营销价格案例分析.docx
《营销价格案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销价格案例分析.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
营销价格案例分析
营销案例分析"奥克斯 一场彻头彻尾的价格战"
奥克斯 一场彻头彻尾的价格战
在《成功营销•新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》上，在空调行业正式发力才2、3年时间的奥克斯，市场保有率已经上升到第6位，与在空调行业浸泡10多年的第一名仅有7个百分点之差，并以140%多的成长指数，位居空调业最具成长力品牌第二名。
企业介绍：
奥克斯的母公司——浙江宁波三星集团成立于1986年，靠做电能表起家，1994年进入空调业，当时他们的市场定位是国内市场缺乏的高档空调，然而，由于此类产品的市场尚未成熟，奥克斯迟迟未能在市场上站稳脚跟。
2000年后，奥克斯以优质平价的“急先锋”面孔在空调市场频频亮相。
根据奥克斯方面提供的数据，2003年全年，奥克斯空调总出货量250万台，销售额近50亿元，进入行业三甲之列。
也许是进军高档空调的失利使奥克斯大彻大悟，公布空调“成本白皮书”，树立平价形象；公布空调“技术白皮书”，粉碎竞争对手技术突围的企图；提供用户每年的免费检查，将空调业的服务战也拖入价格战围栏。
凭借资金实力，奥克斯打了一场血淋淋、彻底的价格战，令人心惊胆颤，也不免有些疑问——奥克斯价格战的底线是什么？
奥克斯吸引住了什么样的消费者？
在低价格的笼罩下，消费者脑海中的奥克斯能否树立“优质”的品牌形象？
奥克斯能否将已盘踞多年的空调巨头拖垮，从而实现对空调业的洗牌？
如果中国的空调业果真被奥克斯困囿于价格战，行业的未来又会怎样？
迎合市场点燃价格战火
2001年前，空调在国内的普及率相当低，不是不存在需求，而是高昂的价格让大部分消费者望而却步。
正是在这种背景下，奥克斯迎合市场对平价优质空调的需求，扛起降价的大旗，取得了三年三大跨越的业绩。
当年2月，刚进入中国质检总局首批20家空调免检产品行列的奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的降价宣言。
3月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍江山夺美人”计划。
将其40多款机型全线降价，降价幅度高达30%。
到了年末，奥克斯又出新招，聘请当时被国人捧上天的中国国家男足队主教练米卢作为其产品形象代言人，通过米卢的国际知名度来提升自己的品牌形象。
2001年度，奥克斯空调销量达到90.23万台、完成销售近20亿元，成为当年度销量升幅最大的二线品牌之一。
2002年奥克斯最漂亮的两场价格战是公布价格白皮书和进攻广东市场。
当年4月，奥克斯在宣布其主力机型降价的同时，公布空调“成本白皮书”，列举了空调的各项成本构成，使得各大媒体争相分析各主流品牌产品的价位合理性，一时间，奥克斯产品的价格甚至成了市场上同型号空调的市场标准价，奥克斯成功地塑造了平价空调的形象。
广东是空调消费的大省，历来有得广东者得天下之说，但广东本身也是空调制造大省，不仅有美的、格力等领导者，还有和奥克斯一样擅长价格战的行业新秀格兰仕。
但就是在这样一个龙盘虎踞的市场里，奥克斯先在11月下旬发动“一分钱空调”促销攻势，从几个强大的竞争者手中抢走了超过8%的份额。
进入2003年，奥克斯继续主导价格战。
如此连绵不断的价格战，使得奥克斯连续几年名列空调行业成长指数的前列。
奥克斯空调全国市场总监李晓龙坦言：
没有价格战，就没有今天的奥克斯。
将对手拖死在价格战泥潭
市场是一个博弈过程，价格战是奥克斯的法宝，但这并不是市场惟一的竞争手段。
对于其它一些不能或者不想参与价格战的企业来说，跳出价格战的怪圈是必然的选择。
