中小企业人力资源薪酬体系的建立与完善.docx
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中小企业人力资源薪酬体系的建立与完善
江西现代职业技术学院
毕业论文设计
题目名称：
中小企业人力资源薪酬体系的建设与完善
学生姓名：
指导老师：
宋长华
2011年5月10日
【摘要】在竞争越来越激烈的环境中，人才越来越成为企业成功的关键因素。
为了吸引到优秀的人才，每个企业都使出了浑身的解数，各出胜招。
提高福利、强调培训、提供发展机遇、期权制度等各项有吸引力的措施相继出台。
在这场人才争夺战中，薪酬是一项必不可少的因素，它最直观地反映了人才的价值定位。
因此，如何制定相应的薪酬策略，使之与企业的发展战略相匹配，是摆在人力资源部面前的一个重要课题，对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业尤为如此。
[关键词]：
期权制度薪酬策略发展战略相匹配
中小企业薪酬体系的建设与完善
引言
据最新数据,我国中小企业目前已超过4000万户,占全国企业总数的99.6%,其创造最终产品和服务的价值已占到我国GDP的58.5%,生产的商品占社会销售额的59%,上缴税收占48.2%,提供的城镇就业岗位已占到75%。
中小企业已成为我国经济的活力之源。
但在快速发展中,中小企业也日益显现出许多不足。
近年来,我国中小企业登记户数增长速度已明显减缓,亏损面进一步扩大,除了在获得资金、技术、人才和信息等方面处于弱势地位外,其中一个重要原因就在于中小企业的经营者们缺乏科学、系统的内部管理技术和内部管理制度,尤其是薪酬体系方面。
在众多中小企业中,薪酬体系形同虚设,不仅没有一套完善的设计,甚至企业内部执行起来也缺乏依据。
往往,工人的工资完全由总经理决定,不仅难以起到激励作用,有时还缺乏公允,影响了工人工作的积极性,极大地限制和阻碍了中小企业的成长和壮大。
在调查和走访中,许多经营业主都表达出对于企业薪酬设置的类似的困惑。
中小企业的薪酬体系是在企业创立和发展的背景上逐步形成和发展的。
初创时,工人人数少,规模小,薪酬主要依据个人的观察和经验,参照相关岗位的市场价格,按照工人工作内容和相对贡献大小设置,薪酬水平较为客观和公平,也能顺利实施。
但随着企业成长和规模的扩大,这种简易的经验性方法越来越失灵,造成企业人力资源管理的瓶颈,严重时甚至造成了企业骨干力量的流失。
因此,面对市场激烈竞争的挑战,中小企业现有薪酬体系已经不能适应发展的需求,需要积极探索和尝试适合企业现状和发展的适用薪酬体系。
一、薪酬体系的概念和组成
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
一般而言：
员工的薪酬包括以下几大主要部分：
基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。
在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。
企业中常出现的问题包括以下两方面：
部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。
绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。
津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。
福利特别强调其长期性、整体性和计划性。
福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。
保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。
有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
同时，对员工的突发的事故也没有预防。
二、建立完善的人力资源薪酬体系的意义
20世纪90年代，有学者曾对12个国家1200多名专家进行了“组织应如何利用人力资源来赢得21世纪竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。
其中，在美国专家提出的6项措施中，有4项与薪酬有关，即奖励有为顾客服务意识的员工、奖励有经营意识和生产效率高的员工、完善薪酬制度和鼓励利润分享。
可见，中小企业要在激烈的市场竞争中求生成、求发展，应有一个完善的薪酬体系作保证。
在知识经济时代,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素,组织的薪酬管理在实现自己的竞争优势和战略目标的过程中,具有十分重要的作用。
在现代企业人力资源管理中,薪酬管理历来被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作,这是因为薪酬是企业员工从事劳动的物质利益前提和维持生计的基本来源,同时薪酬制度与薪酬分配也是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点。
一个科学而公平的薪酬体系,是企业成功的重要保证;相反,一个不科学、不公平的薪酬体系会极大地打击员工的积极性和影响企业的经营效益。
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
金钱作为薪酬直接体现,在激励员工的措施中占有相当重要的位置,它所满足的需要不仅仅是物质上的,也有精神方面的诉求。
薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。
当员工处于较低的岗位工资时,他会积极表现、努力工作,一方面提高自己的岗位绩效,另一方面争取更高的岗位级别,该过程会让员工体验到晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦,从而更加努力的工作。
薪酬绝还代表了身份、地位、荣誉,以及在公司中的工作绩效,甚至个人的能力、品行、人际关系、个人的发展前景等。
人们普遍的心理是:
组织发的工资高,说明效益好,有发展潜力,在这样的企业里工作,个人抱有良好的期望和工作热情,就能做出一番事业;相反,工资较低,则说明企业的经营状况欠佳,个人也不会有多大的发展。
另外,在企业内部,不同的部门之间、同一部门的不同职业之间,都存在攀比心理,薪资是工作业绩、能力不如别人的象征。
有效的薪酬激励方式,不但能调动企业员工的工作激情,还可以吸引外来高级人才,为企业进一步发展注入生机和活力。
有效的薪酬激励有着巨大潜力,尤其是适合企业各方面条件的薪酬激励制度,能防止人才流失,并在激烈的人才竞争中取得优势。
薪酬管理体系是企业吸引人才,留住人才的关键。
中小民营企业只有建立科学,完善的薪酬管理体系,才能摆脱人力资源危机，组建最优人力资源团队,从而构筑企业核心竞争力。
三、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题
1.薪酬设计缺乏战略思考。
企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。
薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。
2.对薪酬设计的程序公平关注不够。
一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。
在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。
因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。
广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。
前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。
后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。
当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。
这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。
中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。
4.薪酬计量的方法陈旧。
中小企业在其薪酬管理上，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。
薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往只是走走形式，不注重过程。
也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用。
5.员工的薪酬晋升途径单一。
中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。
人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。
因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。
