产（知识资产的重要载体）这三个方面财产的管理。
摩根·斯坦利的全球指数显示，列名全球证券交易市场的各公司平均市价，是账面价值的两倍。
企业的这些资产在当前的资产负债表得不到反映，有人认为应该在资产负债表上加上一列：
知识资产。
虽然对这种资产的评估是一个挑战性的课题，但这也说明了知识资产的重要性，企业的资产并不是目前的资产负债表所能完全反映的。
比如，瑞典的大型金融服务公司Skandia每年都会对其智力资本进行内部审核，并会将相关信息纳入每年的年报中显示给其股东，其目的之一是通过评估其知识资产而给其投资者增加信心。
虽然有上述四种基本类型的分类，但在实际应用中，知识管理项目常常是多种类型的交叉和整合。
如个人的知识创新能力的培育就离不开内部知识交流和共享的环境，而要对企业知识资产进行全面管理，也需要基于对个人、组织乃至跨组织等不同层次的知识进行审核和管理才能实现。
从决策意义上来看，知识管理项目也注定要整合不同类型、不同层次的知识（图16-1）。
目前，随着企业不断进行IT建设，在加上逐渐融入全球Internet环境，企业的数据不再是匮乏而是有爆炸的趋势，这种数据和信息的汪洋大海不是减小而是加大了企业的决策复杂度。
决策复杂度的提高相应地要求企业提高不同层次的决策能力——从个人的知识能力到组织的协作能力以及整体的前瞻性战略决策能力等等。
而这些能力的提高离不开对知识的整合和管理，具体来说，个人知识创新能力通常需要进行个人知识管理才能得以提高，而进行组织知识管理则可以提高组织的知识协作能力，企业的战略决策能力也离不开对组织外知识的管理，如需要集成客户、供应商、合作伙伴等外部知识。
当然，这并不是意味着企业在规划知识管理项目时要一次性实现对所有知识的管理，而是说从发展的眼光来看，企业应能够逐步实现全面的知识管理。
图16-1不同类型知识管理的整合（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
图16-2深层变革的成长过程（来源：
彼得.圣吉）
知识管理项目不只是一个技术项目，它在本质上是一种企业的变革过程。
彼得.圣吉认为，为了保持变革的持续进行，至少有三种通过相互依存关系而存在的变革强化方法，即强化个人成果、建立有责任感的员工的网络以及改善企业业绩（图16-2）。
对变革创新的投入产生出了新的学习能力和个人成就（R1）；通过非正式的关系网，使参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的企业方式、企业成果并增加了信誉（R3）。
所有这些都使人们越来越愿意投身于变革活动，于是投入的程度就越深。
同样，为了保证知识管理项目的顺利实施，也必须至少能够在上述三个方面取得进展，如通过知识交流和共享提高个人学习能力、通过试点成功而获得示范效应、通过直接的经济绩效而增强信心。
那么怎样才能取得这些成果？
而又如何知道取得了这些成果呢？
所有这些并不只是安装一套系统让大家用就可以了，问题远没有这般简单。
如果说，有关知识管理的理论和方法、系统与技术只是明确了对知识管理的认知，那么接下来的关键就是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。
对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但它往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。
这就涉及到知识管理的实施方法论问题。
就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导，这样才能规范化知识管理项目的实施行为，使知识管理的变革持续、深入地开展下去。
以实施方法论作为“地图”
∙
首先看看企业在实施知识管理时，应该采取怎样的总体思路？
一般来讲，企业自身很难对知识管理的方法及其实施有深入的认识，在其实施知识管理时，需要借助相关咨询公司的力量提供系统的知识管理项目实施方法论指导。
咨询方的项目经验和咨询能力对企业实施知识管理将是很有裨益的，当然这只是一方面，企业方对知识管理的认知及对其实施
∙图16-3企业实施知识管理项目的总体思路（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
∙的支持，也是必不可少的前提条件。
有准备的企业方、有能力的咨询方再加上有效的知识交流和沟通，才能最终导出可操作的实施方案（图16-3）。
这里还需要强调一点，即知识管理项目的实施一定要和企业的愿景和目标相结合，并需要根据业务战略确定相应的知识战略，这样才能使知识管理融入企业的战略之中，真正发挥价值，避免为知识管理而知识管理的倾向。
那咨询方能够提供怎样的知识管理项目实施方法论呢？
这不仅是企业选择合作咨询方的主要评判标准，也是咨询方的核心竞争力所在。