但奥克斯并没有给竞争对手突围的机会，它通过系列行为，使空调行业困囿于价格战的泥潭中。
就在奥克斯价格战进行得如火如荼的时候，一些空调厂商接连推出高价位的富氧、红外线传感、温度传感和换新风等新概念空调。
企图将空调提升到技术战的层面，反制奥克斯的价格战。
但令这些空调厂商大感意外的是，2003年4月23日，奥克斯再度扮演“反叛者”的角色，召集各地几十家媒体，在宁波发布中国空调行业技术白皮书。
爆出空调行业炒作技术概念的种种“家丑”。
奥克斯空调公司总经理吴方亮在会上措辞严厉地批评了行业内盛行的将空调的附加应用技术，炒作成高科技牟取高额利润、误导行业和消费者的不诚信做法。
在白皮书上，奥克斯一一介绍了空调富氧技术、红外传感技术、温度传感技术、换新风等新功能的技术成本及各采用此类新功能空调的销售价格。
一些空调企业因为采用了十余元的温度传感器，而将销售价格提升几百元的行为立即成为了各大媒体相继报道的热门话题。
继连续推出“成本白皮书”、“技术白皮书”之后，奥克斯在2003年12月又与中国科学院联手推出“红皮书”，对目前空调市场上爆炒的 “健康空调”再次进行抨击，并对外宣布，奥克斯之所以首次启动最高警戒等级的“红色”，就是要给破坏中国空调业诚信体系的品牌给予沉重警告。
空调技术战被奥克斯轻易的扼杀了。
业内人士都承认，空调生产出来还只是“半成品”，“买空调三分产品七分服务”已经成为一句俗话。
2003年1月1日，中国首部《家用电器维修服务部等级评定规范》行业标准开始实施，为不愿意参与价格战的空调企业多了一种竞争手段——服务战。
在这之前的2002年12月18日，广东华凌针对《规范》的出台，迅速的作出了反应，启动的全新服务体系，包括：
重新整合全线家电产品服务、全国首创“绿色快车”服务平台、成立华凌用户俱乐部、推出“保险套餐”服务等举措。
但将价格战运用得如火纯青的奥克斯又一次将市场竞争方式扭回到它所熟悉的领域。
2003年3月11日，奥克斯在北京宣布，将投入3000万元人民币，向全国推出空调年检服务，并承诺将在每年年初都对奥克斯空调用户进行免费检查。
这表面看来是奥克斯升级了空调服务战，但3000万人民币的投入、每年的免费检查，已经成为了一个门槛，让那些没有资金实力的厂商不敢再提服务战，这也成为一个变相的价格战。
打价格战的资本
至于为什么奥克斯能够有实力发动价格战，李晓龙的总结是：
雄厚的资金支持和成本优势。
奥克斯的母公司宁波三星集团经过10多年的发展，已经成为拥有25个亿总资产、总销售额突破50个亿（截至2003年8月）的大企业。
集团旗下的最大产品——电能表的年生产能力达2500万台，位居全球第一。
吴方亮曾经放言，有此后盾，奥克斯足以抗衡空调业的任何风浪。
李晓龙对记者说，奥克斯的成本优势主要体现在以下几个方面。
90%的零部件自己生产，而同类企业一般不超过50%，相当一部分企业甚至是绝大部分零部件来自外部采购，自己仅是进行简单发组装。
技术和成本，无疑是制造企业竞争力核心的两个部分。
对于空调行业而言，技术的趋同性使得成本控制在竞争中的意义更加突出。
构成空调的主要配件共有60余种，只要每种成本通过自制比外购低1元，就是60余元，如果产量达到200万套，就是1.2亿元，当然实际数字还远不仅此。
奥克斯一位高层主管曾经说过：
“奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多！
”他举了空调四大件之一冷凝器和蒸发器的例子：
从2000年初自建二器分厂以来，这种关键元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量还更好。
“元器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80%以上的比重。
我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。