单一的“官本位”或管理岗位通道，必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患。
6.忽视薪酬体系的“沟通作用”。
现在，许多中小企业都采用秘密工资制。
提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。
同时，信任的问题也一样的存在。
人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。
薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。
因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
四、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。
目前，我国中小企业主要由民营企业构成。
一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。
当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。
因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。
但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。
2.薪酬管理理念滞后。
不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。
将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。
一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
3.现代薪酬管理方法与技术导入不足。
在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。
但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。
五、可供选择的薪酬策略类型
根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型。
（一）激励型
这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业发展的风险，对人才具有强烈的吸引力。
它的特征是固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占的比例很高，个人收入不仅依赖于企业目前发展的现状，也同企业未来发展前景密切相关。
具有代表性的激励型薪酬策略是近年来推崇的期权和期股制度。
这类薪酬策略适合于处于起步阶段或创新阶段的企业，很多中小企业对于加盟的创业人士都进行了配股，大型公司也纷纷推行对于中高层管理人员和核心技术人员的期权奖励制度。
（二）竞争型
这类薪酬策略的出发点是与本行业或本地区企业的薪酬水平相比，制定具有行业竞争力的薪酬水平，达到吸引行业优秀人才的目的。
它的特征是固定收入水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高，给人才的直观感觉是企业的报酬高、福利好、有保障，因而可以带来员工心理上的优越感，但这类薪酬策略一般不太强调员工收入的大幅度提升。
（三）成本型
这类薪酬策略的出发点在于加强管理，压缩开支，尽量降低成本，适合于技术含量不高、需要大量劳动力的行业，这类行业由于进入容易，技术含量低，因此竞争集中在成本的降低上，多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。
但是不应仅仅强调降低薪资，而是应重点强调管理，通过科学高效的管理制度来获得成本的降低，这才可能保持一定程度的竞争优势。
六、适合中小企业的薪酬策略
中小型企业应尽可能地回避企业自身的劣势，充分发挥自身的优势，然后综合考虑三种薪酬策略的组合。
以下是中小企业薪酬策略组合的具体措施。
（一）适合中小企业的薪酬策略组合
企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。
因此，薪酬策略也应是企业发展战略的一个重要组成部分。
对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。
但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一定选择上的风险。
因此薪酬策略应以激励型为主，以未来的预期收益抵消目前收益上的风险，这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力，使之在风险和收益的权衡中，觉得值得冒风险，才能真正地吸引和留住人才。
当然，中小型企业基于自身管理制度的灵活性，考虑以激励型薪酬策略为主，但这并不等同于不考虑薪酬的竞争性和成本性。
有效的激励型薪酬策略同时也是具有竞争力的，这种竞争力体现在对于薪酬的风险收入部分的高低和可预期的程度，如果通过比较，激励型薪酬总收入高于其他类型薪酬总收入，那么，这种激励型薪酬就是成功的和具有竞争力的。
同时，薪酬策略也应符合企业的实力，考虑企业的承受能力。
（二）其他辅助性策略
在制定科学的薪酬策略组合之后，中小企业也应尽量发挥自身优势，采取一系列辅助性措施，提高企业的吸引力和凝聚力，实现企业吸引和留住优秀人才的目的。
1．因地制宜，因需施教，逐渐完善企业的培训体系
为保持对优秀人才持久的吸引力，同时也保持自身的创新活力，中小企业可以采取多种灵活的方式，对企业的人才进行相应的培训。
比如，聘请优秀教师到企业授课，或者鼓励企业核心人才在职学习，再将所学知识传授给企业其他员工，或者将企业发生的典型事件作为员工讨论的课题。
这些方式花费不多，但效果却不可低估。
2．拓宽、加速员工的职业梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间
根据现代管理理论关于“社会人”的论述和马斯洛需要层次理论，员工作为社会的个体，在满足物质需要的同时，也最大限度地追求个人社会价值的实现。
中小企业随着市场的逐步开拓，规模逐渐发展壮大，组织结构也会随着企业规模的加大而扩大，为人才个人价值的实现提供了相当多的机遇。
中小企业应充分利用这一有利因素，善于在实践中发现优秀人才，并大胆地启用和放权，给人才更多自由施展的空间，善于为优秀人才提供脱颖而出的环境的中小企业才能克服自身的劣势，增强对优秀人才的吸引力。
3．营造良好的企业文化氛围
企业文化对于提高企业的凝聚力具有重要的作用。
二战后的日本企业能够迅速地摆脱战争的阴影，成为具有国际竞争力的企业，是同日本企业强调同甘共苦、强调奉献精神的良好企业文化密不可分的。
在今天，这种良好的企业文化仍是企业文化建设的目标，对于处于起步阶段的中小型企业尤为可贵，具有团结、协作敬业奉献态度的企业对于人才会有超越物质之上的精神上的满足，能够激励人才齐心协力，共同促进企业的成长和壮大。
良好的企业文化氛围来自于企业内部的坦诚，即企业的领导者和管理层扩大决策的透明度将企业发展的战略目标和企业的现状实事求是地告诉员工，而不是刻意隐瞒企业发展所遇到的困难，以此达成企业内部的共识。
那么，通过这种坦诚的方式选择和保留下来的人才会真正地做到同企业甘苦与共，成为企业发展的中坚力量。
七、我国中小型企业薪酬管理的对策
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题,参考借鉴国外的成功经验,按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况,提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
1．强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲,一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。
公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。
一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值,还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。
通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间,使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标,激励员工为达到目标而不断付出努力。
同时,要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的,保证大家对自己职业发展的选择权利。
员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中,根据自身的情况确定自己的职业发展目标,所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。