应该说在这方面还没有成熟的方法和理论可遵循，知识管理毕竟不像ERP等项目，后者已经有了相当多实践的积累，并且人们已经总结出一些具有共性的成功经验，某种程度上也已上升为方法论。
而知识管理则不同，一方面实践还尚缺乏，另一方面大量的知识管理实践还多从技术角度出发，对知识管理本身的认知就有偏颇，这些都造成了知识管理实施方法论提炼的困难。
不过，本着对知识管理“技术—社会”系统的认识，再借鉴其他企业信息系统如ERP的实施方法，我们可以试着拨开蒙着知识管理的神秘之纱。
表16-1不同的知识管理导入流程（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
步骤
A公司
B公司
C公司
D公司
1
项目启动
认知觉醒
策略规划
导入前诊断
2
策略开发
策略
问题挖掘
知识创造
3
试点
设计
议题组织
知识分类/存储
4
推广
原型开发和测试
共识形成
知识分享
5
制度化
导入
平台导入
知识更新
6
评估与维护
成效追踪
知识行销
目前，不同的公司在导入知识管理项目时通常会遵循不同的流程（表16-1），如A公司将知识管理导入分为项目启动、策略开发、试点、推广以及制度化五个阶段，这是一种比较宏观的划分方法，缺点是不够细致，没能将具体的实施方法反映出来；而B公司和C公司的导入流程相比于A公司要细致一点，概括出了导入知识管理的主要过程；C公司则聚焦于知识创造、分类、分享、更新以及行销的过程来进行导入，相对来将更加微观一点。
图16-4知识管理项目实施方法论（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
这几种导入流程要直接作为知识管理项目的实施方法论还有所欠缺，因为一种项目的实施方法论最关键地是要反映出在战略规划、业务规划、系统系统以及评估与改进等方面系统性指导意见，并能够将成熟的项目管理、变革管理贯穿于始终。
企业资源管理研究中心AMT在长期的知识管理实践过程中，总结出了一套行之有效的知识管理项目实施方法论（图16-4）。
该知识管理项目实施方法论包括三个层面：
战略层面、实施层面以及保障层面。
∙战略层面对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。
有效的知识管理能够从优异运营、产品/服务领先、客户忠诚以及员工发展等方面对企业战略的达成起到积极而且巨大的推动作用。
∙实施层面一般来讲，知识管理项目的实施包括管理咨询阶段和信息系统实施阶段。
具体来说，分为以下四个阶段：
（1）知识管理战略规划阶段：
分为知识管理目标与愿景制定、知识管理现状评估、知识管理差距分析、知识管理战略制定四个子阶段。
在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。
通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划。
（2）知识管理业务规划阶段：
分为知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义、知识管理系统实施策略制定七个子阶段。
（3）知识管理系统实施阶段：
分为知识管理选型、知识管理实施组织确定、知识管理实施计划确定、知识管理试点实施、知识管理推广五个子阶段。
（4）知识管理评估与改进阶段：
分为持续性的评估和改进两个子阶段。
∙保障层面在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面，主要包括：
（1）认知方面的保障：
利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训。
（2）项目管理方面的保障：
贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。
（3）变革管理方面保障：
有效的变革管理将会大大促进知识共享文化的形成。
认清“地图”上的几个要点
就像一幅地图总有要塞也有小城，既有骨干大道又有旁支小路一样，知识管理项目实施方法论这幅“地图”也有要点，认清并掌握这些要点，我们就可以更有效地按图索骥，确保知识管理项目的顺利实施。
那么，在这幅“地图”上，到底有哪些值得特别注意的要点呢？
对一个具体的知识管理实践来说，通常要从企业战略的角度出发，将知识管理战略和业务战略紧密融合，那么如何实现这种融合呢？
这就是“地图”上的第一个要点——知识管理战略融合模型所要解决的。
在此基础上，就需要对企业的知识管理现状进行认识，如进行现状调查和分析、确定其成熟度、归纳相关需求等，为达到这个目的，我们需要有一个知识管理诊断模型，这就是“地图”上的第二个要点。
有了整体的战略融合模型，又有了诊断模型，这样就可以有针对性地确认企业知识管理项目导入的策略。
如确定什么样的知识管理战略目标？
是一次性全面导入还是渐进导入？
是偏于对系统的管理还是偏于人的管理？
这些是第三个要点——知识管理策略模型要考虑的问题。