”
灵活的民营企业机制、年轻的企业架构是奥克斯成本优势的第二个原因。
吴方亮说：
“传统老企业除了设备陈旧外，还输在企业包袱沉重。
以1.5匹机为例，我们的成本就要比他们便宜200元左右”。
李晓龙进一步补充说，奥克斯因为是新办的企业，没有下岗职工，没有离退休人员，没有任何负担。
而国营企业中有学校、有下岗、离退休职工，企业包袱负担重，经营成本自然就高于奥克斯。
奥克斯成本的降低，还得益于它借鉴了美国零售巨头沃尔玛的天天平价模式—国际大采购。
在奥克斯，加工蒸发器和冷凝器的二器自动生产设备是来自日本的；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进自德国的；制造空调塑壳的ABS粉料是来自韩国的，机身上的所有接插件是购自美国的。
这些设备和原料共有的特点是，品质在全球范围内相对较好，价格相对最低。
中国加入WTO后，随着关税的降低，通过国际化采购，奥克斯得以用更低的代价，获得更多的全球资源。
这就是价格战的资本
用价格杠杆撬动市场--联想
开拓液晶市场三大战役营销案例
9月15日，联想集团发动了自2001年以来的普及液晶的第三次战役，将17英寸液晶的P4主流配置整机价格降到了7999元的最低点。
联想相关人士表示：
“这批电脑的预订情况好得惊人，在接收订单的第一天就订出了4万台，这在现在的PC销售市场上几乎是个奇迹”。
其实这个结果在联想的意料之中，只是前两年类似经历的重演。
2001年6月，在联想发动第一次“液晶风暴”之前，品牌PC标配液晶显示器的比例仅为1%。
而3个月后，这一比例骤然上升到了30%。
2002年9月，联想再度发力，以7999元“P4＋极速液晶”的极速液晶PC彻底颠覆了“万元液晶”的市场。
从联想的一连串市场举动中可以看出联想推广液晶的计划性和步骤性。
明基电通的一产品经理说：
“联想液晶风暴的成功运作是引爆国内液晶显示器市场的催化剂。
”
2001动作之战
市场背景
2001年，全球经济不景气，IT行业全面裁员，市场环境不容乐观。
在此期间，PC市场经历了一场令人触目惊心的价格大战。
但即便如此，第一季度PC市场的销量仍不理想。
从营销和市场运作的角度看，这一阶段，各大PC品牌均缺乏能够有效吸引用户注意力进而点燃起消费需求的“亮点”。
时机选择
在市场萧条、需求萎缩的实际情况，联想希望能够找出市场的亮点，引爆PC市场。
随着Intel逐渐加强市场宣传和降价措施的力度、台湾主板厂商的跟进、微软最新操作系统WindowsXP的即将推出，2001年上半年最后的两个月，国内的品牌PC厂商开始将P4电脑作为市场的主推产品，各家围绕着P4的市场推广战略逐渐形成。
但由于PC产品高度的“标准化”，如仅把P4作为惟一的“营销武器”，各品牌仍旧很难避免随产品同质而来的需求疲软。
那么，如何才能找到让消费者为之兴奋的亮点呢？
国内消费者对液晶电脑有强烈的反响，但直至2001年6月之前，液晶电脑仍未进入寻常家庭———价格门槛过高固然是造成了这种“曲高和寡”的现实，而PC厂商不能拿出适合消费者接受实际的解决方案也是一个重要的因素。
市场策略
联想的市场策略是：
利用自身的品牌、产品（规模化生产）、渠道等优势，强力“干预”液晶显示器的价格体系，迅速推进液晶显示器的普及，打一场漂亮的“运作之战”。
联想决定分四个阶段来实施其“液晶风暴”策略。
第一阶段：
5月21日，率先以破万元的震撼价格推出主流配置的液晶电脑。
此举极大地拓展了此类产品的用户范围，给冰冻已久的家用电脑市场打了一针强心剂，并由此引爆了家用PC的市场需求。
第二阶段：
6月18日的联想消费IT战略发布会，是联想自划分6大业务群组后消费群组的首次策略发布会，会议提出了未来三年消费IT的策略和设想，并将液晶显示确定为未来数字家庭的视频平台。
这一看法得到了业界观察家、国内外同行以及合作伙伴的广泛认可；6月22日，暑期促销进入高峰，将联想液晶电脑的用户范围扩展到了全国各省市，以巩固在液晶方面的市场领先优势。