一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的,应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。
根据激励理论中的期望理论,当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时,就会受激励的驱使而付出更大的努力。
同时公平理论又告诉我们,激励不仅受到绝对公平的影响,还受到相对公平的影响。
因此,为使薪酬对员工激励水平最大化,员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的,了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。
公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正,这有利于管理层发现并纠正错误,在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。
公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的,而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性,因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。
公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通,并有助于培养员工的信任感。
2．保持薪酬系统的适度弹性
国内中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。
为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。
不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。
同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。
另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。
这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。
薪酬系统的调整包含两方面的内容:
一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。
对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:
（1）企业在制定薪酬方案时考虑不周,或者是当时的情况发生了变化,在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;
（2）部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员,而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇,这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。
对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广,一般来讲,当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:
a.企业的外部环境发生变化。
如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。
b.企业的发展进入成长期。
处于这个时期企业的业务量不断加大,产品适销对路,市场份额不断提高,企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。
这个时候企业要考虑员工的价值,在分配利润时要兼顾员工的利益。
c.企业进入衰退期或面临较大的竞争压力,产品市场份额不断萎缩,这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本,包括人员成本。
d.企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,存在较多问题,并引起内部矛盾,已经不能适应企业发展的需要,这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。
出现以上情况时,企业应当采取有效措施调整薪酬方案,使新的方案在原来的基础上进一步优化。
当然,一旦发现问题就马上调整也没有必要,应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。
3．中小企业非经济性报酬的运用
员工的需要是多层次的,员工所希望获得的除了物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。
尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。
目前,劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。
企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。
并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工精神薪酬的实现。
在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时,给予精神薪酬更多的关注,真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引优秀人才,留住优秀员工,减少员工流失率。
4．中小企业福利的多元化
福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工提供了生活保障,增强了员工,特别是普通员工的保障心理,对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。
因而,中小企业应重视福利的作用。
中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。
一个途径就是在福利方面进行创新,在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上,设计低成本,多元化的福利项目,使福利的效用最大化,实现薪酬管理的支持和激励功能。
八、中小企业激励性薪酬体系的构建
1．确定合理的薪酬标准。
按照赫茨伯格的双因素理论,在确定薪酬标准时,要注意加大薪酬的激励因素,与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,营造公平、竞争的氛围;同时应体现出学习激励的功能,促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。
确定薪酬标准须考虑以下具体因素:
（1）工作量。
员工的薪酬水平都要受到员工提供的劳动量（数量和质量）的影响,特别是质量,它隐含着劳动者的素质。
（2）职务。
职务越高,员工的责任就越重大,薪酬应相对较高。
（3）资历。
补偿员工在过去的投资和在学习技能时所耗费的时间、体能、智慧,甚至心理上的压力等方面的直接成本,以及因学习而减少收入所造成的机会成本,连续计算工龄并与薪酬挂钩,能促使员工不断地学习新技术,减少人员流动,稳定员工队伍。
（4）企业负担能力及财务状况。
薪酬还须与企业财力和生产力发展水平相适应。
负担过重,超过企业的承受能力,就会造成停产或破产的可能。
（5）地区、行业水平。
企业在制定本单位薪酬标准时,应进行市场薪酬调查,根据自身的战略发展要求制定企业的薪酬标准。
（6）劳动市场供给状况。
当某一类人才缺乏,而市场需求又特别大时,薪酬自然偏高;反之则偏低。
2．进行科学的薪酬设计。
首先,明确本企业薪酬制度的原则和策略,是薪酬设计的是思想基础。
工作分析是薪酬体系设计的物质基础。
职务评价是薪酬设计最关键一环。
根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素,并根据一定的评价方法,按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性,确定其具体的价值。
然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计,确定薪酬结构。
再后,将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级,形成一个职级系列,并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。
在设计过程中必须进行市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的
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