在确定了知识管理策略的基础上，还需要一个规范、明晰的、阶段化的知识管理实施路径，同时要强调项目管理和变革促动的作用，这构成了“地图”的第四个要点——知识管理路径模型所要解决的问题。
而为了保证知识管理路径能够走好，还需要有一种机制去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果，并对实施形成反馈和调节。
这就是第五个要点——知识管理评估模型。
图16-5知识管理项目实施方法论中的五个要点（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
这样，五个要点、五种模型构成了知识管理实施方法论的关键路径（图16-5）。
在具体实践中，需要将它们有机整合，具体来讲，就是“以战略融合为出发点，从认知开始，沿知识管理实施路径，以策略推进，以评估反馈，最终实现从现状（AS-IS）到未来（TO-BE）的转变”。
有了知识管理项目实施方法论，认识了实施方法论中的五个要点，可以使企业在实施知识管理的过程中少犯错误，但这并等于说不会遇到障碍和困难。
我们需要对知识管理实施的一般演进规律有个客观的认识，它绝不是一种直线上升的过程，而是一种带有曲线螺旋的演进过程。
事实上，就像人们对知识管理的认识本身就是一个螺旋曲线上升（有期望值膨胀，有幻灭低潮，但最终必然走向生产力高峰）的过程一样，知识管理在企业中实施并最终被采纳的过程也有高潮、有低潮，有决断、有彷徨，并不总会处于一种高涨的幸福状态。
但是，只要我们对知识管理有正确的认识、正确的方法和正确的实施和控制手段，必然能够在实施过程中，描绘出一条幸福的攀升曲线。
17融知识管理于战略之中
∙仅将知识管理视为一种技术系统已愈来愈不合时宜了，知识管理从本质上来说应该是一种“社会+技术”系统，它只有在满足企业战略目标和有利于促进业务绩效的情况下才能真正发挥其效用。
这样，我们就来到了知识管理项目实施方法论这幅地图上的第一个要点。
∙知识管理存在的目的并不是知识管理本身，而是要为了有利于企业整体战略目标的贯彻和实现。
从这个角度看，如何融知识管理于企业战略之中将是对知识管理很大的挑战，也是实施知识管理必须要考虑的问题。
∙要全面地思考这个问题，应该从三个角度展开：
首先，应该明确知识管理是如何融入企业业务为其服务的，要建立起基于知识的企业业务模型；其次，应重新思考传统的战略思维模式，塑造一种面向知识的新的战略范式；第三，知识管理应能够创造业务价值，找出知识管理创造价值的核心杠杆点，将能更充分、有效地发挥知识管理的作用，所以应建立知识管理的价值模型。
将知识管理融入业务模型
企业本质上可视为诸多业务过程的集合，它有输入、有输出，也有相应的受众对象（图17-1）。
从知识管理的视角来看这些业务过程，就是要确定在业务过程中的各个决策和行为点是如何得到知识支撑的。
具体来说，“输入”和知识资源密切相关，由它可以决定“谁”提供知识和提供“什么”知识。
而“业务过程”则视为知识的处理过程，生成“输出”给相应的对象，它用来表示企业的关键业务线。
“输出”则是企业给外部或内部的相关对象提供的产品或服务。
17-1企业业务过程概念模型（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
对于这些业务过程而言，需要考虑的就是知识管理是如何支持和使能这些业务过程的，知识管理是否是一种完成业务的更好方法。
而根据我们对知识管理的定义和理解，它本质上就是一种“由知识内容，通过知识活动，创造知识价值”的过程，而“输入”、“业务过程”以及“输出”正对应着知识意义上“知识内容”、“知识活动”以及“知识价值”，它们之间有着天然的关联性。
为更深入理解知识管理是如何为业务过程服务的，需要建立详细的业务过程模型，Makosky认为一个组织主要包括以下的关键业务过程（图17-2）：
∙核心外部业务线：
生产和提供产品/服务的核心业务线，主要用以满足客户、合作伙伴等利益相关者的期望和价值需求。
一般来说，一个组织具有1-3个这样的业务线。
∙核心研究&开发业务线：
该核心业务线聚焦于组织必须的R&D活动，为核心外部业务线提供优质的产品及服务创造条件，它本身也可以构成一个核心外部业务线。
通常一个组织有1条核心研究&开发业务线。
∙内部战略和政策发展业务线：
用以设计和发展组织的战略方向，并通过整合外部和内部的资源输入，制定相应的政策框架以引导战略的执行并保证执行质量。
一个组织一般有1条这样的业务线。
∙内部管理：
是用来管理组织资源的核心过程或功能领域，通常可以分为“管理”和“支持服务”两类。
17-2企业核心业务线（来源：
LyleMakosky）
由图17-2还可以看出，通常一个业务过程的“输入”还需要接受来自组织外部或内部“输出”的反馈和评价。
比如，“战略/政策发展”业务线既可以生成外部“输出”（如组织的公共政策），也能产生内部形式的“输出”（如组织的战略聚焦和方向等），而“战略/政策发展”的“输入”需要接受这两种“输出”的反馈，才能得到更确实的评价，从而便于作出相应的调整。