第三阶段：
7月9日，联想与全球6大液晶显示巨头结成策略联盟，确保了货源，并给竞争对手形成了“可能缺货”的强大压力，从而拉大了与竞争对手的距离，保证了联想在中国PC市场的领先地位。
第四阶段：
8月27日，联想完成了3个月来“液晶高台跳水”的最后一个动作，开始推行“全民液晶”风暴，真正把“液晶”变成了国产PC的标准配置。
值得一提的是，联想液晶风暴直接引发了业界和舆论界关于液晶技术、市场的大讨论，有评论称：
由于联想“横刀介入”，液晶显示器在中国的普及至少提前了两年。
2002产品之战
联想在推广液晶应用方面的不遗余力让更多的国内外厂商如梦初醒。
它们纷纷参与到这场市场鏖战中，并不断推出新的机型来遏制联想的攻势。
鉴于运作之战已经告一段落，而各品牌之间的搏杀开始延展到产品范畴，联想适时调整，打响了液晶电脑的第二次战役。
市场背景
联想预见到，今后的一两年内，市场增长必将趋缓，再加上计算／通信产品的多元化发展趋势，如果厂商不能够在产品方面别出机杼，那么“契机”很快就会变成危机。
液晶显示器的供货形势也发生了很大的变化。
从2001年下半年开始，液晶显示器的主要部件———液晶面板的价格一路上扬，液晶显示器价格随之一路攀升。
这使得刚刚掀起的液晶热潮有所降温。
时机选择
液晶电脑市场正呈现出龙蛇混杂的“乱局”——联想和几个一线厂商坚执“产品高品质”的理念，在整机各个关键元件（尤其是LCD）上不惜工本；同时一些中小PC品牌的液晶机型则采取降低配置、缩减配件的手段抢占市场，这极有可能影响消费者的信心。
鉴于此，在暑促前夕，联想高层考察了韩国液晶显示器市场，发现韩国LCD厂商正在大规模投产第五代生产线，其成品率、液晶屏性能和生产规模等问题，都在一定的程度上得到解决。
再者，由于台湾股市低迷，台湾LCD生产厂商面临巨大压力，急于出货的台湾供应商纷纷“瞄准”联想，联想因此而可以相对低廉的原料价格获得充裕的原料储备。
联想的判断是：
9月份，LCD在中国市场上的价格极有可能下调，而这将为液晶电脑的普及销售创造最为有利的条件。
市场策略
9月19日，联想在毫无任何预兆的情况下，推出了一款标配15英寸超A级液晶显示器的P42.0电脑，售价只有7999元，这令许多电脑厂商大感意外。
联想推出的低价位液晶电脑，打破了消费者心理上的消费壁垒，给想买液晶电脑的消费者下了一场及时雨，必然会促进液晶电脑的全面热销，掀动新一轮的“液晶普及潮”。
联想此举意味着，各大厂商围绕液晶电脑的竞争已由运作战过渡到了产品战。
实施效果
联想所主导的“液晶风暴”打响了第二场战役，在这一战中，联想作为中国PC第一品牌的优势展现无疑。
业界人士认为，联想在此战役中所表现出的“快速反应”能力和“精确打击”能力值得称道。
“快”体现在以迅雷不及掩耳之势推广产品，如果没有强大的资金实力、畅达的渠道资源与一流的执行效率，想要在如此短促的时间内卷起如此壮阔的市场狂澜，那是不可想象的。
“准”是联想的另一优势。
8000元以下的“极速液晶”精确无比地切中了消费者的需求要害以及竞争对手的“软肋”。
联想开启了液晶电脑平民化时代。
液晶显示器渐成为家用PC市场的主流。
2003应用之战
2003年上半年，中国台式PC市场上，品牌之间的竞争开始围绕产品升级、数码应用和服务创新三大核心展开。
市场背景
2003年中国PC市场的品牌格局为一是国内品牌电脑引领家庭消费市场。
二是地方中小品牌发展迅速，在稳固本地市场的基础上展开渠道扩张，意欲从地方品牌过渡到全国性品牌。
从技术和产品的角度看，在联想和广大同行的努力下，2002年液晶产品的用户教育已基本完成，更多的用户开始把目光投注在能够为其带来更舒适体验的大屏幕液晶显示器上。
2003年数码主流化和PC家电化也就成为了各大PC品牌推广其产品时的主题———家用PC成为控制平台、信息终端和娱乐中枢已是势所必趋。
时机选择