那么，对于这几种业务过程线，知识管理到底是如何起作用的呢？
具体来说，就是知识管理是怎样支撑组织提供产品/服务的过程的？
它是否是开展研究&开发业务的一个重要因素？
知识管理能够为战略决策过程提供有效的支持？
它对内部管理活动和支持服务行为能起到怎样的协助作用？
明确了这些问题，才能对知识管理和业务模型的融合有个更加清晰的认识。
我们已经知道，从企业运营层面来看知识管理可分为战略性知识管理、战术性知识管理以及运作性知识管理。
对应于上述几种企业核心业务线，可以认为，战略性知识管理主要为“战略/政策发展”提供充分的知识资源和知识手段，战术性知识管理则能给“核心外部业务线”以及“研究&开发业务线”提供知识型服务，而运作性知识管理主要是为“内部
管理”和“支持服务”环节创造知识交流和应用的环境（图17-3）。
在战略、战术以及运作三个不同层次知识管理的综合作用下，最终为企业创造更多的业务价值。
17-3企业核心业务线和知识管理的融合（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
借知识管理实现企业知识转型
知识管理不仅可以支撑业务战略的实现，还可以对业务战略的制定过程提供直接的支持。
而后者正是战略性知识管理所要完成的重要任务。
企业战略决策的实质是以“与众不同”来推进企业的跃迁式发展，获取未来的收益。
如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意，那么在知识经济时代，战略更多地融合了创新的灵魂。
DELL电脑就是靠在销售方面的创新战略将传统的店铺经营抛在了另一个尘世。
而创新的基石正是知识，无疑，知识管理对于战略决策具有举重轻重的作用。
图17-4融知识管理于战略决策的过程（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
对于将知识管理融于企业整体战略决策的过程（图17-4），主要就是要强调：
为了实现从当前战略向未来战略迁移，除了战略家的思维以外，还需要什么样的知识？
为了得到这些新知识，需要怎样的知识活动？
这一点对于知识经济时代企业的战略决策过程非常重要。
传统的战略强调市场定位，这在稳态环境下很有效，但现在的市场竞争态势大不同于以前，混乱本身已经成为一种秩序。
如何应变市场，如何抓住机会？
这时，仅有战略家思维已经不够了，更稳固的依靠只有知识和知识管理。
从知识角度来看，战略决策过程就是一种基于知识的战略性思考（图17-5），关键是要能够发展出理想的战略性知识。
为此，企业需要首先对自身有一个清晰的认知，即要对以下几个问题进行回答：
我们认为我们现在知道什么？
我们现在实际上知道什么？
我们应当知道什么？
在进行了这一系列思考后，将形成两个主要产物：
我们当前的知识库存究竟如何？
我们到底想往哪儿去（预想的战略方向）？
图17-5基于知识的战略性思考过程（来源：
企业资源管理研究中心AMT）
这从而就引发了两种深层次的思索。
一方面是基于目前的知识库存，适合采用什么战略？
而这种适合我们的战略可能和自己的预想目标并不一致，这就需要对事先战略假定作出修正。
在得到修正的合适的战略方向以后，就有了另外一个思索——在这种给定的战略方向下，我们还需要发展什么知识？
在这个战略性思考过程中，首先需要对企业外部和组织的知识状态及相关趋势进行综合评价，这可视为对知识的SWOT分析。
企业在对外部环境进行评估时，既要考察宏观社会环境的变化，也要对企业微观的竞争状况进行分析。
而在进行组织内部状况进行评估时，需要对企业知识内容、知识实践、知识文化以及知识基础结构等方面进行综合分析。
这样，结合外部考察和内部分析，就可以得出企业当前战略性知识资源的SWOT结果。
对组织评估的关键一点，是要实现组织能力与其市场价值的匹配，确定哪些是其核心能力，而哪些是其非相关能力，只有这样，才能找准企业的战略方向。
台湾知识管理领域的专家陈永隆先生针对知识经济下企业迫切需要转型的要求，从企业战略决策的角度设计了一套知识转型矩阵，包括优势转型、劣势转型、原地转型以及前瞻转型四种方式：
∙优势转型是指企业处于经营颠峰时，通过主要或次要的竞争优势，达到转型目的。
其首要任务是找出企业核心领域，并定义出核心领域的主要优势和次要优势，最后根据优势结构来决定采取原地转型还是前瞻转型。
∙劣势转型是指企业处于经营困境时，为实现成功转型，必须重新设定主要和次要的竞争优势，并积极发展相关知识、培育企业核心领域专长，才能开始企业的转型工程。
劣势转型相对于优势转型更加复杂和困难，企业除了要重新审视自己的核心优势和劣势之外，还必须探求下一阶段的竞争优势所在，才能决定以何种方式转型。
∙原地转型是指
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