由于17英寸液晶面板能够为生产者提供更高的利润，因此中国台湾省和韩国的一些企业纷纷提升17英寸液晶显示器的产能，此消彼长之下，2003年中国PC配件市场，曾一度出现17英寸液晶显示器降价、15英寸液晶显示器却涨价的“怪现象”。
目前，17英寸液晶显示器的市场价格多在3000元～5000元不等，市场上甚至出现了售价低于3000元的产品，这意味着，17英寸液晶显示器有可能提前成为这一领域的主流产品。
市场策略
2003年9月，联想打响了液晶风暴的第3次战役。
将17英寸液晶显示器＋P4主流配置的家用PC降至7999元的消费者心理价位。
之所以把17英寸液晶显示器作为攻占市场的利器，是因为17英寸纯平CRT显示器占据了最大的市场份额，在市场上单买一台17英寸液晶显示器需要3000元～5000元，基本相当于一台PC整机价格的一半。
联想再度拉低大屏幕液晶显示器的整体价位，这表明联想希望以17英寸液晶激起更多消费者的潜在需求，引导消费者积极开掘液晶电脑的应用类型（包含数码应用），并由此开始新一轮的“做饼运动”。
17英寸液晶显示器价格瓶颈的被打破，同时也标志着在软、硬件都已经趋于完美的情况下，数码应用体验的最后一个瓶颈———显示瓶颈被彻底打破，并且可能就是数码应用普及的第二次高峰，这将带来几何级的PC增长，并使PC厂商迎来数码应用普及的第二次高峰。
点评：
舍的目的是为了得
晓燕晓元
联想此次推出的这款售价为7999元的液晶屏电脑，利润绝对要低于联想电脑的平均利润水平，加上各种市场费用和对经销商的激励措施，基本是在微利销售。
可以看到，联想2001年和2002年的液晶大战，利润状况也同样如此。
之所以这样做，联想的目的是想开拓市场，尽快把市场做热。
在看准方向后，暂时放弃一部分利润，以大手笔的投入来进行市场开拓。
这往往是领导厂商的风范：
引导市场而不追随市场潮流。
联想的产品占据着国内家用电脑市场30%多的份额，它的举动对其他厂家的影响不可估量。
联想希望通过自己的行为能让竞争对手迅速跟进，共同把饼做大。
如果市场增长10%，联想就可拿到4%，这是联想一直坚持的“将饼做大”理论的最好体现。
实际上，有时候与竞争对手一起
把市场做大，并适时地放弃一部分利润并不失为一种战略选择，最重要的是能够准确地分析市场形势，毕竟，“舍”的目的是为了“得”
走出低价竞争的陷井
---“寻源香格里拉”线路评析
在旅游业中，因价格影响价值的事例数不胜数。
举个例子来说，同样是去桂林旅游，有的旅行社为了直观上的低价，处处想办法降低成本，游客千里迢迢慕名而来，却为了省钱让他仅游半小时漓江，美其名曰“黄金水道”，难怪不明真相的游客抱怨漓江没啥好看。
这类做法严重损害了旅行社的整体形象和信誉，间接助长了部分顾客只比价格的做法，因为“旅行社的做法都一样”。
在当今的旅行团服务中，有太多的非人性的东西，许多游客感觉，到是到了某个地方，却总显得匆忙，不尽性，想停的景点时间不够，不想看的地方却老被带着去。
最后得个“到此一游”。
究其原因，价格的恶性竟争、部分旅行社注重短期行为，一些游客缺乏旅行经验及一味看重价格等因素所致。
问题是，价格真的是那么具有决定性吗？
答案是：
否！
深圳一顾问公司所做的市场调查显示，以北京游3000元为例，40.80%的人愿意多花200元，有24.1%的人愿多花300元，11.8%的人愿多花500元，4.8%的人愿多花500元以上作为更好的质量保证，加起来有81.6%的人更看重质量而非价格。
人们不愿花高的价格，不是因为花不起，而是太多的旅游经历告诉他们，旅行社的服务仅值这个价。
一分价钱，一分货，现代深知付出与收获的关系：
对于付出（价格），他们更注重自身的需求是否能得到满足。
现在的旅行团价格可谓够便宜的了，而人们更需要的是“有价值的旅行”，是一段时间的繁忙工作后，能让自己身心得以放松，见闻得以增长，人生得以丰富的旅游。
在这样的旅游中，在迷人的山水和朋友般的友情中人们体会到生命力、创造力的迸发，人与人之间、人与自然的真、善、美，这种体验，造就健康、完美的人格。
人们愿意为此付出更高的价钱。
反之，市场上永远有更便宜的价格，直到“货不对板”！
2001年7月9日，《深圳商报》旅游金页刊登了一则标题为“深呼吸一次，足足回味一辈子”的彩版报纸广告，这是一则深圳国旅新景界的稻城亚丁科考探险十天团的广告，给人扑面的新意和震撼，立刻在市场引起强烈反应，第一个报名的是一位酷爱旅游的女医生，她说一看到这则广告就浑身起鸡皮疙瘩（她一兴奋就起鸡皮疙瘩），她由衷地慨叹道：
“终于有旅行社做这样的旅游了！
简直太棒了！
”
这就是深圳国旅新景界和四川省某机构在2001年7－10月间联合推广的新景界稻城亚丁西线，随着环环相扣的整合推广，“新景界”杯西部风光摄影大赛、《新景界西线图片展》、“寻找香格里拉”电视专题片在深圳电视台展播、“寻找都市人心中的香格里拉”有奖问答国庆免费去香格里拉促销活动等，在深圳掀起了“香格里拉”热潮。
当时市场上同样去稻城亚丁十天售价在3800元左右，但新景界西线却卖到了4880元/人，整整贵了一千多，而且在市场上独树一帜，咨询和报名者络绎不绝，最终市场上类似行程的普通团，都很难收到客，低价收到客的又没法实现安全保障，勉强出团的又没有事先调整好游客的心态，到头来由于条件太艰苦而引发游客一系列的投诉，只有深圳与我们合作的这家旅行社始终保持着较高的成团率。
香格里拉西线从七月底开始到十月底共组团几百人次，绝大部分是有钱有闲的人，行业遍及机关、证券、银行工商等，几乎每个团都有港澳台的朋友，他们个个都酷爱旅游，热衷摄影，喜欢尝试新概念的旅游。
“深呼吸一次，足足回味一辈子”这句广告词，后来也成了各大媒体在旅游报道中经常引用的句子，而新景界香格里拉西线更是成为2001年深圳同类旅游中最吃香的线路之一。
给旅行社的启示
在目前很多旅行社拼命压低价格才能做旅游的时期，也能卖比同行高一千多块的线路，而且卖成了市场上的首选品牌。
这里面关键在哪里呢？
关键就在于走价值路线而不是走价格路线。
但具体怎样走价值路线呢？
让我们再回过头来看看这个被称为“最后的香格里拉”尚未被开发的稻城亚丁。
由于去香格里拉的道路非常艰险，现代的都市人要想放下一切独自去历险，往往没有放下现代物质文明的勇气，另外也吃不了这个苦；普通的团队旅游又免不了这个俗，常常走马观花，来去匆匆，根本无法让游客深层次体验到“香格里拉理想境界”的心灵感悟和震撼；一般的旅行社又因为微利而没有能力来专门设计和开发线路；旅游局更苦于摸不准深圳旅游消费市场的脉搏，不知道如何对症下药实效打开深圳旅游市场……种种原因使得“香格里拉”稻城亚丁线一直可望而不可及。
经过深度策划，最后得出结论这不是一条面向大众的普通线路，而是要卖给那些厌倦常规旅游喜欢特别体验和刺激的特种人群。
这类游客并不看重价格，而更看重旅游给他们带来的超值体验。
也就是说卖的是“特别体验的需求”，是价值而不是简单的价格。
那它的价值主要表现在哪些方面呢？
首先是主题定位。
在策划推广中，还有这么一段小插曲，那就是七月底《晶报》上发表了一位读者的随笔《去不了香格里拉》，这是因为“香格里拉”是都市人心中最美的、最真的、最充满和谐关爱的理想国境界，普通走马观花的旅行团是决然到达不了那种境地，若要一个人去旅行，又没有勇气去面对为寻找传说所带来的艰辛考验。
所以那位读者得出了永远也去不了香格里拉的结论。
深度策划人员敏锐地捕捉到了这一城市心态，都市人做梦都想远离世俗的羁绊，远离铜臭的诱惑，远离霸权的纷争，远离暧昧和伤害，去用心寻觅倡导节制、简朴、适度的香格里拉净地。
“香格里拉”最初源自藏传佛教的“香巴拉王国”，美国探险家写的《消失的地平线》一书又把“香格里拉”炒得沸沸扬扬，据考证“香格里拉”并非某个确切的地方，而是整个康巴藏区。
“香格里拉”实际上是在每个人的心里，你可以从绝美风景里捕捉到它的影子；可以透过康巴人文里呼吸到它的气息；可以在千难万险中体验它的真谛；可以在原始文明和现代文明的落差里感悟到它的存在
升级会员 